旭辉集团运营管理体系(2012版)

管控型 事务型
主项计划（150个）
样 板 区 专 项 计 划
工 程 施 工 计 划
材 料 进 场 计 划
招 标 采 购 计 划
设 计 出 图 计 划
报 批 报 建 计 划
营 销 推 广 计 划
方 案 前 计 划
项目计划管理基本思路
•
为什么要分级管理？
五大节点 •体现项目重大现金流
• 项目现金流 里程碑节点（35个）• 项目重要阶段性成果 • 重大形象进度 管控型 事务型 • 主要形象进度 主项计划（150个） •项目现金流 •质量管控点 •成本管理控点 •项目阶段性成果 材 招 设 营 •报 重要会议节点 方 料 标 计 批 销 案 进 采 出 报 推 前 场 购 图 建 广 计 计 计 计 计 计 划 划 划 划 划 划 •项目实施分项（分专业）
用心构筑美好生活
旭 辉 集 团 运营管理体系（2012版）
运营管理部
• 运营组织构架
• 项目进度管理系统构建
• 项目运营考核 • 阶段性成果体系 • 会议管理体系
运营组织管理
•
集团总部运营中心：

职能分工为主转向以区域为主，职能为辅，加强区域运营条线管理介入深 度。
曹勇平
张旭光
王春华 长三角区域： 嘉兴、苏州、镇江 合肥
工 程 施 工 计 划
材 料 进 场 计 划
招 标 采 购 计 划
设 计 出 图 计 划
报 批 报 建 计 划
营 销 推 广 计 划
方 案 前 计 划
样 板 区 专 项 计 划
工 程 施 工 计 划
材 料 进 场 计 划
招 标 采 购 计 划
设 计 出 图 计 划

旭辉集团运营管理体系引言旭辉集团是一家在中国发展迅速的房地产开发企业，自成立以来一直致力于提供优质的房地产项目和卓越的客户体验。

为了保证业务的高效运转和持续发展，旭辉集团建立了完善的运营管理体系。

本文将介绍旭辉集团的运营管理体系，并探讨其优势和特点。

1. 组织架构与职责旭辉集团的运营管理体系建立在健全的组织架构之上。

集团总部设有运营管理部门，负责规划、执行和监督运营管理工作。

运营管理部门根据不同业务领域划分为多个职能部门，如市场营销部、工程管理部、客户服务部等。

每个部门都有明确的职责和权责边界，同时也负责制定和执行相关的管理制度和流程。

2. 运营流程与标准化为了提高运营效率和保证质量，旭辉集团通过标准化运营流程来规范各项工作。

运营流程覆盖了项目开发、销售与营销、物业管理等方面的工作，确保每个环节都能按照既定的标准和规范进行。

这些标准化流程不仅提高了工作效率，还可以减少潜在的风险和错误。

3. 信息化支持与数字化转型旭辉集团运营管理体系注重信息化支持和数字化转型。

通过引入先进的信息技术和管理系统，集团能够更好地实现信息共享、数据分析和决策支持。

例如，集团采用了CRM系统来管理客户关系，ERP系统来支持项目管理和工程管理，以及大数据分析来进行市场研究和预测等。

这样的信息化支持有助于集团更加敏捷地应对市场变化和提高管理效能。

4. 培训与绩效管理旭辉集团重视员工的培训和发展，通过定期培训和专业技能的提升，提高员工的绩效和素质，同时也增强了集团的竞争力。

培训内容包括业务知识、管理技能、市场动态等方面，通过知识的传递和经验的分享，不断提升员工的专业能力和业务水平。

绩效管理是旭辉集团运营管理体系的关键一环。

通过设立明确的绩效指标和绩效考核体系，可以对员工的工作表现进行评估和激励。

这样的绩效管理机制能够激发员工的积极性和创造力，推动整个运营团队的高效运作。

5. 反馈与改进机制旭辉集团的运营管理体系强调持续改进和学习。

用心构筑美好生活
集团运营管理组织及职责
集团运营管理部
第一部分：PMO组织体系
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PMO(项目运营管理机构)
• PMO介绍
• 项目运营管理机构(Project Management Office，简称PMO)是集团内部项目 运营管理非常设性机构。
• 主要由涉及项目运营管理的公司负责人、运营、营销、设计 、工程、成本 等专业负责人组成。
组织专业条线提供PMO评审支持材料； 组织和召集本专业条线评审会议； 组织本条线执行和实施PMO会议决定。
• 运营专员
协助PMO负责人和召集人及成员准备议题及资料； 协助PMO召集人做好会议沟通、协调与督办； 参与PMO会议，编制会议纪要； 阶段性成果保存与内部共享。
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三级PMO主要工作职责
• 集团PMO职责
集团PMO职责： • 项目里程碑、项目发展计划审核和控制； • 集团范围内一级阶段性成果的审核与控制； • 项目运营、营销、设计 、工程、成本关键事项决策与协调； • 集团范围内项目知识与资源共享。
• 公司PMO职责
公司PMO职责： • 项目里程碑、项目发展计划（一级计划）及项目主计划（二级计划）审核和控制； • 集团范围内一及二级阶段性成果的审核与控制； • 项目与专业关键事项决策与协调； • 公司范围内项目知识与资源共享。
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第三部分：运营条线工作职责
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集团运营管理部职能 下属公司运营管理职能
运营条线专业对接
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集团运营管理部岗位职责
运营管理部 总监
运营经理
IT经理
计 划 管 理 员

旭辉房地产管理制度一、管理目标旭辉房地产管理制度的目标是确保公司与客户之间的信任和透明度，以及高效的运营和管理模式，以提供卓越的房地产服务。

二、流程和程序1. 市场调研与分析公司将定期进行市场调研和分析，以了解房地产市场的动向和趋势，为公司的发展和决策提供参考。

2. 项目规划与设计公司将进行详细的项目规划与设计，确保项目的合理性和可行性，在设计中考虑客户需求和市场需求。

3. 施工与监管公司将在施工过程中进行严格的监管与管理，确保项目质量和进度，并确保施工过程符合相关法律法规。

4. 销售与营销公司将制定完善的销售与营销策略，以确保项目的销售成绩和客户满意度。

5. 客户服务与维护公司将为客户提供全方位的客户服务与维护，确保客户满意度和维护客户关系。

三、质量管理1. 项目质量管理公司将建立严格的项目质量管理制度，确保项目的质量符合国家标准和公司标准。

2. 施工质量管理公司将进行施工质量管理，确保施工过程中的质量与安全。

3. 客户满意度调查与改进公司将定期进行客户满意度调查，并根据结果进行改进，以提高客户满意度。

四、安全管理1. 工地安全管理公司将建立完善的工地安全管理制度，确保施工过程中的安全。

2. 突发事件处理公司将建立完善的突发事件处理流程和预案，以保障员工和客户的安全。

五、人力资源管理1. 员工招聘与培训公司将建立完善的员工招聘与培训制度，确保公司人才储备和员工素质。

2. 岗位评价与晋升公司将建立完善的岗位评价与晋升制度，确保员工的职业发展。

3. 岗位责任与权利公司将明确员工的岗位责任与权利，确保员工能够清楚自己的职责和权利。

六、财务管理1. 财务预算与管控公司将建立完善的财务预算和管控制度，确保公司的财务稳定。

2. 资金使用与监管公司将对公司资金进行严格的使用与监管，确保资金的合理使用。

七、信息化管理公司将建立完善的信息化管理制度，以提高公司的管理效率和信息安全。

总结：旭辉房地产管理制度将帮助公司确保业务的正常运营与管理，为客户提供优质的房地产服务。

旭辉透明工厂管理制度一、引言旭辉透明工厂管理制度是为了提高工厂的运营效率、确保产品质量、优化生产流程，通过透明化管理，强化内部沟通和协作，提升员工的工作积极性和团队合作能力而制定的。

二、管理原则1. 透明化原则旭辉工厂将秉持透明化原则，确保所有员工都有获得和分享信息的权利。

所有管理层在决策过程中应该公开透明，确保信息的公正、准确和全面性。

2. 管理的公平性原则所有管理行为均应符合公平原则，包括但不限于人事选拔、绩效考核、奖惩等业务流程。

管理层应按照公平的原则处理每一个员工，并且不偏袒个人、亲友关系。

3. 沟通协作原则鼓励员工之间的沟通和协作，促进团队合作精神的形成。

管理层应提供必要的沟通渠道和工具，鼓励员工发表意见、提供建议，并尽力解决问题和矛盾。

三、工厂管理流程1. 信息共享工厂应建立健全的信息共享机制，确保员工能够及时获得所需信息。

所有关键信息应明确发布责任人和发布时间，以确保信息的及时性、准确性和全面性。

2. 决策机制工厂管理决策应遵循以下原则：•所有决策均应公平、公正、公开，不得偏袒个别人员或小团体。

•决策应充分听取各方意见，充分评估风险和利益，以期取得最佳结果。

•工厂管理层应对决策结果承担责任，并向员工公开解释决策依据和原因。

3. 绩效管理工厂应建立科学合理的绩效考核体系，公平公正地评价员工的工作绩效。

绩效考核指标应客观、公正和量化，能够准确反映员工的工作能力和贡献。

4. 培训与发展工厂应重视员工的培训和发展，为员工提供合适的培训机会和平台。

管理层应定期评估员工的培训需求，制定相应的培训计划，并为员工提供必要的培训资源和支持。

四、工厂内部沟通工厂应建立畅通的内部沟通渠道，以促进员工之间的交流和合作。

以下是几种常见的内部沟通方式：1. 例会和会议定期召开例会和会议，向员工传达重要信息，解决工作中的问题和难题，并收集员工的意见和建议。

2. 内部通讯通过邮件、即时通讯工具等进行内部通讯，及时向员工发布重要信息和通知，并鼓励员工之间的交流和互动。

链打造
T2-2. 科学的人才评鉴体系
T3-1. 跨界人才的吸引和补充：精益管理、金融、基金、
T3.
外部人才获取
互联网… T3-2. 多元化人才的引进和融合
T3-3. 引进有大型企业管理经验的人才
T4. 关键优秀人才 保留
T4-1. T4-2. T4-3.
提供有意义感的工作 畅通的发展通道 有竞争力的薪酬
通用素质
专业素质 知识、经验 工作动力
观察项
维度 高效执行 客户导向 学以致用 全局意识 亮剑精神 组织协调 塑造高绩效团队 系统性解决问题 专业素质 专业经验与水平 工作动力匹配度 沟通表达
电话面试
√
√ √ √
初面
√ √ √
√
√
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复面
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终面
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口 碑
校 园 大 使
初 次 体 验
招 聘 及 录 用
实 习 体 验
入 职 前 管 理
入 职 体 验
才 管 理 和 培
定 岗 定 编
培 养 期 结 束
长 效 追 踪
STR
外部体验
养
内部体验
发展体验
人才融入
目的
基于“扶上马，送一程”的宗旨，帮助新入职员工快速、稳定地融入企业， 发挥岗位效能，提升组织绩效。
旭日生项 目后评估
2月初5月底
4月中6月中
4月中6月中
7月初9月初
8月初 10月底
8月初12月底
12月底1月底
雇主品牌提升
人才配置-校园招聘-旭日生
硬性 1、毕业院校为985院校 2、硕士及以上学历为主，对口专业 3、成绩排名为年级前30% 4、担任过班级或院校学生会管理岗位、社团组织负责人，有高质量实习经历 软性 基层素质：客户导向、高效执行、学以致用、自我驱动 中层素质：组织协调、系统性解决问题

旭辉集团2012年第四季度及年度人力资源盘点报告暨2012年人力资源旭辉集团 2012年第四季度及年度人力资源盘点报告暨2012年人力资源工作计划(机密) 行政人事管理中心制 2012年1月18日目录 2011年第四季度人力资源季报………………………………5 第一部分:集团总部……………………………………………………5 2011年第四季度集团组织架构变动说明 2011年第四季度集团总部人事异动说明 2011年第四季度集团总部员工构成 2011年第四季度集团总部人事费用 2011年第四季度集团总部员工流动性分析第二部分:地产类公司……………………………………………………9 2011年第四季度地产类公司组织架构异动说明 2011年第四季度地产类公司人事异动说明 2011年第四季度地产类公司员工构成 2011年第四季度地产类公司人事费用非营销类人事费用开支营销类人事费用开支 2011年第四季度地产类公司人均产值 2011年第四季度地产类公司员工流动性分析第三部分筹建期公司(办事处)………………………………………17 2011年第四季度筹建期公司(办事处)人员情况 2011年第四季度筹建期公司(办事处)员工构成第四部分非地产类公司………………………………………………19 2011年第四季度非地产类公司组织架构异动说明 2011年第四季度非地产类公司人事异动说明 2011年第四季度非地产类公司员工构成 2011年第四季度非地产类员工流动性分析 2011年第四季度非地产类公司人事费用 2011年度人力资源盘点…………………………………………24 第一部分集团总部……………………………………………………24 集团总部2011年度人力资源状况集团总部2011年人力资源费用集团总部2011年人力资源工作总结第二部分地产类公司…………………………………………………30 地产类公司2011年度组织架构变动情况地产类公司2011年度人力资源状况地产类2011年度公司人事费用非营销类人事费用开支营销类人事费用开支地产类公司2011年度员工流动性分析地产类公司2011年度人力资源工作总结与问题分析第三部分非地产类公司………………………………………………52 非地产类公司2011年度组织架构异动说明非地产类公司2011年度人力资源状况非地产类公司2011年度员工流动性分析非地产类公司2011年度人事费用非地产类公司2011年度人力资源工作总结与问题分析 2012年人力资源工作计划……………………………………71 集团总部2012年人力资源工作计划 ,,地产公司2012年人力资源工作计划 ,,地产公司2012年人力资源工作计划,,地产公司2012年人力资源工作计划 ,,地产公司2012年人力资源工作计划上海地产公司2012年人力资源工作计划苏州地产公司2012年人力资源工作计划北京地产公司2012年人力资源工作计划沈阳地产公司2012年人力资源工作计划连云港地产公司(筹)2012年人力资源工作计划淮安地产公司(筹)2012年人力资源工作计划合肥地产公司(筹)2012年人力资源工作计划 ,,**物业公司2012年人力资源工作计划 ,,物业公司2012年人力资源工作计划 ,,物业公司2012年人力资源工作计划上海物业公司2012年人力资源工作计划苏州物业公司2012年人力资源工作计划天津物业公司2012年人力资源工作计划 **酒店2012年人力资源工作计划香港公司2012年人力资源工作计划装饰公司2012年人力资源工作计划 **集团人力资源综述………………………………………95 2011年度**集团员工数量 2011年度**集团人力资源盘点主要结论 2012年度**集团人力资源重点工作 2012年度**集团人力资源工作计划落实须得到的资源支持 2011年第四季度人力资源季报第一部分:集团总部 2011年第四季度集团组织架构变动说明 2011年第四季度，集团进行了资产重置。

制度编号：RL-XC-ZW-01 保密等级： 内 部 机 密 版本日期： 2013-04-01 版 本 号： 第 1 版
旭辉集团职级职位体系表(集团总部)
职 级
11
1-高管 管理
集团董事长 集团总裁
2-设计管理部 管理 专业
3-营销管理中心 管理 专业
4-投资发展部 管理 专业
5-成本管理部 管理 专业 管理
资金管理师 会计 财务分析师 税务师 预算师 稽核师 内控师 助理资金管理师 助理会计 助理财务分析师 助理预算师 出纳
法务管理师 财务审计师 工程审计师
3
助理营销策划师 助理品牌管理师 助理市场分析师 助理客户管理师
助理土建审算师 助理安装审算师
助理土建采购工程师 助理安装采购工程师
助理土建工程师 助理安装工程师
部门助理
营销策划师 品牌管理师 市场分析师 客户管理师
投资发展管理师
土建审算师 安装审算师
土建采购工程师 安装采购工程师
土建工程师 安装工程师
文宣师 高级秘书 高级行政专员
招聘管理师 培训管理师 人事管理师 薪酬管理师 组织管理师 绩效管理师 助理招聘管理师 助理培训管理师 助理人事管理师 助理薪酬管理师 助理组织管理师 助理绩效管理师
投融资副总监 财务高级经理
主任资金管理师 主任会计 主任财务分析师 主任税务师 主任预算师 主任稽核师 主任内控师
法务高级经理 审计高级经理 法务经理Ⅱ 审计经理Ⅱ
主任法务管理师 主任工程审计师 主任财务审计师
6
副主任营销策划 副主任建筑设计师 销售管理高级经理Ⅰ 师 副主任结构设计师 品牌客户高级经理Ⅰ 副主任品牌管理 副主任机电设计师 市场策划高级经理Ⅰ 师 副主任水暖设计师 销售管理经理Ⅱ 副主任市场分析 副主任景观设计师 品牌客户经理Ⅱ 师 副主任精装设计师 市场策划经理Ⅱ 副主任客户管理 师

旭辉地产商业运营管理概述旭辉地产是中国领先的房地产开发和运营商之一，在房地产领域积累了丰富的经验和资源。

旭辉地产不仅致力于开发和销售住宅项目，还专注于商业地产的运营管理，通过提供高品质的商业空间和服务，满足客户的需求，并为城市的商业生态系统注入活力。

商业地产运营管理是旭辉地产在商业地产项目中的核心业务之一。

它包括商业地产项目的规划、设计、租赁、运营和管理等方面，旨在提供具有吸引力和竞争力的商业空间，并实现可持续发展。

商业地产项目规划商业地产项目规划是商业地产运营管理的起点，它涉及到项目的定位、商业空间的布局、租赁策略等方面。

在项目规划阶段，旭辉地产会进行市场分析和需求调研，以了解目标客户群的特征和需求，在此基础上确定项目的定位。

同时，旭辉地产会制定详细的商业空间规划，包括商业区域、商户类型、面积分配等，以满足不同商户的需求。

另外，租赁策略也是项目规划的重要组成部分。

旭辉地产会根据市场情况，制定租金标准和租期要求，以确保商业空间的良性运营。

商业地产项目设计商业地产项目设计对于提供优质商业空间和服务至关重要。

旭辉地产注重商业地产项目的建筑设计和内部布局，力求创造宜居、宜商的环境。

在建筑设计方面，旭辉地产会邀请一流的建筑师团队，以确保项目的设计符合当地的文化和环境要求，同时满足商户和消费者的需求。

在内部布局方面，旭辉地产会设计合理的通道、公共空间和停车设施，以优化商业空间的使用体验。

此外，旭辉地产还会注重商业地产项目的装修和配套设施的设计。

通过选取高品质的装修材料和提供完善的配套设施，旭辉地产致力于为商户和消费者营造舒适、便利的环境。

商业地产项目租赁与管理商业地产项目的租赁与管理是商业地产运营管理的核心环节。

旭辉地产通过积极开展市场营销活动，寻找合适的商户，与商户签订租赁合同。

在租赁过程中，旭辉地产会对商户进行审查，以确保商户的信誉和资质。

同时，旭辉地产还会制定相应的租赁规范和管理制度，确保商户按规定履行租赁合同，并提供良好的服务。

旭辉商业运营模式一、解读旭辉国际的“房地产系统运营策划服务模式”1、何谓“房地产系统运营策划”？旭辉国际的“房地产系统运营策划”（英文Real-estate Systematic- Masteyplanning Operation，简写为RSMO）与传统策划模式最大的不同是以逆向思维观察问题、分析问题、解决问题。

对一个项目来说，运营策划不是注重某个局部与某个阶段，而是从全局的高度考量，从后期是否能永续经营与持续发展入手，先考虑项目后续经营与持续发展的远期战略，再根据总体战略要求与部署，提出系统的确实可行的解决方案，最后在项目开发与实施过程中进行整体统筹运作。

2、运营策划与全程策划区别是什么？运营策划与全程策划最大不同在于：在实操中由于很多策划公司没足够的资源与专业支撑，其所谓全程策划仅限于表面化的参与，在某些专业领域仅停留在肤浅层次上，根本无法给开发商以建设性的指导。

所以由于自身专业的限制，全程策划根本无法保障策划的真正成功。

3、运营策划意味着能够使项目获得永久性成功由于运营策划一开始就考虑到后期经营的问题，极大控制和避免了项目策划带来的不可预测的风险，克服了“战略策划不能落地，战术策划没有高度，全程策划没有深度”的缺陷与弊端。

所以，运营策划的优势在于系统性地推动项目运营各环节的创新与变革，不仅能为房地产项目开发的每个环节提供系统的量身定做的策略供应和解决问题之道，同时，还能为开发商的后续经营与管理提供策略支持与人力支持。

从这个意义上说，运营策划意味着能够使项目获得永久性成功。

4、运营策划的灵魂是运营营销运营策划核心特征是把“运营营销”理念贯彻到项目运营的始终，延展到房地产开发的客户、产品、服务、价格、品牌、网络、组织、资源等全方位的细节中，把项目策划与企业管理过程中的每项运营活动都纳入运营策划范畴。

在运作过程中，旭辉国际将根据项目的实际情况，协助开发商量身订做一套系统的运作体系，以保证项目的销售率、企业的品牌度以及合同的执行率。

级职位体系表(集团总部)
12-运营管理部 管理 专业
运营管理部总监
运营管理(部)副 总监 信息管理高级经 理 运营管理高级经 理 流程管理高级经 理 信息管理经理Ⅱ 运营管理经理Ⅱ 流程管理经理Ⅱ 信息管理经理Ⅰ 运营管理经理Ⅰ 流程管理经理Ⅰ 信息管理副经理 Ⅱ 运营管理副经理 Ⅱ 流程管理副经理 Ⅱ 副主任系统工程 师 副主任硬件工程 师 副主任数据库工 程师 副主任信息工程 师 副主任运营工程 师 副主任流程工程 师
部门助理
信息管理副经理 Ⅰ 运营管理副经理 Ⅰ 流程管理副经理 Ⅰ 信息管理高级主 管 运营管理高级主 管 流程管理高级主 管
高级系统工程师 高级硬件工程师 高级数据库工程 师 高级运营工程师 高级流程工程师
系统管理员 硬件管理员 数据库管理员
助理系统工程师 助理硬件工程师 助理数据库工程 师 助理运营工程师 助理流程工程师
副主任资金管理师 副主任会计 副主任财务分析师 副主任税务师 副主任预算师 副主任稽核师 副主任内控师
法务经理Ⅰ 审计经理Ⅰ 法务副经理Ⅱ 审计副经理Ⅱ
副主任法务管理师 副主任财务审计师 副主任工程审计师
5
高级建筑设计师 高级结构设计师 高级机电设计师 高级水暖设计师 高级景观设计师 高级精装设计师
6-合约采购部 专业
7-工程管理部 管理 专业 管理
8-总裁办 专业
9-人力资源部 管理 专业
10-财务中心 管理 专业
11-法务审计部 管理 专业
集团副总裁Ⅱ 集团高级副总 10 裁 集团执行副总 裁 集团副总裁Ⅰ 9 集团董事长助 理 集团总裁助理 8
首席人力资源官
首席财务官
设计管理部总监
首席XX专家 总设计师Ⅱ 总设计师Ⅰ 副总设计师Ⅱ

LOGO .........集团股份有限公司组织管理手册（沟通稿）签发：日期：专业整理分享目录目录 (2)第一章手册说明 (4)一．手册的基本内容 (4)二．手册发布 (4)三．手册的调整和修订 (4)四．手册的管理 (4)第二章 .........集团业务关系汇报图与部门通用职能 (5)一、集团总部与事业部职能部门业务汇报关系图 (5)二、集团总部与城市公司职能部门业务汇报关系图 (6)三、部门通用职能 (7)第三章 .........集团总部组织架构及各委员会、部门职责.. (9)一、集团总部组织架构图 (9)二、集团总部岗位设置图 (10)三、集团各委员会职能 (11)四、集团总部各部门职能 (12)1.总裁办公室职能 (12)2.人力资源部职能 (14)3.业务拓展部职能 (16)4.营销管理部职能 (17)5.设计管理部职能 (19)6.工程管理部职能 (20)7.成本管理部职能 (21)8.财务管理部职能 (22)9.法务审计部职能 (24)第四章 .........集团事业部组织架构及各部门职责. (25)一、事业部组织架构图 (25)二、事业部岗位设置图 (26)三、事业部各部门职能 (27)1．行政人事部职能 (27)2.开发配套部职能 (29)3.营销部职能 (30)4.设计部职能 (31)5.工程部职能 (32)6.项目部职能 (33)7.成本部 (35)8.财务部职能 (36)9.客户服务部职能 (37)第四章 .........集团城市公司的组织架构及各部门职责 (38)一、城市公司组织架构图 (38)二、城市公司岗位设置图 (39)三、城市公司各部门职能 (40)1．行政人事部职能 (40)2.开发配套部职能 (42)3.营销部职能 (43)4.设计部职能 (45)5.工程部职能 (46)6.成本部 (48)7.财务部职能 (49)第一章手册说明本手册用以说明.........集团股份有限公司（注：以下简称“.........集团”）的组织关系、部门职责等，是公司组织管理的基本文件。

行业培训资料
百思德猎头
3.企业徽标
~集团概况~
行业培训资料
百思德猎头
旭辉集团徽标的含义
~集团概况~
旭辉的标志是由太阳、人字和大地构成的图形，包含了三个层面的 意义：
图形象征着天、地、人和谐统一，这也是企业发展的理念； 图形象征着阳光下的企业汇聚着一群充满朝气、顶天立地的人，他们 开创者旭辉的伟业； 图中的“人”字与大地构成一栋房屋，房顶上一轮旭日正冉冉升起。
其主要发展历程有：
2000年8月 上海永升置业有限责任公司成 2001年 集团公司将总部从厦门迁至上海，区域战略与项目开发重心向上海、北京转移。 2004年11月 上海永升置业有限公司正式更名为旭辉集团有限公司 2005年初夏，跨入了上海市房地产开发企业50强的行列！ 2006年3月 进入“中国房地产百强企业（97位）”并荣膺“百强之星” 2009年3月 荣获“2009年中国房地产百强企业（68位）”，蝉联“百强企业成长性TOP10” 2012年11月香港联交所上市，中国房地产开发企业500强“（第42名） 2013年中国房地产开发企业500强"（第36位），入选"2013中国房地产开发企业发展潜力10强" （第 3位）、"2013中国房地产开发企业经营绩效10强" （第6位） 2014年前9个月累计销售额148.7亿，上半年排名31位。
旭辉优势 集团管理制度严格；开发流程标准化，产品模块化 中高层持股比较丰厚，该部分人才忠诚度高 重视销售，人资、工程出身的人才，城市总大部分从这部分人才提拔
旭辉劣势 产品线单一，主要以小户型精品住宅为主，商业和办公楼占小比例
，对于人员的发展有局限性
行业培训资料
百思德猎头
行业培训资料

从外部招聘
间与精力投入到人才选聘中
人才配置-外部招聘-制度保障（3P1F）
Policy （制度）
《招聘管理制度》
Process （流程）
《面试官认证 流程》
Procedure （指引）
《面试官管理操 作指引》
Format （工具与 表单）
《需求提报 流程》
《需求提报 操作指引》
《用人需求提报 表》
培养定位：营销精英和管理后备（区域层面）
校园大使 •旭日生校园大 使招募
2月初3月中
项目实施 •招聘项目落地 实施全过程
3月中5月上旬
后评估 •招聘项目后评 估、改进方案 及落地
5月底前
入职前管理 •聘用后沟通、 签约管理、实 习管理等
5月初6月底
入职计划和培养 •与条线和区域 沟通，拟定入 职计划和集训 计划
通用素质
专业素质 知识、经验 工作动力
观察项
维度 高效执行 客户导向 学以致用 全局意识 亮剑精神 组织协调 塑造高绩效团队 系统性解决问题 专业素质 专业经验与水平 工作动力匹配度 沟通表达
电话面试
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初面
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复面
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终面
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T2. 内部人才供应 T2-1. 打造完整人才供应链和继任者计划体系
链打造
T2-2. 科学的人才评鉴体系
T3-1. 跨界人才的吸引和补充：精益管理、金融、基金、
T3.
外部人才获取
互联网… T3-2. 多元化人才的引进和融合
T3-3. 引进有大型企业管理经验的人才
T4. 关键优秀人才 保留

1目的为提高集团营销管理和运营管理水平，从项目总货值的角度进行销售管理，在土地投资分析、战略规划报告、方案、首次开盘、持续销售及调价、结算等六个不同阶段，开展项目总货值的动态管理，并作为具体的销售计划管理和财务盈利测算的管控背景，从而建立科学合理的项目总货值管理体系，确保项目销售利润率的实现，特制定本制度。

2适用范围本制度适用于旭辉集团所属各事业部、城市公司。

3术语和定义3.1.1总货值：是指某项目在基于一定利润约束要求和市场导向下的整盘销售收入的总货币值，是一个动态变化的数据，在项目开发的不同阶段分别为规划总货值、目标总货值和动态总货值。

其中项目从土地投资分析到首次开盘之前的总货值为规划总货值，项目首次开盘时集团下达的总货值为目标总货值，项目持续销售一直到结算阶段的总货值为动态总货值。

3.1.2规划总货值：是项目在取得准确的测绘面积和施工图版目标成本之前的总货值的估算，能够为项目的土地投资分析、盈利预测、价格定位等决策工作提供依据和指导。

规划总货值不得低于上一版的规划总货值。

3.1.3目标总货值：是根据施工图版目标成本进行项目盈利分析，在确保项目销售利润率的基础上，项目整盘销售收入的总货币值的目标，是销售计划和价格策略的主要依据，是对项目进行检查、预警和考核的重要因素。

项目首次开盘时集团下达的总货值指标为目标总货值，在本制度下发前开盘的项目，以第一次集团审批下达的总货值指标作为目标总货值。

目标总货值不得低于上一版的规划总货值。

3.1.4动态总货值：是项目开盘后随着销售的进展、价格的变动以及经济技术指标的微调，持续动态变化的项目总货值。

动态总货值不得低于目标总货值，也不得低于上一版的动态总货值。

4职责4.1集团营销管理部4.1.1负责审核项目规划总货值（方案阶段）、目标总货值和动态总货值4.1.2负责本制度的制订、修改、指导、解释、检查和落实。

4.2集团业务拓展部4.2.1审核项目规划总货值（土地投资分析阶段）4.3集团运营管理部4.3.1审核项目规划总货值（《战略规划报告》阶段、方案阶段），备案项目目标总货值和动态总货值4.4集团财务管理部4.4.1审核事业部、城市公司财务部测算的项目利润指标，审核项目规划总货值（《战略规划报告》阶段、方案阶段）、目标总货值和动态总货值4.4.2提供《项目盈利分析》模板，并随时根据需要对模板做出调整修改4.5集团成本审算管理部4.5.1审核事业部、城市公司成本审算部提供的方案阶段、施工图阶段目标成本和动态成本数据4.6集团总裁4.6.1审批项目规划总货值、目标总货值和动态总货值4.7事业部、城市公司4.7.1业务拓展部负责测算土地投资分析阶段的规划总货值4.7.2营销部负责测算战略规划报告阶段的规划总货值，上报目标总货值和动态总货值4.7.3财务部负责测算项目利润指标、编制《项目盈利分析》4.7.4成本审算部负责提供方案阶段、施工图阶段目标成本和动态成本数据5管理原则5.1总货值管理原则5.1.1分阶段原则：根据项目开发进度分为六个阶段，包括土地投资分析阶段、《战略规划报告》阶段、方案阶段、首次开盘阶段、持续销售及调价阶段、结算阶段，在每个阶段都要进行项目总货值的测算和审批。

1、营销条线建设的目的和意义营销管理是旭辉集团生存和持续发展的关键，在实现集团500亿战略目标的路径上起到举足轻重的作用。

符合旭辉发展战略的营销组织，应该是组织管理层级科学合理，流程完善规范，能够敏锐捕捉市场变化，快速行动制胜的组织；同时团队里的成员不是单打独斗，而是一个具有狼性思维的利益共同体。

以此为目标，通过营销条线的职能优化，完善营销组织架构，理清营销管理模式，形成具有自我造血功能的营销组织，从而将营销团队打造成为一支具备敢拼敢担、忠诚奉献、挑战自我、追求卓越的营销子弟兵，培养具有行业视角的精英人才，奠定集团营销管理规范化和系统性的基石，保证战略目标的落地。

2、营销条线整体组织架构及管理关系2.1 营销管理中心组织结构集团营销管理中心下设三个二级部门：市场策划部、销售管理部、品牌客服部。

2.2 事业部营销组织结构2.2.1 事业部中心城市项目少于或等于3个时2.2.1.1 营销组织结构注：n为在售项目数，n小于等于31）当事业部在售项目小于等于3个时，事业部营销部不设二级部门，设置策划、客服、销售的专业工作职能。

策划组、客服组设职能负责人，负责职能后台建设及专业人员管理；营销总监兼任销售职能负责人。

2）每个项目设一名项目营销经理，项目营销经理除定位为案场销售管理，负责管理整个销售团队（置业顾问、销售行政）外，还需统筹参与项目的策划及客服人员。

项目营销经理直接向营销部总监汇报工作。

项目营销经理及其置业顾问团队在销售现场驻场办公。

3）策划组、客服组均设一名负责人，向营销总监汇报工作。

策划、客服职能分别下设专业的策划团队及客服团队，策划团队、客服团队人员没有参与项目时，分别向策划负责人、客服负责人汇报工作，接受专业负责人领导；当策划团队及客服团队参与项目时，在项目上的策划、客服人员必须服从项目营销经理的工作安排，按照项目营销经理编排的营销计划开展日常工作。

2.2.1.2 考核模式1）执行下考一级的考核原则，上级主管对其直属下级有100%的考核权，其中策划及客服团队在没有上项目时也采取该原则进行考核。

旭辉集团运营管理条线组织设置与岗位职能文件编号 CIFI-CS-JT 旭辉集团股份有限公司职位说明书版本/修订 A/0 第 1 页共 17页事业部运营管理事业部运营条线岗位职能一、部门结构图 ..................................................................... ........................................................................ .... 2 二、职位说明书 ..................................................................... ........................................................................ . (2)1)1)1)PMO负责人 ..................................................................... .. (2)2)2)2)PMO召集人 ..................................................................... .. (4)3)运营专员 ..................................................................... ........................................................................ .. 61文件编号 CIFI-CS-JT 旭辉集团股份有限公司职位说明书版本/修订 A/0 第 2 页共 17页事业部运营管理下属公司(3个项目及以上)运营条线岗位职责编制说明:1. 本职位说明书由在职员工和主管上级、人力资源部共同拟制，经员工确认、部门审核、分管领导批准后执行，并作为工作指导、绩效管理的基本依据2. 工作内容、工作环境变化时，职位内容应及时修改和完善一、部门结构图总经理(PMO负责人)运营副总(PMO召集人)运营专员二、职位说明书1) 1) 1) PMO负责人1. 基本资料职位名称 PMO负责人(总经理兼) 职位编号 CIFI-SY-YY-001 所属部门岗位定员 1 直接上级无职务序列直接下级运营副总管理幅度直辖1岗; 2. 职位目标2.1在集团总裁领导下，负责公司重大运营事务决策;2.2组织下属公司项目开展项目运营管理工作。