旭辉集团项目总货值管理制度(旭集营字〔2011〕20号附件)

1.目的绩效管理为各级管理者激励员工提供有效依据，通过建立良好的绩效文化，促使公司总体绩效全面、持续提升。

绩效结果导向使员工明确公司要求、自身所处绩效位置，明确优势和劣势，促进员工不断成长，同时提高管理者管理员工的技能和意识。

2.适用范围本管理制度适用于旭辉集团总部全体员工和所属事业部/直管城市公司总经理的绩效管理工作。

3.术语及定义3.1 KPI：关键绩效指标（Key Performance Indicators），反映对公司战略、年度经营计划与部门职能起重大支持作用的绩效指标。

3.2PPI：计划绩效指标（Plan Performance Indicators），反映对部门或岗位工作计划完成起主要作用的绩效指标。

3.3 BPI：行为绩效指标（Behavior Performance Indicators），反映员工其行为与岗位能力素质要求、公司文化要求符合状况的绩效指标。

BPI指标将结合组织能力建设、岗位能力素质模型、领导力模型设置。

4.职责与权限4.1集团人力资源部：4.1.1负责组织绩效考核工作，进行绩效考核工作宣讲，过程中对绩效目标制定，绩效考核结果评定进行答疑指导。

4.1.2 负责进行复核绩效等级比例控制，统计被考核人绩效考核结果。

4.1.3 负责受理、跟进、反馈绩效考核申诉事项。

4.2 被考核人：4.2.1 负责按绩效相关制度要求及时准确的进行绩效目标制定，绩效考核结果自评。

4.2.2 对评价结果存在异议，有权提出绩效申诉。

4.3 考核人：4.3.1负责按绩效相关制度要求及时准确确定被考核人绩效目标，评价被考核人绩效考核结果，与被考核人进行绩效面谈。

5.绩效考核原则实行直接上级考核下级原则；总裁保持适当考核控制力：有对绩效计划和考核结果的调整权。

6.绩效管理内容及周期表1：绩效管理内容及周期7.总部部门绩效管理流程备注：表示流程引用，上图表示为流程环节8的上一步流程依据是流程17.1 年度绩效目标制定7.1.1每年1月，各部门负责人（含副总裁）根据“集团战略和年度经营目标”、“年度重大战略主题”“部门战略规划及年度工作计划”，初步拟定部门年度KPI绩效目标，形成附件1《部门年度业绩合同》初稿；7.1.2总裁与各部门负责人研讨，调整部门年度KPI绩效目标，并与各部门负责人确定并签署；1月底，人力资源部汇总各部门《部门年度业绩合同》备案。

一、总则为了加强旭辉地产的安全管理，保障员工、客户和合作伙伴的生命财产安全，维护公司正常的生产经营秩序，根据国家有关法律法规，结合公司实际情况，特制定本制度。

二、安全管理原则1. 安全第一，预防为主。

公司始终坚持“以人为本，安全第一”的原则，把安全工作放在首位，预防事故发生。

2. 责任到人，齐抓共管。

公司实行安全责任制，明确各级人员的安全责任，形成全员参与、齐抓共管的安全管理格局。

3. 科学管理，持续改进。

公司不断加强安全管理，完善安全管理制度，提高安全管理水平，实现安全管理持续改进。

三、安全管理制度1. 安全教育培训（1）公司应定期组织员工进行安全教育培训，提高员工的安全意识和安全技能。

（2）新员工入职前，应进行岗前安全培训，考核合格后方可上岗。

2. 安全生产责任制（1）公司各级领导应认真履行安全生产职责，确保安全生产目标的实现。

（2）各部门负责人应对本部门的安全工作负总责，确保本部门安全生产。

（3）员工应遵守安全生产规章制度，自觉维护安全生产。

3. 安全检查与隐患排查（1）公司应定期开展安全检查，及时发现和消除安全隐患。

（2）各部门应建立健全隐患排查治理制度，对发现的安全隐患及时整改。

4. 应急管理（1）公司应制定应急预案，明确应急组织机构、职责和处置程序。

（2）员工应熟悉应急预案，掌握应急技能。

（3）发生安全事故时，应立即启动应急预案，及时组织救援。

5. 安全生产考核与奖惩（1）公司应建立安全生产考核制度，对各部门、员工的安全生产绩效进行考核。

（2）对在安全生产工作中表现突出的个人和集体给予表彰和奖励。

（3）对违反安全生产规章制度、造成安全事故的，依法追究责任。

四、附则1. 本制度由公司安全管理部门负责解释。

2. 本制度自发布之日起实施。

旭辉地产安全管理制度旨在提高公司安全管理水平，保障员工、客户和合作伙伴的生命财产安全。

公司全体员工应认真遵守本制度，共同努力，共创安全、和谐、稳定的良好环境。

房地产基本业务流程集团人力资源部组织管控组2018年5月房地产企业流程总框架图投资决策项目策划概念/方案设计施工图设计工程/营销竣工交房客户服务运营管理营销策划设计研发成本管理招标采购工程管理报批报建国土使用权证选址意见书用地规划许可证方案报规批复项目开发总体计划概念/方案设计目标成本估算合约规划目标成本确定招标采购计划扩初/施工图设计营销策划销售准备设计变更价格策略开盘动态成本监控变更/签证/付款招标采购现场项目管理办法施工管理现场前期准备工程规划许可证基础提前开工审批施工许可证商品房预售许可证竣工结算预验收与整改竣工验收备案物业验收接管项目可行性研究物业/客服产权证项目后评估项目定位策划设计计划工程建造计划采购计划推广计划回款计划交房计划销售过程管理交房销售后续管理客服管理前期介入主要阶段主要工作内容主办部门工作内容协办部门工作内容土地获取阶段土地信息收集现状图落实地块具体位置及周边情况规划设计条件落实规划条件，了解限制性条件现场踏勘对地块现状、地质条件、是否有地下埋藏物等影响开发的因素详细了解。

市场：实地踏勘地块，了解地块素质了解周边配套情况了解地块周遍的商业、居住区、交通等情况市场：对周边购买力、交通和商业状况进行调研，了解基本情况了解该区域未来规划情况了解地块所属区域的规划，对以后项目开发的影响和支撑。

土地初判了解地块的上市方式和土地款同土地所有方进行接触，了解土地出让方式和土地款，以及能否调整。

了解当地的建安成本、政府收费项目和具体情况成本测算了解当地的房地产市场状况产品形式、开发周期的安排市场：了解周边项目的产品、售价和销售情况及开发进度主要阶段主要工作内容主办部门工作内容协办部门工作内容土地获取阶段土地深判可行性研究报告现状图（四至电子文件）市场深度调研市场：深入理解周边居民状况、现有业态和项目状况，深入理解区域市场项目最终定位市场：对周边消费群体和项目状况进行深入分析，对项目定位、客户定位、业态定位和产品定位，对项目发展提出策略性建议成本测算：针对多个方案进行初步成本测算、利润率分析及比选市场：协助进行成本、售价、利润率的平衡开发周期及付款计划项目方案确定市场：根据定位，对项目方案提出建议，确定最终方案现金流测算寻找合作资金项目招商报告（前期阶段）区域宏微观市场研究市场：协助提供区域市场研究报告项目招商版盈利能力分析明确合作伙伴、寻找合作方式（招商阶段）项目商业策划书合作伙伴确定合作方案确定合作细节确定引资（商业计划书）签署战略合作协议合作实施（实施阶段）合作公司成立及相关手续办理主要阶段主要工作内容主办部门工作内容土地获取阶段投标、摘牌投方案标项目方案确定投经济标确定土地上限拍卖竞争对手分析、确定土地上限、价格敏感性分析、制定拍卖战术挂牌竞争对手分析、确定土地上限、价格敏感性分析、制定出价战术签订土地出让合同确定用地图、桩点坐标、用地条件交纳政府净收益，契税，交易费用地规划许可证土地出让合同出让金、交易费交费证明确权企业投资项目备案办理房地产开发资质预审表委托工程咨询资格机构编制申请报告向项目备案机关提交申请报告建设用地规划许可证原地上物土地证登报声明（原有土地证作废）土地补偿费（原户主需交纳的土地使用费）土地出让合同核定用地图、核定用地相关图、规划地界坐标图交费证明缴纳土地费用1：500现状地形图3份（反楼座）详规主要阶段主要工作内容主办部门工作内容土地获取阶段办理土地证土地出让合同交费证明缴纳土地费用建设用地规划许可证地籍图4份（薄膜图）土地登记申请书土地确权来源证明文件申请人主体资格证明、法人代表证明或个人身份证明主要阶段主要工作内容主办部门工作内容协办部门工作内容规划设计阶段区域市场调研1、项目所在地房地产市场总体供求现状2、项目周边竞争性楼盘调查市场：对项目定位的经营者、消费者和投资者以及竞争项目进行深入理解研究3、项目所在商圈或临近商圈现状调研（商业部分）商圈主要商业业态分布状况、经营状况、经营特点、预期发展方向市场：组织对重点商家的专向访谈和专家论证会议，并提供相关资料4、同期操作商业地产项目调查（商业部分）竞争项目开发规模、定位种类、操作方式、开发周期提取数据库相关数据进行重点分析、竞争项目实地调研了解相关信息市场：对项目与竞争项目的比较进行专题讨论，了解投资者对项目的投资意向项目定位公建部分拟选业态种类确定、所选业态数量确定通过行业发展状况分析，消费需求分析确定可开发公建部分业态种类。

1目的为了让员工与公司事业共同稳健成长，做大共同业绩目标，分享公司经营回报，共担项目运营风险，结合集团项目投资和运营管理相关规定，制定本制度。

2适用范围2.1项目范围：适用于 2014 年 5 月 15 日之后获取的新项目（特殊项目除外）。

特殊项目指全持有商办项目、旧城改造类项目等；若有需要，特殊其余项目以单独报批跟投方案为准。

部分持有项目目前暂时只跟投销售部分，持有部分的投入、产出均单独另计，拆分原则为按自持部分租金净收益率不低于 5.5%和投资版的较大值进行分摊；联合操盘、合作不操盘项目也纳入跟投项目范围。

2.2人员范围包括跟投项目所属事业部/城市公司的核心管理团队、项目 PMO 团队、正式员工，及集团总部正式员工，试用期员工不参与跟投活动。

其中，正式员工指正式入职的人员。

3职责与权限为确保本制度的具体执行及落地，集团与事业部联合成立项目跟投委员会（以下简称跟委会）、跟投工作小组（集团工作小组、当地工作小组）。

跟委会：由集团管理层（含香港办事处）及跟投项目所属事业部总经理组成，主要负责审议、决策项目跟投方案、分配方案及其他重要事项。

集团工作小组：由 PMO 办公室牵头人力发展中心、财务中心、法务风控部、投资中心、企业管理中心等相关部门人员组成，主要负责制定跟投制度，推动跟投计划落实，审核投资收益及分配、跟投工作平台开发维护等事宜。

当地工作小组：由事业部 PMO 办公室/运营部牵头人力、法务、投资、财务管理部等相关部门成立一线当地跟投工作组，负责协调办理公司设立、制定项目跟投方案，跟投资金募集与审核、过程中进行项目经营信息披露、协调投资收益分配等事宜，相关职责分工参照《项目跟投管理流程》。

4跟投项目的投资方案4.1跟投模型4.1.1投资结构：页码：第4 页共11 页图 1 项目跟投投资结构示意图➢组建一家有限合伙企业，其中普通合伙人（GP）由有限责任公司担任，有限合伙人（LP）由跟投员工代表担任。

1.目的为了保证集团各项目设计工作高效高质，对产品功能体现，项目造价合理控制，政府规划要求满足等予以支撑，特制定本制度。

2.适用范围本制度适用于事业部（含直管城市公司）/城市公司。

3.术语及定义3.1.设计前期工作：指拿地前及拿地后提出产品的设计原则和构思，主要包括土地强排设计和概念方案设计，具体为总平面设计、建筑设计、市政条件分析、配套建设分析、交通路线组织、绿化景观组织等；3.2. 产品模块：将房地产的设计拆分为影响设计的关键模块，用以在方案中提供更多组合。

例如立面模块、户型模块、示范区模块、核心筒模块、大堂；3.3. 产品配置：产品配置是为了产品模块提供空间尺寸、有关功能、技术要求、材料匹配等多方面的说明，用以准确的定义产品模块。

3.4．版本管理：施工图必须按照各个部门的规则提出并分发确保图纸版本一致，才可进行准确的核价、招标、报建、施工；3.5. 指定专项设计/专项设计：针对方案审批中，当地指定的专项设计为指定专项设计，如人防设计等；其余的适用于招采、施工过程中的二次设计为专项设计，如供电设计、门窗设计、污水处理设计、钢结构设计、灯饰设计等。

4.职责与权限4.1. 事业部（含直管城市公司）/城市公司设计专业4.1.1. 负责协助《价值树与产品配置标准（一级指标）》编制，牵头《价值树与产品配置标准（二级指标）》编制；4.1.2. 负责进行设计单位选择，并组织设计单位进行各设计方案的设计、评审、完善工作；4.1.3. 负责进行项目施工、营销阶段的设计配合工作；4.1.4. 负责组织项目设计后评估。

4.2. 事业部（含直管城市公司）/城市公司营销专业4.2.1. 负责提供《市场分析报告》、《前期定位及产品策划报告》，牵头《价值树与产品配置标准（一级指标）》编制，协助《价值树与产品配置标准（二级指标）》编制；4.2.2.负责对设计方案进行总货值、价格、业态配比、户型配比的验证测算。

4.3.事业部（含直管城市公司）/城市公司成本专业4.3.1. 负责提供《对标项目成本定性分析表》、协助《价值树与产品配置标准》编制；4.3.2.负责进行设计方案的成本测算，会同进行设计方案的限额设计核查。

1.目的全面预算管理流程有利于保证各个预算管理环节得以落地执行，是预算管理运行的方式方法，为全面预算管理提供有效指导，加强资金预算管理的科学性和严肃性，提高全面预算管理的执行效率。

2.适用范围旭辉集团股份有限公司及下属事业部（含直管城市公司）/城市公司。

3.全面预算组织的职责与权限3.1各事业部（含直管城市公司）/城市公司责任中心负责相关部门年度预算的编制；提出滚动资金计划调整的申请；发起预算动支等。

3.2各事业部（含直管城市公司）/城市公司责财务专业负责汇总所在公司的财务预算，编制滚动资金计划；负责预算执行及扣减，分析月度预算执行情况；按照预算控制流程操作，控制公司的资金流和费用发生情况。

3.3集团总部相关部门负责对下属公司对应专业提交的年度预算数据进行审核；审核下属公司对应专业月度滚动资金计划；负责审核下属公司对应专业提交的预算调整申请；将上述审核的内容上报财务中心全面预算管理办公室。

3.4集团财务中心预算管理办公室汇总、审批上报的年度预算数据，对各预算主体的预算信息进行平衡和调整；审核上报的月度滚动资金计划，检查上报内容的有效性并提交至集团财务中心进行审批；审核上报的预算调整的事项、金额、原由等，将审核通过的预算调整申请提交至集团财务中心出进行审批；根据集团总裁下发的《预算调整执行单》，将调整的内容加入到集团年度预算中。

3.5集团财务总监审核全集团年度预算信息，审核月度滚动资金计划进行，审核年度预算的调整申请。

3.6集团总裁审批全集团年度预算信息，审批月度滚动资金计划进行，审批年度预算的调整申请。

4.流程图4.1预算编制流程——年度预算流程4.1.1流程整体说明4.1.2流程详细信息（1）预算目标与预测（3）部门经理编制（事业部）（4）预算专员汇总（事业部）（6）集团归口部门审核（7）预算管理办公室汇总平衡（8）集团财务经理审核（9）集团财务总监审核（10）集团总裁审批（11）董事长签发4.2滚动资金计划流程图4.2.1流程整体说明4.2.2流程详细信息（1）事业部各部门滚动计划调整（2）事业部预算专员汇总资金计划（3）事业部总经理审批（4）归口部门审核（5）预算管理办公室审核（6）集团财务经理/财务总监审批（7）集团月度经营分析会讨论会签（8）总裁签发4.3预算控制流程图4.3.1 流程整体说明4.3.2 流程详细信息（2）预算动支控制（4）付款计划控制（5）付款与报销执行（6）预算执行及扣减4.4.1 流程整体说明4.4.2 流程详细信息（1）月度滚动资金计划调整（2）预算申请部门发起调整申请（3）事业部总经理/部门总监审批（4）归口部门审核（5）预算管理办公室审核（6）集团财务经理/财务总监审批（7）总裁审批（8）预算管理办公室更新预算5.支持性文件及关联文件5.1《全面预算管理制度》5.2《资金预算管理制度》6.附则本管理流程由集团财务中心负责解释，由总裁签发之日起执行。

旭辉集团项目运营效率考核奖励办法1.目的为贯彻集团“快速开发、速度第一、二高一轻”的战略，激励下属公司及项目加快项目的开发速度,提升项目运营效率，确保项目开发的节奏与节点,特制定本办法。

2.适用范围集团下属各事业部及城市公司及所属项目。

3.考核内容3.1 项目五大关键节点:方案批复、取得施工许可证、开盘、封顶、竣工交付五大关键节点计划完成情况，按项目分期进行考核。

3。

2 项目开盘周期:从拿地至开盘时间，仅考核项目首次开盘时间。

4.考核标准4。

1 项目分期五大关键节点：•方案批复：考核《项目里程碑计划》（定位版）确定的项目方案设计批复时间，完成是指取得政府方案批复文件。

•取得施工许可证：考核《项目里程碑计划》（方案版）确定的取得施工许可证时间，完成是指实际取得施工许可证，且开工面积不少于总建面20%。

•开盘：考核《项目里程碑计划》（方案版）确定的开盘预售时间，完成是指开盘并在开盘当天有销售收入（大定、合同）。

如集团策略性调整开盘时间，开盘时间按项目取得预售许可证时间考核.•封顶:考核《项目里程碑计划》（施工版)确定的主体结构封顶时间，完成是指分期最后一栋主体建筑封顶。

•竣工交付:考核《项目里程碑计划》（施工版）确定的交房时时间,完成是指实际交付率达到85％以上。

4。

2项目开盘周期:•项目快速开盘标准：从项目拿地至首次开盘时间，基准时间为10个月。

对于预售条件要求主体结构封顶的多层项目(4—11层）,基准时间可增加1个月。

对于预售条件要求主体结构封顶的小高层项目(12-17层)，基准时间可增加2个月。

对于预售条件要求主体结构封顶的高层项目（18层及以上），基准时间可增加3个月。

落实到具体项目的快速开盘标准，应根据集团基准时间，参考当地政府对形象进度的要求，确定后经集团批准，写入《项目战略规划报告》，一经审批，不再变更。

开盘要求:①开盘货值不低于项目当期总货值的20％或开盘面积不低于当期总面积的20%，②开盘前样板工程(包括售楼处、样板房、样板景观区、会所等）必须完工开放，保证足够的蓄客期.如果项目达不到以上两个要求，但市场形势好，可以开盘，项目快速开盘奖另行确定.•拿地时间以取得土地中标通知书为准，二手地以签订土地出让合同为准.集团决定战略性地放缓开发，经集团批准，另行确定项目开盘考核起始时间。

（完整版）旭辉设计管理制度流程1.目的为了保证集团各项目设计工作高效高质，对产品功能体现，项目造价合理控制，政府规划要求满足等予以支撑，特制定本制度。

2.适用范围本制度适用于事业部（含直管城市公司）/城市公司。

3.术语及定义3.1.设计前期工作：指拿地前及拿地后提出产品的设计原则和构思，主要包括土地强排设计和概念方案设计，具体为总平面设计、建筑设计、市政条件分析、配套建3.2.3.3.3.4进行准确的核价、招标、报建、施工；3.5.指定专项设计/4.4.1.4.1.1.》编制，牵头《价值树与产品配。

4.2.4.2.1.，牵头《价值树与产品》编制；4.2.2.负责对设计方案进行总货值、价格、业态配比、户型配比的验证测算。

4.3.事业部（含直管城市公司）/城市公司成本专业4.3.1.负责提供《对标项目成本定性分析表》、协助《价值树与产品配置标准》编制；4.3.2.负责进行设计方案的成本测算，会同进行设计方案的限额设计核查。

4.4.事业部（含直管城市公司）/城市公司配套专业4.4.1.负责进行设计方案的征询。

4.5.事业部（含直管城市公司）总经理/设计分管领导，城市公司总经理4.5.1.负责审核（成本提高下）/批准（成本没有提高）《价值树与产品配置标准》（详见《集团授权手册——设计分册》）；4.5.2.负责批准权限内设计方案，审核权限外设计方案。

4.6.集团设计管理部4.6.1.负责审核《价值树与产品配置标准》、及需审核的各设计方案。

4.7.集团总裁4.7.1.负责批准《价值树与产品配置标准》（成本提高下）、权限内设计方案。

5.流程总图6.设计关注点说明6.1.土地强排设计6.1.1.事业部（含直管城市公司）/管城市公司）/（含直管城市公司）/关信息；（4）对强排工作过程中所使用的产品模块的户型、面积段等基本信息整理并汇总，为营销及投资发展专业提供清晰的意向户型平面以及户型配比等相关信息。

（5）在进行土地强排工作时要注意强排测算方案中点、线、面之间的关系处理，单体与户型可参考集团标准进行摆放，样板区位置和摆放可参考集团标准样板区模块。

1目的为提高集团营销管理和运营管理水平，从项目总货值的角度进行销售管理，在土地投资分析、战略规划报告、方案、首次开盘、持续销售及调价、结算等六个不同阶段，开展项目总货值的动态管理，并作为具体的销售计划管理和财务盈利测算的管控背景，从而建立科学合理的项目总货值管理体系，确保项目销售利润率的实现，特制定本制度。

2适用范围本制度适用于旭辉集团所属各事业部、城市公司。

3术语和定义3.1.1总货值：是指某项目在基于一定利润约束要求和市场导向下的整盘销售收入的总货币值，是一个动态变化的数据，在项目开发的不同阶段分别为规划总货值、目标总货值和动态总货值。

其中项目从土地投资分析到首次开盘之前的总货值为规划总货值，项目首次开盘时集团下达的总货值为目标总货值，项目持续销售一直到结算阶段的总货值为动态总货值。

3.1.2规划总货值：是项目在取得准确的测绘面积和施工图版目标成本之前的总货值的估算，能够为项目的土地投资分析、盈利预测、价格定位等决策工作提供依据和指导。

规划总货值不得低于上一版的规划总货值。

3.1.3目标总货值：是根据施工图版目标成本进行项目盈利分析，在确保项目销售利润率的基础上，项目整盘销售收入的总货币值的目标，是销售计划和价格策略的主要依据，是对项目进行检查、预警和考核的重要因素。

项目首次开盘时集团下达的总货值指标为目标总货值，在本制度下发前开盘的项目，以第一次集团审批下达的总货值指标作为目标总货值。

目标总货值不得低于上一版的规划总货值。

3.1.4动态总货值：是项目开盘后随着销售的进展、价格的变动以及经济技术指标的微调，持续动态变化的项目总货值。

动态总货值不得低于目标总货值，也不得低于上一版的动态总货值。

4职责4.1集团营销管理部4.1.1负责审核项目规划总货值（方案阶段）、目标总货值和动态总货值4.1.2负责本制度的制订、修改、指导、解释、检查和落实。

4.2集团业务拓展部4.2.1审核项目规划总货值（土地投资分析阶段）4.3集团运营管理部4.3.1审核项目规划总货值（《战略规划报告》阶段、方案阶段），备案项目目标总货值和动态总货值4.4集团财务管理部4.4.1审核事业部、城市公司财务部测算的项目利润指标，审核项目规划总货值（《战略规划报告》阶段、方案阶段）、目标总货值和动态总货值4.4.2提供《项目盈利分析》模板，并随时根据需要对模板做出调整修改4.5集团成本审算管理部4.5.1审核事业部、城市公司成本审算部提供的方案阶段、施工图阶段目标成本和动态成本数据4.6集团总裁4.6.1审批项目规划总货值、目标总货值和动态总货值4.7事业部、城市公司4.7.1业务拓展部负责测算土地投资分析阶段的规划总货值4.7.2营销部负责测算战略规划报告阶段的规划总货值，上报目标总货值和动态总货值4.7.3财务部负责测算项目利润指标、编制《项目盈利分析》4.7.4成本审算部负责提供方案阶段、施工图阶段目标成本和动态成本数据5管理原则5.1总货值管理原则5.1.1分阶段原则：根据项目开发进度分为六个阶段，包括土地投资分析阶段、《战略规划报告》阶段、方案阶段、首次开盘阶段、持续销售及调价阶段、结算阶段，在每个阶段都要进行项目总货值的测算和审批。

1目的为提高集团营销管理和运营管理水平，从项目总货值的角度进行销售管理，在土地投资分析、战略规划报告、方案、首次开盘、持续销售及调价、结算等六个不同阶段，开展项目总货值的动态管理，并作为具体的销售计划管理和财务盈利测算的管控背景，从而建立科学合理的项目总货值管理体系，确保项目销售利润率的实现，特制定本制度。

2适用范围本制度适用于旭辉集团所属各事业部、城市公司。

3术语和定义3.1.1总货值：是指某项目在基于一定利润约束要求和市场导向下的整盘销售收入的总货币值，是一个动态变化的数据，在项目开发的不同阶段分别为规划总货值、目标总货值和动态总货值。

其中项目从土地投资分析到首次开盘之前的总货值为规划总货值，项目首次开盘时集团下达的总货值为目标总货值，项目持续销售一直到结算阶段的总货值为动态总货值。

3.1.2规划总货值：是项目在取得准确的测绘面积和施工图版目标成本之前的总货值的估算，能够为项目的土地投资分析、盈利预测、价格定位等决策工作提供依据和指导。

规划总货值不得低于上一版的规划总货值。

3.1.3目标总货值：是根据施工图版目标成本进行项目盈利分析，在确保项目销售利润率的基础上，项目整盘销售收入的总货币值的目标，是销售计划和价格策略的主要依据，是对项目进行检查、预警和考核的重要因素。

项目首次开盘时集团下达的总货值指标为目标总货值，在本制度下发前开盘的项目，以第一次集团审批下达的总货值指标作为目标总货值。

目标总货值不得低于上一版的规划总货值。

3.1.4动态总货值：是项目开盘后随着销售的进展、价格的变动以及经济技术指标的微调，持续动态变化的项目总货值。

动态总货值不得低于目标总货值，也不得低于上一版的动态总货值。

4职责4.1集团营销管理部4.1.1负责审核项目规划总货值（方案阶段）、目标总货值和动态总货值4.1.2负责本制度的制订、修改、指导、解释、检查和落实。

4.2集团业务拓展部4.2.1审核项目规划总货值（土地投资分析阶段）4.3集团运营管理部4.3.1审核项目规划总货值（《战略规划报告》阶段、方案阶段），备案项目目标总货值和动态总货值4.4集团财务管理部4.4.1审核事业部、城市公司财务部测算的项目利润指标，审核项目规划总货值（《战略规划报告》阶段、方案阶段）、目标总货值和动态总货值4.4.2提供《项目盈利分析》模板，并随时根据需要对模板做出调整修改4.5集团成本审算管理部4.5.1审核事业部、城市公司成本审算部提供的方案阶段、施工图阶段目标成本和动态成本数据4.6集团总裁4.6.1审批项目规划总货值、目标总货值和动态总货值4.7事业部、城市公司4.7.1业务拓展部负责测算土地投资分析阶段的规划总货值4.7.2营销部负责测算战略规划报告阶段的规划总货值，上报目标总货值和动态总货值4.7.3财务部负责测算项目利润指标、编制《项目盈利分析》4.7.4成本审算部负责提供方案阶段、施工图阶段目标成本和动态成本数据5管理原则5.1总货值管理原则5.1.1分阶段原则：根据项目开发进度分为六个阶段，包括土地投资分析阶段、《战略规划报告》阶段、方案阶段、首次开盘阶段、持续销售及调价阶段、结算阶段，在每个阶段都要进行项目总货值的测算和审批。