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VMI管理业务处理分析一、VMI概念VMI是供应商管理库存（Vendor Managed Inventory）的简称,VMI是为适应供应链一体化而出现的一种库存管理模式。
自出现以来，对供应链管理产生了积极深远的影响。
它是一种客户与供应商业务协同处理的策略，在一定程度上降低了整个供应链体系的库存水平，减少了供应商和客户之间的重复操作，是实现供应链管理体系中库存优化控制的有效途径。
VMI也通常被称为“寄售”模式，简单地说，就是供应商把产品放在客户的仓库，客户消费一件，付费一件。
消费之前，库存（成本/所有权）算供应商的；对客户来说，VMI降低了库存成本；对供应商来说，VMI即有利也有弊，要看是什么类型的产品与怎样的客户进行协作。
VMI并不是一个全新的库存管理理念，全球许多优秀企业早在50年代就已经开始使用它。
但由于它对信息的准确性和实时性要求较高，依靠过去的手工计算方法，根本就无法将每天的需求信息准确地发送给供应商。
由于供应商获得的信息不准确，利用VMI来管理库存，其意义也就不大。
正因如此，过去VMI 没有被推广普及。
目前，信息技术的发展为VMI的推广铺平了道路。
集团企业的协同制造需要使用VMI来解决企业间的物流协同处理.。
VMI实施必须遵循的几个原则:1. 合作性原则. 需要相互信任与信息相互透明, 用户和供应商间必须要很好的合作.2. 互惠性原则. 共同减少库存, 减少成本.3. 目标一致性原则. 职责分明, 双方受惠才可以保持良好健康的合作关系.4. 连续改进原则. 根据实施情况对安全库存\订货期\订购点的计算.持续进行改进计算.订货点(ROP)=平均日需求量* 平均提前期+ 安全库存二、VMI应用模式分析从国内外客户实际应用情况分析，VMI应用模式分为集中管理和分散管理两种模式；集中管理是指一个VMI库存可为多家具有同样产品需求的用户提供物料供应, 也就是说, 将多个用户的库存转变为一个VMI库存, 并进行集中、统一、专业的管理; 其业务处理流程图如下：这种集中管理模式一般需要第三方物流公司的介入，即VMI库存物料一般交由第三方物流公司进行管理；该模式信息集成难度较大，对供应商较为有利, 对客户来说主要好处在于整个供应链成本的降低后，供应商能提供更优惠的VMI结算价格。
零售业内向物流的FGP模式介绍随着国家对物流业的不断发展和零售业的蓬勃发展，物流业的前景也在不断涌现，其重要性也日益凸显。
在做好产品品质和价格的同时，进一步深化供应链的管理和优化也变得尤为关键。
其中，零售业内向物流的FGP模式也成为业界广泛关注的热点。
FFP模式的介绍FGP模式（Full Goods Process）是一种货物从仓库到店铺的全流程管理模式，它主要用于解决零售业内向物流中的配载和运输等问题。
在这一模式中，产品从仓库到商店的交接过程中，交接人员会对货物的数量、质量、状态等要素进行细致的核对，在确认无误后，才进行移动和交接。
在FGP模式下，零售企业负责收货、审核、上架、配载等各个环节的管理，其中物流配载环节尤为关键。
这一环节涵盖的物流环节包括物品入库、订单配货、装车等各个流程，直至服务到达终端用户手中。
这一模式相比较于传统B2B模式下的物流运作，具有更加严谨的流程、更加高效的管理与配载，以及更加广泛的运作范围。
FGP模式的优势FGP模式在零售业内向物流中具有很多优势，如下：（1）提高物流效率。
FGP模式让零售企业通过从采购到摆货再到售出的整个过程实现了针对产品物流的优化，使物流的效率得到了最大的提高，使零售企业能够更好地控制其库存和货架上的商品，从而维护顾客满意度。
（2）降低物流成本。
由于零售企业的配载车辆更多，从而减少单车的配载量，使配载更加灵活，因此使其整个物流过程的成本得到了很大的降低，使这一模式更具竞争力。
（3）严谨管理。
FGP模式要求从产品入库到产品发货的整个过程都要非常严谨，每个环节都需要经过精细考虑，从而使企业能够以相同的标准来处理商品，提高业务的标准化水平，降低了管理风险，增强了管理控制能力。
（4）提高数据精度。
FGP模式通过实现全流程的管理，使得零售业内向物流的各个环节能够实时动态地收录手动或自动的数据，并通过数据的分析，对商品的采购，配载，库存，物流、售后等细节进行精细调控，从而提高数据精度和准确度，增加了企业的竞争力和创新能力。
VMI管理业务处理分析VMI（Vendor Managed Inventory）是供应链管理中的一种模式，指的是供应商主动管理其客户的库存。
在这种模式下，供应商负责监控和管理客户的库存水平，并根据需求进行补货，以确保客户能够按时得到所需的物料。
VMI管理业务处理分析主要涉及到以下几个方面：VMI模式的优势、VMI的关键流程、VMI管理的注意事项以及VMI在实践中的应用。
首先，我们来看一下VMI模式的优势。
VMI模式能够帮助供应商准确地了解客户的需求，并根据需求进行补货，减少了库存过多或过少的问题。
另外，VMI模式还可以提高供应链的效率，降低了供应链管理的成本。
此外，VMI模式还可以加强供应商和客户之间的合作关系，提高双方的互信，共同促进业务的发展。
接下来，我们来看一下VMI的关键流程。
VMI的关键流程主要包括需求预测、补货计划、库存管理和运输管理。
在需求预测阶段，供应商需要根据客户的历史需求数据和市场趋势进行预测，以确定补货的时间和数量。
在补货计划阶段，供应商需要根据需求预测结果，制定补货计划，并与客户进行协商。
在库存管理阶段，供应商需要监控客户的库存水平，并根据需求进行补货，以保持库存在适当的水平。
在运输管理阶段，供应商需要安排物料的运输，并确保物料按时到达客户的仓库。
然后，我们来看一下VMI管理的注意事项。
首先，供应商需要与客户进行密切的合作和沟通，以了解客户的需求和要求。
其次，供应商需要建立有效的供应链信息系统，以便能够及时获取客户的需求和库存信息。
另外，供应商还需要具备良好的物料管理能力和运输管理能力，以确保供应链的顺畅运作。
此外，供应商还需要与客户共享信息和风险，以达到共赢的目标。
最后，我们来看一下VMI在实践中的应用。
VMI模式在许多行业都有广泛的应用，如零售、制造、物流等。
例如，在零售行业，供应商可以根据销售数据，及时进行补货，以满足零售商的需求。
在制造业中，供应商可以根据客户的生产计划，及时供应零部件，以保证生产的顺利进行。
VMI环境下不同需求零售商的需求保障模型摘要：VMI环境下，考虑到具有不同需求等级零售商的缺货损失费不同，建立了当库存降低到一定需求水平点，优先满足缺货损失较大的零售商的需求保障策略。
在满足零售商一定服务水平的约束下，确定针对不同零售商的需求水平点，使整个供应链费用最小。
最后运用仿真对计算服务水平公式的合理性进行了验证，对相关参数进行了灵敏度分析。
最后用案例演算说明了模型实际意义。
Abstract：Under the environment of VMI，considering the losses of shortage of retailers with different level of demand are different，a security strategy was established to firstly meet larger demanded retailers when the inventory reduces to a certain level of demand. Under the constraints of meeting retailers' certain service level，the certain level of demand of different retailers was determined to make the whole supply chain cost minimum. Finally simulation was used to verify the rationality of the calculation formula of service level，and the sensitivity analysis was made for the related parameters. Finally the practical significance of the model is explained using a actual case.关键词：VMI；需求控制水平点；服务水平Key words：VMI；the certain level of demand；service level中图分类号：F253.4 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）17-0053-030 引言传统上，供应链上各个环节都是各自管理自己的库存，只追求自身效益的最大化。
vmi的简短名词解释在现代商业世界中，供应链管理占据了重要的地位。
供应链管理的目标是实现物流、库存和采购的高效协调，以最大程度地满足顾客需求并降低成本。
而VMI （Vendor Managed Inventory）则是供应链管理的一种策略方法，它旨在最大程度地优化物流和库存管理，提高效率和准确性。
VMI是供应商与客户之间一种紧密的合作方式，其中供应商管理库存，根据客户的需求进行补货，并确保库存水平始终满足需求。
相反，传统的库存管理模式是由客户承担库存采购和管理的责任。
通过实施VMI，供应商获得了直接监管和控制顾客库存的权力，为客户提供更快速、高质量、准确的供应服务。
VMI的核心理念是根据客户需求和历史销售数据来管理库存。
通过共享销售数据和库存信息，供应商能够准确预测和计划员在库存，并及时补货，以满足客户需求的波动。
这种实时共享信息对于减少库存、提高物流效率和降低库存损失具有重要的意义。
实施VMI带来了许多优势。
首先，由于供应商负责补货和管理库存，客户可以减少库存持有成本和运营风险。
其次，VMI可以提高供应链的响应速度。
通过及时共享信息，供应商能够更快速地调整生产和补货计划，以适应市场需求的变化。
这对于快速反应市场趋势和提供及时交付非常重要。
此外，VMI还可以减少供应链中的不必要环节和延迟，提高物流效率和准确性。
然而，要实施VMI并不容易。
首先，需要建立起供应商和客户之间的互信关系。
供应商需要相信客户提供的销售数据和需求预测是准确可靠的，而客户则需要相信供应商能够及时和准确地满足他们的需求。
此外，对于传统独立经营模式的企业来说，接受VMI可能需要重大的组织和文化变革，以适应与供应商更密切的合作关系。
尽管需要克服一些挑战，但VMI作为一种供应链管理策略，已经在许多行业中得到广泛应用。
例如，零售业、制造业和医疗器械行业等都纷纷采用VMI来改善库存管理，并提高交付的效率和准确性。
随着技术的不断发展，VMI也与物联网和数据分析等新兴技术结合，进一步提高库存管理的智能化水平。
零售业内向物流的GP模式介绍1. 概述随着电子商务的迅猛发展，零售业的物流模式也在不断演变。
在传统的零售业中，供应链物流往往分散、繁琐，导致配送效率低下和成本高昂。
为了解决这一问题，零售业内不断探索和引入新的物流模式，其中一个备受关注的模式是GP模式。
GP模式是指通过整合供应链中的各个环节，实现从采购到配送的一体化管理，从而提升物流效率并降低成本。
在本文中，我们将深入介绍零售业内向物流的GP模式。
2. GP模式的特点GP模式有以下几个特点：2.1 集中采购GP模式下，企业通过集中采购与供应商建立长期合作关系，并进行大规模的采购。
通过集中采购，企业可以获得更好的价格，同时也可以更好地控制产品质量和供应链稳定性。
2.2 中央仓储在GP模式下，企业通常会建立中央仓储，集中存放商品。
这样一来，企业可以更好地掌握库存情况，并减少不必要的仓储和运输成本。
此外，中央仓储还可以为企业提供更灵活的配送方式，例如快速配送和跨境配送。
2.3 多渠道销售GP模式下，企业会在多个销售渠道上销售商品，包括线上和线下渠道。
通过多渠道销售，企业可以扩大销售范围，更好地满足不同消费者的需求。
此外，多渠道销售还可以提升品牌形象和市场份额。
2.4 数据化管理在GP模式下，企业会借助信息技术，实现对供应链和物流的数据化管理。
通过实时监控销售和库存情况，企业可以更准确地预测需求，优化采购计划，并及时调整配送策略。
数据化管理还可以帮助企业发现问题和瓶颈，并采取相应的措施进行改进。
3. GP模式的优势GP模式相比传统的零售业物流模式有许多优势：3.1 降低成本通过集中采购和中央仓储，企业可以实现成本的降低。
集中采购可以获得更好的价格，中央仓储可以减少不必要的仓储和运输成本。
此外，GP模式还可以减少库存积压，并降低滞销商品的损失。
3.2 提升效率GP模式通过整合供应链中的各个环节，实现一体化管理，从而提升物流效率。
通过数据化管理，企业可以更准确地预测需求，并优化采购和配送计划。
摘要：VMI作为一种正在兴起的库存管理方法对整个供应链的形成发展都产生了影响，同时VMI也为所有第三方物流企业打开了一个新的机会窗口，创造了一个提升自己和超越竞争对手的新的台阶。
一、VMI的概况在传统的供应链管理中，由于供应链各个环节的企业诸如供应商、制造商、分销商等，都是各自管理自己的库存，都有自己的库存控制目标和相应的策略，而且相互之间缺乏信息沟通，彼此独占库存信息，因此不可避免地产生了需求信息的扭曲和时滞，也就是所谓的“长鞭效应”（Bullwhip Effect），使得供应商无法快速准确地满足用户的需求，这对供应链效率和响应速度的影响是不言而喻的。
所以一种新的有代表性的供应链库存管理方法——供应商管理库存VMI(Vendor Managed Inventory) 就是在这种背景下产生的，它是SCM发展的一种必然趋势。
VMI是一种以供应链各个环节的企业都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。
也就是供应链下游企业放弃库存管理权，由供应链上游企业管理库存。
这样克服了下游企业自身技术和信息系统的局限，使得下游企业可以放开手脚进行核心业务的开发。
二、VMI的发展趋势其实关于供应链伙伴的合作模式除了供应商管理库存(Vendor-Managed Inventory，简称VMI)，还主要有合计预测与补给(Aggregate Forecasting and Replenishment，简称AFR)等。
AFR缺乏集成的供应链计划，可能会导致高库存或低定单满足率。
VMI可以避免AFR的一些问题，VMI的一个关键技术是应用供应链的能力管理库存，这样需求和供应就能结合在一起，使制造者能够得到零售分销中心仓库返回数据和POS(销售点，Point of Sale)数据，利用这些信息规划整个供应链的库存配置。
换言之，因为以上所提到的方法都是围绕供应链展开的管理活动，所以可以明显观察到一个趋势就是越来越强调整个供应链管理的集成度。
沃尔玛沃尔玛CPFR的应用与实践近几年来，随着供应链管理的不断发展，CPFR作为一种新型的供应链管理实践开始于90年代在全球实施推广，从而使得供应链管理又迈向了一个新的境界。
本文探索了CPFR的本质特点，以及在全球实施过程中反映出来的规律和问题，从而揭示了企业推动CPFR必须掌握的运作框架，和相应关注的问题。
CPFR的形成始于沃尔玛所推动的CFAR，CFAR(Collaborative Forecast And Replenishment)是利用Internet通过零售企业与生产企业的合作，共同做出商品预测，并在此基础上实行连续补货的系统。
后来，在沃尔玛的不断推动之下，基于信息共享的CFAR系统又正在向CPFR 发展，CPFR(Collaborative Planning Forecasting and Replenishment)是在CFAR共同预测和补货的基础上，进一步推动共同计划的制定，即不仅合作企业实行共同预测和补货，同时将原来属于各企业内部事务的计划工作(如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等)也由供应链各企业共同参与。
该系统是在1995年，由沃尔玛与其供应商Warner-Lambert、管理信息系统供应商SAP、供应链软件商Manugistics、美国咨询公司Benchmarking Partners等5家公司联合成立了工作小组，进行CPFR的研究和探索，1998年美国召开零售系统大会时又加以倡导，目前实验的零售企业有沃尔玛、凯马特和威克曼斯，生产企业有P&G、金佰利、HP等7家企业，可以说，这是目前供应链管理在信息共享方面的最新发展.从CPFR实施后的绩效看，Warner-Lambert公司零售商品满足率从87%提高到98%，新增销售收入800万美元。
在CPFR 取得初步成功后，组成了由零售商、制造商和方案提供商等30多个实体参加的CPFR委员会，与VICS(Voluntary Interindustry Commerce Standards)协会一起致力于CPFR的研究、标准制定、软件开发和推广应用工作。
零售业内向物流的VMI/JMI与FGP模式的比较分析1零售业内向物流现状及相关背景1.1国外零售业内向物流发展阶段状况零售业内向物流是零售企业从供应商进货所引发的产品流动，即企业从市场采购及商品流动的过程。
内向物流管理影响库存、以及成品的最终可得。
国内外的零售业内向物流正处于压力之下：利润空间越来越小，客户对产品新鲜度和产品组合多样性的需求正在增加，产品生命周期变得更短。
（见本文1.2）针对上述情况，国外的零售业物流自上世纪八十年代经历了深刻变革。
八十年代初，常见的做法是供应商直接向零售商的门店提供产品，供应商承担产品进入零售门店前整个物流过程的管理和运作。
八十年代中期，零售商逐渐转向利用中央仓储：由供应商交付给零售商的配送中心（ DC ），使得零售商可以更有效率供应其店铺。
这样，零售供应链就被分为两个部分[1]（如图1所示）：●初级配送：从供应商到零售商的配送中心●二级配送：从零售商的配送中心到商店图1 零售供应链在大多数情况下，供应商保持对初级配送的控制。
但由零售商控制二级配送。
因此，外向物流成为零售商日常工作的一部分。
自九十年代以来，[1] H.M. le Blanc, F. Cruijssen, H.A. Fleuren, M.B.M. de Koster ,Factory Gate Pricing: An Analysis of the Dutch Retail Distribution [D],2004:2-3零售业巨头之间的竞争趋于白热化，由于其提供的产品为同质化产品，那么与供应商的合作以及客户服务成为零售商所关心的重点问题。
因而，内向物流已成为零售业成功的一个关键决定因素[2]。
1.2中国零售业发展面临的挑战1.1概括介绍了国外零售业物流的大致发展阶段。
然而，我们必须明确我国零售业发展面临的几大挑战，以及这些挑战对于我国零售业内向物流提出的新要求，这些这样才能更有针对性进行供应链改造和优化。
1.2.1通货膨胀压力我国通货膨胀率创下了11年来的新高。
国家统计局2008年1月公布的最新数据表明，消费价格指数（CPI）同比上涨7.1%。
由于物价上升，对零售行业产生了以下两个方面的影响：●消费者的消费水平降低，导致超市等零售行业营业额及销售量普遍下降。
●在股市和房市疯长的拉动下，物价指数不断上升，这直接导致企业的经营成本走高[3]。
（见图2 Factory gate prices）图中数据体现了由2004年至2008年第一季度商品出厂价格的变动比率。
商品出厂价由2007年1月开始增长速度持续飙升。
图2 Factory gate prices（出厂价）这样的经济环境，对于那些利润率较低的企业来说，是不小的经营压力。
经营压力的加大，使得企业向高附加值方向的转型变得更为迫切。
因此，零售行业急需寻求新的利润增长点。
1.2.2客户要求提高消费者对产品新鲜度和质量的要求提高，对供应链的反应速度要求随之提高。
零售企业所提供的商品基本没有差别，所以服务能力和服务[2]James P. Womack & Daniel T. Jones,The Machine that Changed the World[R],2006[3]《A NNOUNCEMENT》29F EBRUAR Y 200809:30/jm/jmfl/dljj/200710/t20071009_294953.htm反应速度成为竞争的关键，其中物流能力与企业服务水平的关系十分密切。
Joong Kun通过对企业物流能力的研究，得到物流能力与企业各项指标存在如表1——物流能力与企业绩效的关系，从表中可知，物流能力与盈利能力，销售额增长，顾客满意度，总体绩效等企业的业绩测量维度都具有很大的影响力[4]。
图2 物流能力与企业绩效的关系因此，在零售业的内向物流运作当中，我们需要加强对供应链的管理，提高运输效率以及供应链反应速度，基于不断的服务提高要求，零售商会要求供应商更小的送货批量和更高的送货频度。
1.3目前中国零售业内向物流存在的主要问题在零售业内向物流方面，很多研究机构和专业协会均提出了很多问题，在此基础上，我将内向物流存在的问题归结为多家供应商运输、运输效率低、信息共享不充分、缺乏供应链风险控制系统这四个方面。
并且，多家供应商运输是零售行业内向物流不同于其他行业的最主要问题。
1.3.1多家供应商运输由于零售业的固有特点，生活及日常消费品的种类繁多、更新频[4] Kun J. Firm Performance in the Ecommerce Market the Role of Logistics Capabilities, Dissertation. University of Arkansas , 2001.度太高。
当供应商过多、变换过于频繁时，实施当前所盛行的VMI（供应商管理库存）管理思想会因为供应商过多而增加很多运输成本和差错成本，实施VMI得不偿失[5]。
除此之外，如表2所示，生产企业与商业企业自有物流设施保有率高，导致车辆、仓库等的使用率不高，固定资产投入大，资产收益率（ROA）低下。
1.3.2运输效率低在图2中我们可以看到，中国大陆的物流成本占GDP比例是最高的，约17%；中国香港与新加坡位列第二，14%；而最低的英国美国，仅为10%。
图3 各国物流成本占GDP比例显然在费用节省方面，我们还有很广阔的空间。
目前虽然卖方可能支付运输和装卸搬运的相关费用，但是经过最终分析，这部分费用实际上是由采购方来承担的，因为卖方把这部分费用计入了交货价中[6]。
事实上如果采购方让供应商进行运输决策，实际上等于允许其耗费自己的钱。
1.3.3信息共享不充分[5]张存禄、黄培清.供应链风险管理. [M].清华大学出版社，2003[6]Moritz Fleischmann, Joseph M. Hall and David F. Pyke, Smart Pricing: Linking Pricing Decisions with Operational Insights[M],2004, ERS-2004-001-LIS /1765/1114在系统的时效性方面，我国现在存在信息共享不实时、不充分的问题，带来供应链管理的操作成本增加，管理难度加大。
要想高效地运作物流过程，必须让各方系统能在特定平台上进行数据共享。
企业间的系统集成目前还比较困难，需要进一步的完善。
建立信息沟通的渠道，以保证需求信息在供应链中的畅通和准确性。
1.3.4缺乏供应链风险控制系统目前供应链管理的常见做法如压低库存、信息共享、JIT、全球化运作等均会产生供应链参与主体增多、跨地域、多环节的新特征。
使得供应链容易受外部环境和内部不利因素的影响，形成供应链风险。
然而我国目前的供应链风险控制系统尚未形成体系，缺乏相关的风险识别、风险估计、风险控制体系。
供应链风险是供应链偏离预定目标的可能性，偏离预定管理目标，可能是产品没有及时送达造成短缺而偏离预定时间目标，运营成本超支而偏离预定成本目标，质量达不到要求而偏离预定质量目标等等。
在倡导供应链一体化的今日，越是建立在可靠供应链基础上的企业越对供应链有依赖性。
由于供应链条中的不同企业相互关联，那么任何环节中出现的“断裂”，都会影响到整个链条的运作。
由于企业对供应链的依赖增加了企业的经营风险。
作为新兴企业运行模式的虚拟企业对供应链的依赖程度最高，根据国外研究机构对虚拟企业的统计，只有47.8%可以控制，13%完全失败，19.6%处于高风险状态，其他不能确定[7]。
目前市场中的供应链风险主要来自于两个方面：一是零售商预测不准确，市场需求波动导致库存增加和过期；二是因供应商补货不及时，造成供应中断。
2FGP模式及其特点根据上述分析，我们在此处引入近几年来在欧洲等地区十分盛行的FGP概念，并介绍其主要特点。
一些企业，如荷兰的Tesco实践FGP模式证明，FGP模式可以解决上文中所提到的内向物流面临的主要挑战和问题（见本文1.2和1.3）中的一部分。
另外，在本文“6中国零售业内向物流改革的建议”具体叙述FGP在我国适用的可能性以及相关改革措施。
2.1FGP的概念FGP是目前在欧洲一些国家盛行的零售业物流最新趋势。
出厂定价(Factory gate pricing，FGP)是一项优化供应链的倡议，目的在于消除不必要的运输及其成本，以此改善供应链的效率。
这个概念表明，零售商要求他们的供应商将产品以出厂成本转交给他们，即产品的出厂成本扣除交付到零售商处发生的相关物流费用[8]。
[7] LACITY M , WILLCOCKS. IT outsourcing: maximize flexibility and control[J].Harvard BusinessReview,1995,May-June:84-93.[8]H.M. le Blanc, F. Cruijssen, H.A. Fleuren, M.B.M. de Koster ,Factory Gate Pricing: An Analysis of the Dutch Retail Distribution [D],2004:4-6根据FGP思想，零售商从供应商那里接管初级配送（见图1以及本文1.1）的组织工作。
这意味着价格中不再包括供应商收取零售商的交通费用。
零售商以出厂价购买产品，并且自主组织运输活动。
图3 展示了零售供应链上，零售商所掌控的范围由传统转化为FGP的情况。
图4 零售商的控制范围2.2“出厂”的具体地点产品的“出厂”状态，是指产品已被完全组装并随时可被发送到零售商的分销中心的状态。
“工厂门”的具体地点可以在以下任何一地点，例如：●进入零售商所在国的港口。
入境口岸是“工厂门”的一个理想地点，因为这可以让供应商不用支付零售商所在国的运输费用，由零售商或当地物流服务提供商在港口收货。
●生产/制造地点。
（产品处于成品状态）。
●供应商的仓库或某一固定点。
2.3相似概念——EXW此外，FGP的适用条件与国际贸易术语中的EXW (Ex Works)具有很多的相似相同之处。
EXW(Ex Works)即工厂交货（指定地点）是指当卖方在其所在地或其他指定的地点（如工场、工厂或仓库）将货物交给买方处置时，即完成交货，卖方不办理出口清关手续或将货物装上任何运输工具。
该术语是卖方承当责任最小的术语。
买方必须承当在卖方所在地受领货物的全部费用和风险。
EXW和FGP两者的不同点在于：EXW是用来界定供应商与采购商的相互责任、费用与风险的贸易术语，而FGP是一种供应链管理思想。
2.4传统内向物流模式与内向物流的FGP模式比较图5 FGP供应链FGP帮助企业在各个阶段上减少费用，降低成本。
