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壳牌成功秘诀：“上下同欲”—人性化管理日前，企业人性化管理正在成为人们热议的话题，而壳牌作为人性化管理的先行者，在历经一百多年的风雨变迁后，已成为世界500强知名企业。
壳牌在经营管理上的这些成功经验，值得我们去研究与关注。
宽容——但对道德错误“零容忍”当今，企业人性化管理正在成为全球的发展趋势，并被欧美企业广泛采用。
所谓人性化管理，就是要在企业管理的过程中充分注意人性的要素，以充分挖掘人的潜能为己任。
只有如此，才能使员工怀着对企业满意或满足的心态，以最佳的精神状态全身心投入到工作当中去，从而提升企业的运营效率。
壳牌作为这一理念的先行者，始终贯彻于其全球统一的核心政策之中，“宽容”就是壳牌在人性化管理上的重要特征。
在壳牌的管理理念中，只要员工的行为与公司的价值观没有原则性的冲突，公司对员工的一些“边缘化”行为，总是本着以宽容的心态来对待。
这种管理思想的出发点，是基于对“人性本善”的认识，它与中国儒家思想中的“人之初，性本善”有异曲同工之妙。
在宽容的管理思想下，壳牌相信和善待员工，并鼓励员工的创新性探索，容忍他们在工作中出现的各种“非道德性”失误，以期在企业内部创造一个宽松和谐、充满创新精神的工作环境。
从某种意义上来说，宽容的管理思想是壳牌能够长期保持凝聚力的主要原因，也是壳牌能够历经百年而仍能茁壮成长的主要因素。
彼得·圣吉曾经总结了短命企业的三个通病之一就是缺乏想象力和承诺的工作环境，因此企业的活力应该来自员工在工作中的成就感。
而员工的成就感，显然离不开企业的“宽容型管理”。
壳牌的宽容管理还表现在：即使员工在合同期未满之前主动辞职另谋发展，公司也不视作是对自己的背叛，而是成人之美，给员工重新选择工作岗位和人生道路的权利，并真心祝愿他们能找到更好的工作平台。
即使要解雇某一个员工，公司也从不否定他的工作能力，而只是认为这个员工的工作技能及工作理念不适合在本公司工作。
这样让他在离职的同时，能够保持一种良好的心态去面对今后的人生道路。
北京印刷学院校级优秀课程 《人力资源管理》案例集●员工选聘●员工培训●员工激励●薪酬设计●绩效管理●留住人才目 录IBM：首创年薪制 (1)联邦捷运：可变薪资，总体薪酬 (3)壳牌：简便一贯，因“国”制宜的薪酬系统 (6)星巴克：价值驱动，员工第一的全面薪酬体系 (9)W.W.格林格尔公司：为了统一行动而改革薪酬计划 (12)李维.斯特劳斯公司：把公司价值观和绩效整合到一起 (17)IBM：薪酬自助策略 (21)上海贝岭：薪酬再造，股权计划 (25)飞利浦：全面实施绩效计划 (28)奥斯拉姆.塞尔维尼亚公司：系统的绩效管理 (30)朗讯：绩效评估制度 (35)通用汽车：绩效改进制度 (39)Math Works公司：实施“利害相关计划” (42)五星啤酒：机制探索，绩效争议 (46)灵化集团：四优管理，绩效考核 (51)福利特金融公司：留人“三重”策略 (56)健康服务医疗公司：全新的留人措施 (60)IBM：培育留人环境 (67)索尼：人性化管理与留人 (71)松下：听取下属建议 (76)本田：营造自由环境 (79)杜邦：分散股权，留住人才 (82)微软：设立“技术级别”，留住人才 (84)今日：精诚合作，留住人才 (87)案例1IBM：首创年薪制老沃森总是愿意把命运同员工们连在一起，因为他出身贫寒，从小就体会到穷苦、艰辛劳动和失业的味道。
所以他竭力试图消除白领劳动者和蓝领劳动者之间的差别。
老沃森不仅为IBM工厂的员工提供有保障的工作和优厚的报酬，而且多年来IBM的退休金完全是根据年资确定的，而不是根据薪水或职位确定的。
这对老沃森大有帮助。
在30年代和40年代，美国多次发生劳工骚乱，工会运动风起云涌，组织者们严厉抨击一些公司为其经理们提供的优厚退休金。
老沃森制定IBM的退休金不根据职位而根据年资，其动机并不是不让员工成立工会，但实际上却有效地起到了这种作用。
IBM是由老沃森辛辛苦苦创建起来的江山，它同老沃森的联系总是比同小沃森的联系更加密切。
1.壳牌HR：核心价值观的守卫者核心观点问题：企业价值观的落地，一直是困扰企业管理者的难题，HR通过何种方法扮演怎样的角色能帮助企业将价值观从喊口号变为深入人心的，被员工认同的价值观呢？观点：百年企业壳牌认为，壳牌的人力资源扮演着重要的角色，就是核心价值观的护卫者和管控者，公司的行事方式最终体现的就是员工的行为方式，落实价值观的重要做法就是制定员工的行为规范并严格执行。
解决方案：HR对核心价值观的坚守；明确的规范；充分的培训；不容置疑的执行；HR对业务的支持；选人注重发掘领导潜力；育人注重培养领导力；有些自信满满的大学应届毕业生在找工作时喜欢先试一试SRD(shell recruitment day)，一旦通过这个证明就有望成为敲开外企大门的通行证，许多外企也认为壳牌评价中心SRD是很厉害的招聘程序，应聘者有了它，甚至可以不用再走全部招聘流程。
SRD名声赫赫的背后体现着壳牌卓越的人力资源战略，他从选人开始到HR的每个环节都坚持最高标准，目的是捍卫壳牌的核心价值观甄选具有领导力潜力的人才，实现公司业务的持续发展。
壳牌是一家全球化的能源和化工集团，总部位于荷兰海牙2013年营业收入达到4512亿美元，在2014财富世界五百强排名中名列第二，这家历史长达一百多年的企业,历程风风雨雨，依然保持全球领先地位。
光环之下，它成功的关键是什么？壳牌中国有限公司人力资源副总裁王晶认为，成功的原因很多，但很重要的一点是壳牌一直坚守和实践核心价值观～～诚实、正直和尊重他人～～指导公司一切工作，这也是壳牌商业原则的基础。
口号易喊，落实很难。
壳牌人力资源扮演的重要的角色就是核心价值观的守卫者和管控者，具体来讲是从护卫和塑造企业文化入手，最终达到捍卫核心价值观的目的。
因为企业文化是核心价值观的体现。
除核心价值观外，壳牌的企业文化还包括彼此信任，开诚布公，团队协作，专业精通，并以自己从事的事业为荣，表面看壳牌的核心价值观，非常浅明并不深奥，但要做到位却不容易。
浅析壳牌公司的选人用人机制壳牌公司是世界上最大的能源公司之一，该公司创始于19世纪，目前拥有约90,000名员工。
选人用人机制是公司经营成功的关键之一，其重要性无需赘言。
本文将从三个方面分析壳牌公司的选人用人机制：招聘机制、人才培养和绩效管理。
首先，招聘机制是选人用人机制中的重要方面。
壳牌公司非常关注招聘流程和招聘标准。
面试者必须通过多轮面试（通常包括初试、复试和终试）。
考官通过审查候选人的履历、参考信和推荐信以及面试表现来决定最终是否录用他们。
在壳牌公司，面试官是由公司高层和中层管理人员组成的团队，以确保所有的决定都是公正、专业的。
其次，人才培养是壳牌公司选人用人机制的另一个重要环节。
壳牌公司的人才管理模式以“学习型组织”为基础。
公司鼓励员工参加内部培训项目和外部培训项目，为员工提供发展计划和晋升路径。
此外，公司重视成功的带教和教练领导，提供导师计划和领导培训，以强化员工的领导力和工作技能。
最后，绩效管理是选人用人机制中的重要部分。
壳牌公司的绩效管理是通过设置清晰的工作目标、提供反馈和评估以及奖励和激励机制来实现的。
公司鼓励员工管理自己的绩效，并提供个人开发计划和晋升机会。
此外，公司实行团队绩效管理，以保证个人绩效与公司战略目标相一致。
在壳牌公司，绩效管理是综合评价员工表现、奖励和激励的重要机制之一。
总之，壳牌公司的选人用人机制是一整套完善的人力资源管理系统，它着重于招聘、人才培养和绩效管理。
这些机制相互补充和支撑，确保公司能够吸引和留住最好的人才，并实现公司战略目标。
随着市场和盈利挑战的不断变化，壳牌公司将不断改进和发展其选人用人机制，以保持公司的竞争优势。
壳牌公司的六大核心竞争力白洁【摘要】作为石油行业的常青树,著名的壳牌公司之所以能够在纷杂的国际化竞争格局中占据翘楚之位,剖析其历史发现根源在于壳牌公司所具有的系统性整合竞争优势.而这种优势的取得是六大核心竞争能力之间协同发展,相互作用的结果.【期刊名称】《企业管理》【年(卷),期】2012(000)005【总页数】3页(P48-50)【作者】白洁【作者单位】中国青年政治学院【正文语种】中文作为石油行业的常青树，著名的壳牌公司之所以能够在纷杂的国际化竞争格局中占据翘楚之位，剖析其历史发现根源在于壳牌公司所具有的系统性整合竞争优势。
而这种优势的取得是六大核心竞争能力之间协同发展，相互作用的结果。
一、国际化发展能力壳牌公司的英荷共有属性，使企业拥有多元文化的发展理念，使其在世界范围内开拓市场占据优势。
一方面，荷兰元素强调技术的力量，这种技术为上的精神，无论是在内在动力的推动作用上，还是在技术实现的外在保障上，都可以帮助壳牌公司在全世界范围内搜寻原油气田；另一方面，受早期大英帝国的影响，英式文化元素在某种程度上代表着一种世界范围的通用语言，这种语言使壳牌公司拥有无障碍的商业交往能力，在世界范围内自如开展活动。
壳牌公司在油气勘探开发方面一直推行的是国际化油气勘探战略，以强大的下游技术换取同产油国石油公司的合作。
技术研发投入力度的加大，使壳牌公司能够向海洋油气资源方向发展，凭借高超技术进入近海领域开采石油，获得那些开采成本高、需要高技术、离市场较远地区的石油资源，这种方法一直沿用至今。
例如，1947年，壳牌公司首次在墨西哥海湾进行了具有商业可行性的近海石油钻探，开启向大海“索要”石油的先河，两年后它在这里得到了自己的第一桶海底石油。
到1955年，壳牌公司已经拥有了300口离岸井，其中大多数在海湾地区。
除了通过高端技术来获得石油开采权之外，壳牌公司还善于灵活应用兼并收购措施解决石油资源问题，通过控股一些地方的石油资源，实现资源的全球化布局。
浅析壳牌公司的选人用人机制【摘要】本文主要对壳牌公司的选人用人机制进行了浅析，包括招聘流程、员工培训、激励政策以及绩效评估体系等方面的研究。
通过对壳牌公司的人才管理机制进行分析，可以看出其在招聘、培训、激励和绩效评估方面的优势和特点。
在招聘流程分析中，壳牌公司注重人才选拔的专业性和科学性；在员工培训方面，公司建立了一套系统完善的培训机制；在员工激励政策方面，公司提供了多种激励手段，鼓励员工积极投入工作；在绩效评估体系研究中，壳牌公司建立了科学的绩效评估体系，以激励员工提升工作绩效。
壳牌公司的选人用人机制具有明显的优势，为公司的持续发展奠定了良好的基础。
展望未来，壳牌公司可以进一步优化人才管理机制，不断提升员工素质和企业竞争力。
【关键词】壳牌公司、选人用人机制、招聘流程、员工培训、员工激励、绩效评估、优势、发展方向。
1. 引言1.1 背景介绍壳牌公司作为全球知名的跨国石油公司，拥有悠久的历史和丰富的经验，其在选人用人机制方面一直备受关注。
壳牌公司的人力资源管理一直被视为业内的典范，其严谨的招聘流程、全面的员工培训机制、激励政策和绩效评估体系备受赞誉。
通过深入分析壳牌公司的选人用人机制，可以为其他企业提供借鉴与启示。
壳牌公司通过精心设计的招聘流程，确保每位员工都是经过严格筛选的人才，从而为公司的发展提供了有力支持。
壳牌公司注重员工的培训和发展，在不断提升员工的专业技能和管理能力的也为员工的个人发展提供了广阔的空间。
激励政策和绩效评估体系则为员工提供了明确的目标和奖励机制，激励员工不断努力提升自己的绩效表现。
通过对壳牌公司的选人用人机制进行深入研究，可以发现其在人才管理方面的优势和创新点，为其他企业提供借鉴和参考。
在未来的发展中，壳牌公司可以进一步完善和创新其选人用人机制，以应对不断变化的市场环境和挑战，保持企业的竞争力和持续发展。
1.2 研究目的研究目的旨在深入分析壳牌公司的选人用人机制，探讨其在人才招聘、培训、激励和绩效评估方面的策略与实践。
壳牌石油：HR 必备三项基本素质要有超于一般的成熟度壳牌是非常大的跨国组织，中国是其第一大增长市场。
壳牌的业务部门涵盖了润滑油部门、沥青部门、特种油部门等。
王颖认为，人力资源部门首先要保证企业业务的快速增长，要变不可能为可能。
HR 要做的是支持其他部门不断努力，通过一些小小的活动、一个小小的想法，改变整个公司的工作氛围。
所以HR 要有四两拨千斤的想法，要不断加强能量的分享。
因此，王颖认为HR 的工作是经验学科，而不只是知识。
“HR 首先要有超越别人的成熟度。
当一个人遇到事情的时候，他的反应、情绪、做事情的有效性都与年龄和成熟度有直接的关系。
”王颖这样说。
需要开阔的眼界HR 部门作为企业的一个职能部门，在正常的企业运营活动中是服务和支持的角色，相对其他部门而言，其工作有滞后效应。
因此，大多数人对HR 存在较大的偏见，包括HR 工作者自己，往往困惑于自身价值实现的途径，并且以此作为抱怨的借口。
对于这一现象，王颖则强调开阔眼界对HR 非常重要。
“HR 要有开阔的眼界和视野，如果能够看到国内国外、民企外企，看到所在的市场，看到公司内部业务的分工和公司外部的问题，从不同的角度来对人和对整个业务的发展进行更深入地了解，很多的分享就会非常有价值。
”王颖如是说。
要有卓越的沟通能力有效的沟通能够消除多种人际冲突，实现人与人之间的有效交流，使员工在情感上相互依靠，在价值观上高度统一。
有效沟通能使人们对事实问题认识清晰明晰，使信息畅通无阻，改变员工之间的信息阻隔现象。
有效沟通还能激励士气，减轻员工的恐惧和忧虑。
王颖提到，人力资源从业者要有非常好的沟通能力，这种沟通能力不是仅就表层而言，还包括知道用什么样的方式、什么样的平台传递什么样的信息能力。
在未来很长一段时间里，这种信息化的管理和控制，对不同类型人的管理和控制都将是一个非常深入的话题，必然会引发非常强烈的讨论。
沟通方式对缓解压力非常重要。
如果在冲突过程中能将矛盾和对立变成机遇，找到共同的话题一起来解决问题，就可以产生良好的效果。
跨国石油公司壳牌如何进行人力资源管理文/彭正新窦亚丽王小荣，中国石油哈萨克斯坦公司中国石油集团经济技术研究院作为一家具有一百多年管理经验积淀的巨型国际石油公司，壳牌的先进性和世界水平不仅体现在规模总量、行业引领力、业内话语权、经营业绩、核心技术等“貌相”方面，更体现在管理体系和员工素质等“内功”上，尤其是其独具特色的人力资源管理在相当程度上反映并支撑了壳牌的经营管理水平。
多年来，壳牌在人力资源管理体系搭建和员工队伍建设方面都取得了令人钦佩的成绩。
一、壳牌人力资源管理的最佳实践1. “去中心化”的多维立体式组织架构支撑了壳牌的全球高效运作壳牌业务遍及全球130多个国家，面对这样庞大而复杂的管理挑战，壳牌不断调整其组织架构，通过加强业务线条、地理区域和职能管理的有机结合，在矩阵式组织架构的基础上，逐渐形成了一套相互交织、互为制约、相互协同的多维立体式管理架构。
壳牌推行“去中心化”，总部人员在各地区兼职工作，同时壳牌淡化总部职能，依托完善的信息化建设控制流程，总部不断“瘦身”，突出和加强其管理职能，使得总部更加关注全局性的战略掌控。
壳牌管理趋于扁平化，实行集团总部—业务单元—运营单元三级管理。
总部主要负责股东回报和战略发展；各业务单元和运营单元主要负责本业务的发展规划、年度计划、经营策略和绩效考核，管理重心为效率性管理和资源配置。
在业务流程化、标准化、系统化、数字化的基础上，壳牌通过相应的授权、考核和监督机制，最大限度地下放了运营管理权，并得以高效管理和控制全球业务。
以人力资源管理系统为例，壳牌设人力资源的副总裁，作为公司重大经营管理活动的主要参与者和决策者，其在公司重大经营决策中具有重要的话语权，并具有人力资源的一票否决权。
总部人力资源部的部门边界十分弱化，推行人力资源业务伙伴（Human Resource Business Partner，HR-BP），将HR人员派驻到各业务板块，参与业务，并为业务提供专业支持和服务，突破了地理概念，HR业务管理更为垂直化、虚拟化。
壳牌人力资源管理的特色壳牌人力资源管理的特色
2013年10月12日
荷兰皇家壳牌集团荷兰皇家壳牌集团，，是世界第二大石油公司是世界第二大石油公司，，它是国际上主要的石油它是国际上主要的石油、、天然气和石油化工的生产商化工的生产商，，同时也是全球最大的汽车燃油和润滑油零售商同时也是全球最大的汽车燃油和润滑油零售商。
在管理和经营方面积累了丰富的经验丰富的经验。
尤其是人力资源管理上的做法尤其是人力资源管理上的做法，，很值得我们借鉴很值得我们借鉴。
一、把人力资源管理纳入经营战略
把人力资源管理纳入经营战略 在企业经营战略实现过程中，人力资源管理负有重要责任。
壳牌公司通过人力资源规划和人力资源战略管理，把人力资源纳入到企业的整个经营发展规划中，而不是把自己简单地理解为一个独立的人事部门，一个执行部门。
人力资源部门要经常考虑：企业目前面临的外部环境是什么，它会发展成什么，今后长期发展的挑战是什么。
同时要不断去创新，开拓出新的项目，推动壳牌公司的组织变革和组织发展。
具体有：（1）人力资源负责人直接报告总经理，真正参与企业经营和重大决策。
同时人力资源部门将工作重点放到人力规划、招聘、薪资福利、培训等专业化工作上来，而不是陷于那些日常的行政、发工资、管后勤等。
（2）建立团队合作精神，开创一种创造性的工作气氛，真正激发员工的兴趣、想法及创造性。
（3）人力资源部负责把公司目标传递给各个层次及所有员工。
部门主管不仅要告诉员工企业经营目标，而且还要告诉他公司的具体策略是什么，如何通过产业调整或收购或技术革新等手段实现这一目标，具体怎么操作，使他们真正体会到公司的战略可操作性及自身所处的位置和任务。
二、主张多元化和包容性
主张多元化和包容性 壳牌认为，来自不同地方、有不同文化背景、接受不同教育的人一同工作，才可能保证看待和处理向题时会有不同的角度。
壳牌就是要保证在每一个问题上都会有不同的声音出现。
比如，壳牌比较成熟的部门中，中层管理者基本都由本土人才担任，在壳牌（中国）的管理委员会中，40%的成员为中国人。
不过，国籍和地域的多样性仅仅是保障多元化的一个方面，“多元化和包容性”是整个壳牌集团的准则。
事实上，在壳牌，多元化和包容性是统一的两个概念，为了保证多元化，人们就必须学会包容与自己不同的主张和观念。
比如说，中国员工普遍性格不外露，这个特点在员工大会上讨论敏感问题时得到特别考虑。
公司就想出了一个办法：将黄色的即时贴发给每个人一张，让众人将各自对这一问题的看法写在纸条上，不用署名，最后集中收回，主持人再张贴在白板上，念出大家关心的问题来，从而避免让少数敢发言的人代表全体员工的意愿。
在用人上，壳牌从来不说需要员工有什么样的学位或者专业，因为壳牌相信一个人的内在的本质性的能力。
所以，壳牌不介意员工是从任何背景来的，在壳牌看来，不同背景下碰撞出来的火花会更大一点，更亮一点。
壳牌聘人看的是一个人本质性的能力，而不是他曾经做过什么职业，或者学过什么东西。
壳牌的多元化和包容性体现在绩效评估上，会考虑到个人的独特贡献。
而且员工独特的个人发展计划每年由员工与直接上级，甚至更高的上级共同讨论确定。
至于个人计划所包含的元素，首先是根据自身的职位确定个体要做出什么样的贡献，才能达到团队目标；第二部分，员工会列出个人希望获得哪方面的进步；第三部分是行动要点，列出实现个体发展的具体步骤。
三、发现未来的管理者
发现未来的管理者
在人力资源管理的第一道关口，壳牌把应聘者的发展潜质放在第一位。
在公司内部壳
牌把发展潜质定义为“CAR”，即分析力、成就力和关系力。
这三个方面是壳牌对人才素
质要求的核心内容，招聘考核也是围绕CAR来做的。
首先，分析能力如何，要看是不是能够举一反三，高瞻远瞩；能不能从各种纷繁信息
中抓住最重要的，并获取有用信息，得出结论，等等。
很多人有误解，认为脑子聪明，IQ 高，分析能力就强。
许多技术专才IQ非常高，但不一定有出色的综合分析能力。
壳牌喜
欢从应对问题的机动性来看应聘者。
希望员工像直升机：既能升空，从高处、宏观的角度
考察全局；也能落地，在具体、微观的层面分析和处理问题。
成就力是指员工的意志状态。
壳牌需要这样的人，即他要去做有意义的事情，喜欢挑战，甚至听到“挑战”这两个字会满怀激情。
壳牌认为，成就力是一个人事业追求的前提，首先要有愿望成就一番事业，然后取决于个体的成就能力。
换句话说，一个人的成就力表
现在是否清楚自己的目标，是否能一步步有的放矢地去实现目标；而在实现目标的过程中
又能否在大家争论不休的时候站出来说这个意见是最好的，并能够说服大家接受自己的论点。
最后是关系力。
壳牌坚持这样的理念：我们的工作是由团队完成的，团队伙伴的成功
成就你的成功。
而关系力不单纯指与人如何相处，更在于能不能与人产生1＋1>2的效果。
壳牌的关系力是指你是不是尊重他人，理解他人；在与人沟通时是不是能有效地倾听对方，并把自己的意见说出来；意见不一致时是不是能取得共识；能不能延伸自己的职责，不是
越权，而是提供善意和建设性的合作与帮助。
对员工进行分类管理
四、对员工进行分类管理
在具体管理工作中，壳牌认为，一个企业需要四类人力资源：（1）企业家型的人才。
企业家的定义是敢于超越自己的资源去开拓事业。
（2）职业经理人。
职业经理人能充分
利用现有资源，最大程度使其发挥作用。
可能他是一个博士毕业生，他知道这个技术怎么
去研制，怎么去开发。
他能在自己力所能及的范围内做出成绩。
这是他和企业家最大的区别。
（3）专业技术人员。
他是一个能够出色完成专业工作的人，包括工程技术人员、管
理人员、执行人员。
（4）最基层的、最具体的操作人员，包括辅助人员、工人等。
公司人力资源管理首先要确定关键岗位和关键人员。
必须清楚，哪些是短期、长期的
关键岗位，哪些人是关键人。
这二者有时是一致的，有时又不一致，就是关键人员并没有
承担关键的岗位，但这种人很有潜质，也许这样的人是经理人才的后备人选，或者是具有
企业家精神的人。
那么从现在起就要重视他，对他制订特别的培养计划。
注意领导力培养
五、注意领导力培养
如果说多元化保证了每一个员工的潜能都能得到发挥的话，那么领导力的培养则是将
这些员工打造成更加出类拔萃的力量。
的确，对壳牌这样一个跨国能源巨头来说，必须有
强大的领导力推动整个集团前进。
因此，领导力的培养同样是人力资源最重要的一环。
在
壳牌，每一个员工都有一个积分卡，卡上有很多项目，每年两次，员工本人及其直接上司
都需要在自己的各个项目中填上评分。
而在主管和经理们的积分卡上，有一个特别项目就
是专为考核该经理对下属能力的培养。
下属是否有发展，发展速度有多快，这些都是考核
指标。
也就是说，对于主管和经理们来说，如果自己的下属没有发展，这个过错无疑将会
在自己头上记上一笔。
由一名潜质优秀员工成为一名优秀的管理者，中间还有一段路程要走。
壳牌提出了一个三年期的“发展计划”，即在进入公司后头三年里，公司会帮助他加
快发展。
在这个“发展计划”里，老板会为你制定技能提高的目标，并进行督促指导。
在
个人发展需要公司帮助时，如攻读CPA，可向公司申请费用或时间。
公司鼓励个人发展，
结合公司的需要，给员工提供更多的职位锻炼。
公司看重员工的职业教育，积极提供有针
对性的培训、跨部门项目等机会。
对那些非常有潜力成为高层管理者的员工，公司将给予
特别的关心和培养。
公司组织了一个评估发展中心，这些员工在这里会受到业务方面的强化培训。
