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六西格玛最新版培训教材

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六西格玛基础知识培训资料

六西格玛基础知识培训资料

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一、六西格玛基础介绍
1.2 六西格玛定义 一般来讲，包含以下三层含义： 1）是一种质量尺度和追求的目标
SIGMA水平 6σ 5σ 4σ 3σ 2σ 1σ PPM 3.4 233 6210 66807 308527 691500 合格率% 99.99966％ 99.997％ 99.38％ 93.32％ 69.15% 30.85%
1
黄带项目
一个月
2
绿带项目
2－3个月
3
黑带项目
3－6个月
15 /37
一、六西格玛基础介绍
项目组织介绍：
项目Leader
成员A
成员B
成员C
成员D
成员E
成员F
成员G
注： 黄带项目：项目Leader必须接受过黄带培训； 绿带项目：项目Leader必须接受过绿带培训； 黑带项目：项目Leader必须接受过黑代培训。
示例
服务业： 交易进行的时间，电话的平均时间 制造业： 周期， 金属纯度， 标准产品率， 质量， 长度， 速度 全部： 预算与实际额 (美元)； 平均客户满意分数； 购入额
离散数据： 百分数 或比例
统计出现次数 及不出现的次数
服务业：
近期申请表，错误发货单的比例
制造业：
全部： 服务业： 制造业： 服务业： 制造业： 全部： 全部：
起草项目章程,使之包括项目描述, 基线方法,商业结果,小组成员和 , 时间计划,正确地使用标杆对比 来建立一些原始的目标 解释完成这个项目 的重要性
流程图
S U P P L I E R S C U S T O M E R S
收集/展示数据 来验证客户需求
客户之声
Inputs

六西格玛(Six Sigma)GB培训资料 1

六西格玛(Six Sigma)GB培训资料 1

为了得到结果，我们应该把注意力集中在Y还是X上？
nY n 取决于其它变量 n 与客户相关的输出 n 结果 n 表征 n 监视
n X1 . . . XN n 独立变量 n 流程的输入 n 原因 n 问题 n 控制
通过控制X来控制Y
统计学基础
（一） （二） （三）
统计学的研究对象 数据类型 数据的分布
公司内在职时间 超过5年的员工
人数
连续数据
测量系统精度允许的情况下可 以将测量对象进行无限有意义
的细分 员工的在职时间
>>统计学基础>>数据类型
连续数据和离散数据的本质区别是…
测量标准是否可以有意义地不断分割 你们的视力度数和是否有伤属于那种类型的数据？
思考
如果可以选择，你希望收集哪一类数据？为什么？
>>统计学基础
什么是统计学？
统计学是一门对总体及其特征进行推测的学科。研究的对 象为随机变量。（随机试验的结果）
>>统计学基础
“六西格玛”离不开数据—— 统计学是基础工具
可是在拿到一些数据后， 我们应该如何入手？
>>统计学基础>>数据类型
现实生活中，我们会接触到大量的数据…比如
重量
温度
时间
速度
——客户感受到的是产品/服务的波动水平 ——不可避免，又不能被完全消除 ——公差是控制波动的有效方式 ——由多种因素引起，主要是输入和方法的波动
>>统计学基础>>数据分布>>数据的衡量指标
缺少波动水平的均值没有实际意义! 你愿意过哪条河流?
平均深度 = 4m
A
B
平均深度 = 4m

6-Sigma培训教材专题培训课件

6-Sigma培训教材专题培训课件
9
顾客需求分类——卡诺模型(Kano Model)
座椅舒适度 车辆不熄火
Y
Excitement Quality (Surprise & Delight)
2
Y=f(x)
3
Performance Quality
Customer Satisfaction
车辆风噪小
天窗不漏水 全景天窗
1
Basic Quality
导看的！ • 执行力缺乏，不严格按照作业指导书执行，简化操作，敷
衍了事。 • 言行不一，有好的程序不执行，程序不好不改进。
4
为什么质量差？
意识改变态度 态度改变行为 行为改变习惯 习惯改变性格 性格改变命运
质量意识的推广程度是产品质量 好坏的重要因素
5
产品质量对企业的影响
• 90%以上的顾客在购买产品时把质量作为第一决定因素。 • 购买后，不满意的顾客：只有4%的人会直接向生产者投诉，
3.4
<10%
99.976%
233 10-15%
99.4%
6,210 15-20%
93% 66,807 20-30%
65% 308,537 30-40%
6 世界级标杆
5
10% GAP
4 业内平均水平
3
10% GAP
2 毫无竞争力
50% 500,000
>40%
1
Source: Journal for Quality and Participation, Strategy and Planning Analysis
x - xbar
-0.886 0.814 -0.246 0.324 -0.006
(x – xbar)2

6西格玛管理黑带培训教材

6西格玛管理黑带培训教材
6 Sigma是Motorola旗开失利(shī lì)的秘密武器 第三页，共29页。
6SIGMA为MOTOROLA带来了什么 (shén me)
• 销售额增长5倍,利润每年添加20% • 实施Six Sigma 管理法带来的糜费(mífèi)
额累计达140亿美元 • MOTOROLA的股票价钱平均每年下跌
工具(gōngjù) 技术
Many tools existed for years
(statistics,DOE...)
多年来，存在与多种工具
战略规划 严厉(yánlì)纪律
What was missing --
Six Sigma!
我们缺少的是
管理(guǎnlǐ)哲学 组织愿景
第十八页，共29页。
Quality Vision
Motorola - 1987
Texas Instruments - 1988
ABB (Asea Brown Boveri) - 1993 Allied Signal - 1994
General Electric - 1995
Kodak - 1995
Westinghouse - 1996 Siemens (manufacturing only) - 1997 Nokia - 1997
到2000年度GE Six Sigma 管理(guǎnlǐ)投入 600万美元,公司获利高达25亿美金,客户收 益5亿美金
30亿美金收益(shōuyì) … 使客户和股东满意
第八页，共29页。
什么是六西格玛
什么(shén me)是六西格
➢ 提高质量的方法(fāngfǎ)
六西格玛是基于统计的质量(zhìliàng)项目. 它是一套改善进程控制的严厉的方法体系.

精益六西格玛培训(第一课)

精益六西格玛培训(第一课)

•
这个问题解决方法与你们团队使用 的方法有多匹配
活动：DMAICS 的各阶段做什么
定义 评测 分析 改进 控制 分享
DMAICS ----- 10个问题i “改进绩效的方法”
Q1. 业务问题是什么？ （背景、问题的定义、对业务的影响）
D Q10. 最终成果是什么？ （成就、流程文档、管理系统、共享等）
Q5. 业务流程中有哪些重大障碍？ （哪些会影响目标的实现的阻碍）
Q6. 每个重大阻碍的根源是什么？
A
（按重要性排序）
Q10i-提升业绩的途经-Q1
Q1: 问题是什么?
• 背景介绍:
– 阐述问题的重要性 – 阐述该问题与整体战略的关系 – 阐述问题与客户之间的关系
• 定义问题:
– 问题是什么? – 问题在那里发生? – 问题有多严重? – 问题和客户的期望或目标的差距？
• 平衡指标的设定:
– 为综合考量业务绩效而设定的与第一提升指标相对应的指标 – 应与第一提升指标有相关的联动性
D MA I
CS
Q10i- 提升业绩的途经 - Q4
Q4:现状和目标是什么?
• 建立数据收集计划，从流程中采集数据 • 建立该流程的改善基准点 • 确立项目的目标（SMART目标设定）
– Specific (明确的) – Measurable (可衡量) – Achievable (可达成) – Relevant (相关性) – Time Bound (有时间期限) • 根据现状及发展目标重新计算财务收益
• VOProduct (产品之声)
– What do I produce – What do I sell or – What does my customer buy

六西格玛培训-01

六西格玛培训-01

输出
高优先级的项目 - 需要改进的产品 /过程 项目的确定SOW - 问题描述 - 项目目标 - 范围和界限 - CTQs - 支持数据 - 小组成员 - 过程所有者 - 项目计划 - 预计收益
实际 目标
A B
C D E
性能衡量
帕雷托图
测量M - Measure 2 确定测量对象
(y)，验证测量 系统。 3 量化目前性 能，估计改 进目标。
项目是由黑带或绿带牵头。
29
4.六西格玛路线图
定义(Define)
1
确定客户的重要因素。确定项目范围。 确定衡量对象（Y）并验证衡量系统。 量化当前业绩，设定改进目标。 确定偏差和缺陷的原因（Xs）。 提供统计数据说明原因是真实的。
测量(Measure)
2 3
分析(Analyze)
4 5
改进(Improve)
4 -Process 改善 结矮的果实 7种基本工具
4 → 5σ : 27倍改善 5 → 6σ : 70倍改善
3 水准 掉在地上的果实 伦理于直观
因此 3 → 6σ ; 19,600倍改善
18
总结
总之，六西格玛是以顾客为中心、数据为导向、通过一个严 谨的过程和一套科学的方法帮助我们发展和交付近乎完美的产 品和服务
Process Owner
-确保团队的参与，项目 结果的质量和控制阶段的 保持。
- 改善结果的承担者 - 提供资源和支持，评价效果
Master Black Belt
- 黑带大师 - 选择、培养、指导黑带和绿带 - 经验和统计技术知识都很丰富
Black Belt
- 专职的改进专家 并有领导能 力 - 受到尊重并有权 威实施改善 - 年轻的、有生气 的 并热衷6σ

6sigma普及培训教材(PPT 58页)

6sigma普及培训教材(PPT 58页)

▪ Unit-单元〔单位〕 ▪ 进程加工的对象,或传递给顾客(gùkè)的一个产品或一次 效劳。如一份定单、一个表格、一米布、一次 效劳等
▪ DPU (Defect Per Unit) -单元缺陷数
▪ 是进程的〝缺陷〞数量与进程输入的〝单元〞数量比。平
均每个单元上有多少缺陷。计算式为：
▪
DPU=缺陷总数/单元总数
结合信号公司从1991年3.42亿美元增长到1997年的 11.7亿美元，延续31个季度坚持了每股利润13%以上 的增长，公司的股价增长了8倍。
第十六页，共57页。
GE Six Sigma 的开展(kāizhǎn)
GE’s financial returns by Six Sigma Projects implementation from year 1996 to 2000
对了 !!它会沿着 异样(yìyàng)的 路去啃这块骨 头。
第八页，共57页。
有失掉(shīdiào)这块骨头的其他的方法吗 ?
第九页，共57页。
有一条更近的路！！
是这条路……
费德会寻觅(xúnmì)这条更近的路吗?
永远(yǒngyuǎn)不会!! 为什么?
由于(yóuyú)费德曾经体验到了成功.
举例：两家原材料供应商的重量随机抽样如下： 供应商1：3.45，4.30，3.55，3.96，3.58 供应商2：3.74，3.73，3.78，3.69，3.92
▪ 客户要求 目标：4.00
公差：+/-1.0
xsup
plier1
3.45
4.30
3.55 5
3.96
3.58
3.77
xsup
plier2
DPU=1200/1500=0. 8

六西格玛(6Sigma)培训资料PPT课件

六西格玛(6Sigma)培训资料PPT课件

13
(6 Sigma ) 關鍵的成功要素
• 策略要素 • 戰術要素 • 文化要素
QXA=E
14
六標準差(6 Sigma)的功用
Resour．ces 利用
決策制定．
．衡量標準
員工工作角． 色釐清
教育員工． ．
企業利潤
．解決問題的 策略方案
．客戶滿意度
15
對六標準差(6 Sigma)的誤解
統計學的． 陷阱
17
建立需要(6 Sigma)的企業文化
• 創造一種 想要改變 的需求
而且
• 抗拒 — 對改變的一致反應
18
Process “0” Before DMAIC
主步驟
A
確認
核心企業流程
確認 核心流程
與 關鍵顧客
B
定義
次
流程產出與 關鍵顧客
步 驟
C
制定
高層核心步驟
流程圖
19
Process “0” – 評估與啟動
691500.0 1.0 308500.0 2.0
66800.0 3.0 6200.0 4.0 230.0 5.0 3.4 6.0
12
六標準差(6 Sigma)的目的
•目的是 --- 品質改善 ------- 錯-------
最終目的是：
品質改善只是 一個工具 而已
增加顧客滿意度 增加企業利潤
: +886-3-4939596; +886-919755225 carl2000@
3
六標準差(6 Sigma)的出現
1980~1990年代全面品質管理時代(TQM)
各部門缺乏整合 高階的冷漠與意願 目標與概念不明確 無法跨越部門解決衝突 重心於技術工具上 培訓效果不彰 只重視產品品質

最新6sigma教材

最新6sigma教材
分析：分析测量阶段收集的数据，确定一组按重要程度排列的影响质量的变量。
改进：优化解决方案，并确认该方案能够满足或超过项目质量改进目标。
控制：确保过程改进一旦完成能继续保持下去,而不会返回到先前的状态.
6sigma教材
培训----项目---成立项目团队--项目运作---项目汇报
定义
测量
分析
改进
控制
一般工作的过程
认识问题
收集信息
分析信息
选择方案
执行方案
监督检查
6sigma教材
DMAIC过程
定义：辨认需改进的产品或过程，确定项目所需的资源。
D: Define
M: Measure
A: Analyze
I: Improve
C: Control
测量：定义缺陷, 收集此产品或过程的表现作底线,建立改进目标。
1 + 1 + 2 + 3 + 4 + 6 + 4 + 3
6sigma教材
6 概述
第5步..…定义 Y (口味)的改进目标
如何定义改进? 将竞争对手作为标竿 关注缺陷 ( 即 口味等级< 7) 明确“可接受的西格玛水平” 设定相应的改进目标
或许5 过程是足够的!
如何确定偏差的主要来源 (Xs)? 厨师大脑风暴 可能的原因是: - 盐的用量 - 面粉品牌 - 烘烤时间 - 烘烤温度 - 发酵粉等级
YEAST
FLOUR
多种来源: 厨师,供货商, 控制条件
分析
6sigma教材
6 概述
第7步.....如何筛选波动的潜在根源(Xs)?
同上测量阶段
确定Y&X的过程能力

6SIGMA培训全套资料

6SIGMA培训全套资料

聚焦问题点阶段
部分分析法
❖以优先级找出问题的核心事项 ❖典型的是：80%的问题由20%产生
❖ 决定活动课题和相关非常勤人员
用逻辑树等方法展开问题后，找出最终区域，选 定经验丰富的工程师来执行课题活动。
31
聚焦问题点阶段
❖ 找出活动课题的具体事项
Brainstorming：在短时间内得出很多主意的办 法
❖ Z4σ 5σ 6σ
6σ能力 •工序的变动（散布）越小工序能力越高。 •其结果标准偏差更小，发生不良的可能性就低。 •通过问题的现象分析把握工序能力（Z）：要提高到6σ水平，统 计上采取什么样的活动？
21
需要什么样的管理？需要什么样的技术
短期的工序能力
❖判断为短期内工序没有外部影响
13
统计基本概念的理解
可以说明拥有高Sigma值的工序，具备不良率低 的工序能力
Sigma值越大质量费用越少，周期越短。
14
统计基本概念的理解
❖ 平均值和拐点之间距离用标准偏差（σ）表示。如果目标值（T）和规格 上下限（USL or LSL)距离是标准偏差的3倍的话，说明具备了3Sigma的 工序能力。
拐点
1σ
μ（平均） T
3σ
USL
15
统计基本概念的理解
❖ 某班学生的国语平均分数是60分，按偏差是5的正态分布的 话，随意抽取一个学生时，70分以上分数的可能性是多少？
68.3%
95.4% 99.7%
测定值（分数） 45 50 55 60 65 70 75
Z-值σ：
-3 -2 -1 0 1 2 3
Brainstorming种类
❖Free Wheeling：全Team员以对话形式即兴发掘Idea ❖RoundRobin：对事件，Team员轮流发掘Idea ❖CardMethod：不经讨论，Team员把Idea写在卡片上，

6 Sigma — 培训教材

6 Sigma — 培训教材

6西格玛管理的实施方法－七步骤法（2/2）
第四步骤：计划及制定解决方法（Plan and implement a solution）： 再利用有经验的员工和技术人才，通过各种检验方法， 当方法设计完成后，便立即实行。 第五步骤：检查效果（Evaluate effects）： 通过数据收集、分析、检查其解决方法是否有效和达到 什么效果。 第六步骤：把有效方法制度法（Standardize any effective solutions）： 当方法证明有效后，便制定为工作守则，各员工必须遵 守。 第七步骤：检讨成效并发展新目标（Reflect on process and develop future plans）。 当以上问题解决后，总结其成效，并制定解决其他问题的方案。
控制计划 操作图表 作业指导书 工业控制 EPC 自动控制 SPC 控制图
6西格玛管理的实施方法－七步骤法（1/2）
目前，企业界对6西格玛管理的实施方法还没有一个统一的标准。 大致上可以摩托罗拉公司提出并取得成功的“七步骤法”（Seven Step Method）作为参考。 ■ “七步骤法”内容如下： 第一步骤：找问题（Select a problem and describe it clearly）： 把要改善的问题找出来，当目标锁定后便召集有关员工， 成为改善的主力，并选出首领，作为改善责任人，接着 便制定时间进度表。 第二步骤：研究现行生产方法(Study the Present System)： 收集现行生产的数据，并作整理。 第三步骤：找出各种原因 (Identify Possible causes) ： 集合有经验的员工，利用脑力风暴法（Brain storming）、控制图（Control chart） 和鱼骨图 （Cause and effect diagram），找出每一个可能发生问 题的原因。

六西格玛最新教材

六西格玛最新教材

销售 纳期延期
过多
不必要的快递
未正确完成销售定单
计划延迟
文件延迟
投诉接待人员
顾客信用度失去
人员流动过于频繁
未使用的能力
事务
对现状缺乏跟踪
过多
6σ 活动概念 3. 6σ活动 本质
▶ Macro
with Micro
!
▶ Working
! Not Working
!
▶ Do it Right First Time !
Exercise: PROCESS MAPPING 请描述你现在的业务过程
统计和业务 3.相互关联的业务流程:SIPOC
投入物
过程
供给者
产出物
顾客
统计和业务
PS: 内部/外部顾客需求
供应商
We Must
vs
做
we Can
顾客
Needs
需要
vs
Wants
我们力求在工时,成本及品质等方面的能力能 满足顾客对交付,价格及品质的期望.
所谓σ 水平就是指标准段内可包含的标准偏差的个数。
☞ 改善后标准偏差将得到改善，那么Sigma 水平又将如何变化呢？
若由5分缩减为2.5分，则变为2 Sigma Level。
若再缩减为一分的话，则变为5 Sigma Level。
标准偏差
也可看作向顾客提供的品质好。
业务水平与 6σ
2. 6σ的含义
☞ 将各个Sigma Level 进行具体数值化比较的结果如下…
• 收集数据证实问 题及过程
• 测量关键问题
• 确定关键因素的根 本原因。
• 验证假设
• 树立改善根本原因 的对策。
• 测量效果

六西格玛普及管理培训教材

六西格玛普及管理培训教材
六西格玛普及管理培训 教材
What is 城市轨道交通 urban rail transport
精品ppt模板
6σ普及培训教材内容
一、6sigma由来及演变 二、 为什么要做6sigma 三、 6sigma定义 四、6sigma组织构架
What is 城市轨道交通 urban rail transport
6 继往开来，开创管理新理念
在这生产过剩的时代
20世纪是生产率的世纪， 21世纪是质量的世纪
What is 城市轨道交通 urban rail transport
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(Joseph M. Juran, 生于1904年， 现 代质量管理的创始人之一， 编著有
《质量控制手册》，提出质量改进“ 三步曲”理论
市场
人事
What is 城市轨道交通 urban rail transport
精品ppt模板
一 矢中的
没有量化就没有管理
If we don’t know, we can not act. 如果我们不知道,我们就不能行动. If we can not act, the risk of loss is high. 如果我们不能行动,损失的风险很高. If we do know and act, the risk is managed. 如果我们知道并采取行动,风险就被控制. If we do know and do not act, we deserve the loss. 如果我们知道并未采取行动,我们一定会受到损失.
What is 城市轨道交通 urban rail transport
精品ppt模板
6 的发展与成果
1987 年 MOTOROLA 摩托罗拉首创 1994 年ALLIEDSIGNAL联信 1995 年 GENERAL ELECTRIC 美国通用电器 …… 美国及世界各大公司（Nokia, Ford Motor, 3M, Toshiba, LG，海南航空公司，春兰集团……)
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12
理解偏差 2.偏差的概念 为什么会发生这种事情呢？
在任何业务中,评价结果的基准不应是平均值,而是以偏差为基准.
正确的判断:在掌握平均的同时，还需了解数据离散的程度（偏差）。 表示偏差值的数据称其为标准偏差，用希腊字母“σ”表示。
Mean/Median/Mode vs Range/Variance/St. deviation
什么是Six Sigma活动?
Six Sigma Process的核心是:
即定义组织内的核心Process，不仅理解偏差和偏差的危害，而且强调统计 性的思考方式和工具的运用，通过分析数据做出合理的决定。
通过活动，可以: 保证内部Process的效率， 满足顾客要求， 减少损耗，提高经营效益， 保证双赢战略，
Environments: 与业务环境,法律等影响到流程的环境相关的原因.
9
统计和业务
5.内部革新活动的核心
改善Process，从而
,
为顾客提供具有稳定性的产品或服务，
是提高品质及产品性能的重要因素。
10
统计和业务 6. 统计理论与统计工具
统计概念
统计用工具
特性描述 分 析 执 行
11
理解偏差 1.无处不在的偏差
3. 6σ过程改进 Define Measurement Analysis Improvement Control
4. 6σ改进工具 Brainstorming Process Mapping FMEA Pareto Chart QFD Rational Subgrouping MSA PCI Hypothesis Test Regression Analysis ANOVA Box Plot DOE SPC Proof Fool
业务水平与 6σ 2. 6σ的实际意义 (99%与6σ品质水平)
99% 正确性(4σ Level)
发送 300,000封的信时
3,000 封出现误送
启动 500,000 台计算机时
500年间每月 会计结算时
电台在一周的 播放时间中……
4,100 台无法启动
50 个月的收入 支出金额有误
停止播放 1.68 个小时
4σ 0.99379 0.98762 0.98149 0.97539 0.96933 0.96331 0.95733 0.95139 0.94548 0.93961
28
6σ 0.9999966 0.9999932 0.999989 0.999986 0.999983 0.999979 0.999976 0.999972 0.999969 0.999966
为了判断偏差的大小需要有一个标准;这样和标准比较，就可以判断大小 比较标准偏差和标准得出的值称为Sigma 水平（σ水平）。
在R&D中 在工厂中 在其他部门中
23
业务水平与 6σ
1. σ 水平值的计算
▶ 维修中心规定修理时间是三十分钟，现测得某周平均为25分钟,标准偏差是五分钟。 ● 现在修理时间控制在20~30分之间。
6σ 活动概念 1. 6σTree
30
6σ 活动概念 2. 6σ活动定义
一种灵活的综合性的促进绩效的系统方法. 通过它获取,维持,最大化公司的成果利益. 它需要对顾客需求的理解,对事实,数据的规范使用,统计分析,以及对管理,改进,再发明业 务流程的密切关注.
一个统计学的
一项提高质量的 一种提高企业竞争力的 一种
若再缩减为一分的话，则变为5 Sigma Level。
标准偏差
也可看作向顾客提供的品质好。
24
业务水平与 6σ
2. 6σ的含义
☞ 将各个Sigma Level 进行具体数值化比较的结果如下…
σ Level
良品率: % 不良率:PPM
过程能力Cp
6
99.99966
3.4
2
5
99.9767
233
1.67
文件延迟
投诉接待人员
顾客信用度失去
人员流动过于频繁
未使用的能力
事务
对现状缺乏跟踪
过多
6σ 活动概念 3. 6σ活动 本质
▶ Macro
with Micro
!
▶ Working
! Not Working
!
▶ Do it Right First Time !
Six Sigma is about doing what is right,Not necessarily doing what is easy.
5. How to Implement the 6σ 六个主题 PFSS: 计划与控制 OFSS: 角色, 职责与培训 IFSS: 项目选择
6. 6σ 活动中的障碍分析
2
6σ基本理念
Six Sigma Thinking
1. 6σThinking 业务过程的统计性思考 理解偏差 业务水平与6σ 6σ活动概念 基本统计知识
3
统计和业务
1.统计性思考方式 统计性思考方式是遵循如下三个原则,与学习和行动相关的一种基本原理.
• 业务是相互联系的
All work occurs in a system of interconnected processes.
• 所有的过程总是会存在
Variation exists in all processes.
35
6σ 活动概念
6. 6σ活动方法与工具
步骤
目标
• 识别问题 • 定义，识别需求 • 设定目标
• 收集数据证实问 题及过程
• 测量关键问题
• 确定关键因素的根 本原因。
• 验证假设
• 树立改善根本原因 的对策。
• 测量效果
• 树立效果维持管理标准
常用工具
• 直接调查 • QFD • Process Mapping
33
6σ 活动概念
4. 6σ活动的优点
•减少成本; •提高生产力; •增加市场份额; •保留顾客; •缩短周期(循环时间); •减少错误; •改变公司文化; •改进产品/服务.
● 我们能极大满足顾客需求，同时创造
34
6σ 活动概念
5. 6σ业务改进 Step
R&D：Research & Development , Design. Mfg: Manufacturing TQ: Transaction Quality
8
统计和业务 4.过程输出的偏差因素: 5M1E
Man:
人们的风格,能力差别等与人相关的原因;
Machine:
机器性能的差异设备的老化等与设备(机器)相关的原因;
Material:
与投入的材料相关的原因;
Methods: 与开展业务的方法相关的原因;
Measurement: 与测定工具的精密性及正确性等计量设备相关的原因;
6σ Level 只有1 封出现误送
仅有两台无法启动
仅0.018 个月的 金额有误
仅停止播放1.8 秒
26
PROCESS MAPPING VA vs NVA
27
业务水平与 6σ
2. 6σ理念 : 隐形工厂及累计收率
加工1
检验
加工2
检验
产品
分析
分析
修理/调整
修理/调整
设计
10 阶段
制造 销售
Step 1 Step 2 Step 3 Step 4 Step 5 Step 6 Step 7 Step 8 Step 9 Step 10
• 理解并减少这种偏差就是
Understanding and reducing variation are keys to success.
4
统计和业务
2.Six Sigma 活动的基本原理 不满足于过去的经验,能够提出” “为什么” 的问题, 从而学到知识,并在学习的基础上寻求恰当的行动方案的工作姿态.
5
Exercise: PROCESS MAPPING 请描述你现在的业务过程
6
统计和业务 3.相互关联的业务流程:SIPOC
投入物
过程
供给者
产出物
顾客
7
统计和业务
PS: 内部/外部顾客需求
供应商
We Must
vs
做
we Can
顾客
Needs
需要
vs
Wants
我们力求在工时,成本及品质等方面的能力能 满足顾客对交付,价格及品质的期望. Need Do Interaction.
6σ管理者课程
Six Sigma for Manager
1
Content
1. 6σThinking 业务过程的统计性思考 理解偏差 业务水平与6σ 6σ活动概念 基本统计知识
2. 6σKey Word CTQ Vital Few DPU / DPO / DPMO Cp / Cpk YFT / YRT / YND Z bench / Z level Y = f (x) DMAIC
4
99.379
6,210
1.33
3
93.3193
66,807
1
2
69.1463
308,537
0.67
☞ 6 Sigma 水准下，执行百万次业务时脱离顾客要求的情况只有三到四例， 与其相应的数值就是3.4ppm(Parts per Million).
☞ 3.4ppm 象征
☞ 每向上1σ，纯收益增加约
25
标准偏差
平均
通过对过程均值及 偏差的分析对比:
•评价 •确定 •验证
20
理解偏差 7. 误差的理解
目标
技术
21
理解偏差 8.标准正态分布与水平 (Z值)