下载文档原格式
特别策划EXCLUSIVE第一次见到在UC创业的两个搭档何小鹏和梁捷时，我还在联想投资，而他们正在找投资。
接到他们递过来的名片，我愣了一下：两个人名片上的Title 怎么都是副总经理？我马上就问总经理是谁，他们的回答让我眼前一亮。
实际上，小鹏和梁捷就是公司的负责人，都印“副总经理”有两个考虑：第一是见客户的时候，如果有些问题不好当场拍板，可以说“我们再回去跟老大商量商量。
”更关键的是，他们觉得两个人都是技术出身，未来需要找到一个在战略规划、经营管理上更成熟的人，由他来当总经理。
这是我投资生涯看过的五百家创业公司中，创业者第一个能这样想问题的，背后体现了一种大智慧。
中国的技术类创业公司，有明显的成长天花板，员工一百多人，收入两三千万，大多数企业就再也长不大了。
为什么？因为创业者自己都是技术和产品出身，在公司管理和战略规划上并不擅长，但中国的创业环境又要求创业者“十项全能”。
投资人如果意识到这个问题，通常找一个副总裁来，补充团队能力。
但由于很多事情还是需要企业“一号位”决策，瓶颈问题还是无法完全突破。
创业者与决策者的意识要突破成长瓶颈，还得创业者自己有“打群架”的意识。
中国当下的创业环境，对创业公司的要求是“十项全三个人是比较好的团队架构文/俞永福Copyright©博看网 . All Rights Reserved.282019.12特别策划EXCLUSIVE能”，技术、产品、管理、市场……任何一块“短板”都会限制木桶的盛水量。
创业者不能一味单打独斗，而补短板最有效率的方法就是找搭档。
我对联想柳总提出的管理三要素“建班子，定战略，带队伍”一直铭记于心，创业要有大成，建好班子是基础。
对创业者来说，组班子的前提是“志同道合”，选搭档的核心标准就是能力互补，你做不到的事，你的搭档能做；搭档做不到的事，你能做，大家就互相“越看越美”，团队也就越来越和谐，让班子成为一个完美的“木桶”。
今天如果有创业者来找我谈投资，我的第一个问题就会问“你们团队有几个Partner?”在我看来，三个人是比较好的创业团队架构。
企业家成功的要素一个成功的企业家身上存有哪些特征呢?企业家取得成功有哪些要素?店铺精心为大家搜集整理了企业家成功的要素，大家一起来看看吧。
企业家成功的要素1：稳健经营国内的联想、海尔、华为基本上都起步于八九十年代早期，伴随着中国改革开放的成长。
没有大起大落，而是不断精进，持续发展，归根结源于掌门人经营风格的稳健。
像联想的三级跳就可以看出柳传志稳健的风格。
1984—1994年的联想是练内功的联想，不断推同新产品，稳固市场，直至在1994年2于香港成功上市。
1994-2004年是联想壮大的10年，为国际化的联想铺垫了基础。
这十年，联想开始确以杨元庆为核心的领导团队，联想跻身全球十强最佳管理电脑厂商，此时，联想着手收购IBM全球个人电脑(台式电脑和笔记本业务)，联想成为全球个人电脑行业第三大供应商，2004上，联想成为国际奥委会全球合作伙伴，为06年都灵冬奥会和08年北京奥运会独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持，这十年，联想稳健地为走向国际化打下了雄厚基础。
2004至今，联想在国际化市场笑傲江湖，其间成功抵御金融危机，尽管金融危机期间最高亏损达2.6亿美元。
到去年上半年首季盈利8200万美元、全球市场份额历史性达到10.2%，企业业绩不断向好。
这些都可以从联想的成功，看到成功企业家身上最闪光的特质：稳健。
企业家成功的要素2：顽强不屈企业从创业伊始，企业家就与风险为伴，如果没有一种顽强的意志，必定被市场所吞没。
华为从88年在深圳成立到如今已成为全球移动设备市场领域第二名的国际化公司，2010年华为销售收入达1852亿元人民币。
华为的成功，从某种程度上可认为是任知非人格特质的成功。
任知非军人出身，身上有着军人顽强拼搏的气质，从不服输，同时任知非出身于浙江金华，浙商有着草根的性格，像小草一样，就是为了活着。
这种顽强的生命力，从华为由小到大的过程中随处可见。
华为的冬天，华为的狼性团队，华为的狼图腾精神，正是将顽强不屈的精神植入了团队，使得华为人做事具敬业心、具献身精神、有责任心，而顽强不屈也成就了今天国际化的华为。
联想集团HTK区域总经理李世杰（Jack Lee）
联想集团HTK区域总经理李世杰(Jack Lee)
新浪科技讯 9⽉17⽇上午消息，联想集团今天宣布任命李世杰(Jack Lee)为⾹港、台湾及韩国地区(HTK)的区域总经
理，10⽉1⽇起正式上任，以巩固联想在该地区的领导管理团队。
李世杰现为联想集团副总裁，⽽履任此新任命前的职务为中东及⾮洲地区(MEA)总经理。
李世杰将负责HTK地区内联想的所有业务，包括业务营运、策略发展、销售、市场营销等，并将向联想集团亚太及拉丁美洲(APLA)地区总裁Milko van Duijl汇报。
联想集团HTK的原负责⼈是仪晓辉，今年6⽉，他跳槽⾄中国惠普，担任中国惠普打印与信息产品集团 (PPS) 中国区总裁。
团队管理技巧读后感团队管理技巧读后感1联想集团创始人柳传志说，做企业就是：搭班子，定战略，带队伍。
把经营公司的本质言简意赅的表达出来了，搭班子就是建立团队，领导人要有从一个人到十个人的能力。
带队伍就是经营团队，让团队发挥应该有的价值。
但往往在带团队中就会出现各种各样的问题。
部门员工没走团队意识，各自为战，甚至明争暗斗；员工工作起来没走激情，死气沉沉；员工没走目标感，做到哪是哪；员工责任心台差，执行力不强等等。
当一个团队出现一些问题和失误时，原因可能是出在管理者身上，也可能是出在员工身上。
但归根结底，问题的症结还是在于团队没有形成良性、高效、畅通的管理机制！作为一名团队管理者，你的主要任务是什么呢？管理这项工作看似细碎而烦琐，但实际上无非就是发现人才、培养人才、激励人才、留住人才，并通过整合人才资源实现团队目标！那应该怎么做呢？首先，“领导不狠，团队不稳！”需要注意的是，领导的“狠”，并非针对员工而是针对自己——对自己狠，团队才能成功！企业中的管理者，就犹如在战场上以一当百、能征善战的“虎贲将军”。
一名卓越的管理者，无论你有多么丰富的专业技能，都不足以夸耀；不管你取得多么出色的工作业绩，都不值得沾沾自喜！你只有对自己“狠”一点，不断地严于律己、突破自我、超越固有的思维局限，你才能让每一名员工受到感染，真正地激发出他们的激情和斗志，以丰富的经验、先进的理念、广阔的视野、开拓的创新精神、科学的决策能力，引导员工朝着好的方向发展，并给他们提供充分的资源支持和技术指导，让团队由性情温和的“羊群”变成无坚不摧的“狼群”，从而带领团队走向成功！本书就从团队文化、变革与创新、目标管理、执行力、激励制度、扁平化沟通、授权管理、员工培训与晋升、团队分享、时间管理等10个方面入手，对于团队运作中的每个环节进行了360度全面管理与控制。
书中还引用了很多与企业实践息息相关的实例，通俗易懂。
一个团队的强大，主要依赖于团队制度与文化的创建者与管理者。
联想集团内部环境分析一、管理团队：执行董事兼董事会主席：杨元庆非执行董事：、马雪征、赵令欢、William O·Grabe、吴亦兵独立非执行董事：吴家玮、丁利生、田溯宁、Nicholas C. Allen、出井伸之。
监事：、、总裁室成员总裁：杨元庆；常务副总裁：李勤、朱立南、副总裁：、、、助理总裁兼董事会秘书：宁旻名誉主席、高级顾问：、、、联想集团新班底亮相公司大事件：2011年11月13日礼拜日下午，联想集团宣布公司董事会成员进行调整，柳传志离任公司董事会主席，杨元庆将出任公司CEO兼董事长，该调整自2011年11月13日起生效。
另外，为表彰柳传志在任期内对公司的贡献，委任柳传志为联想集团名誉主席及高级顾问。
（一）柳传志，中国著名企业家，投资家，历任联想集团总裁、董事局主席、联想控股有限公司总裁，联想集团非执行董事，联想投资、融科智地、弘毅投资董事长。
1966年毕业于西安军事电讯工程学院（现前身），以后在十院四所和中科院计算所从事科学研究工作，1984年，柳传志先生与其它十位计算所科研人员以20万元开办了中科院计算所新技术发展公司（联想集研发技术29%12%IT咨询生产运作9%19%团前身）曾任总领导、总裁。
1997年北京联想与香港联想归并，柳传志出任联想集团主席。
2000年1月被《》杂志评选为“亚洲最佳商业人士”。
中华全国工商联副主席，中共十六大代表，九届、十届全国人大代表。
荣获“”、“中国改革风云人物”、“亚洲最佳商业人士”、“全世界25位最有影响力商界领袖”等称号。
2011年11月2日，联想集团宣布柳传志离任董事长一职，将担任联想集团名誉董事长及高级顾问。
（二）杨元庆，国家高级工程师，享受政府专家特殊津贴，同时为中华全国青年联合委员会委员，中国企业家协会理事，中国科技大学客座教授。
现任联想集团总裁兼CEO 。
1989年，杨元庆进入联想集团。
1991年杨元庆任联想集团CAD 部总领导。
联想中国组织架构-回复联想中国，作为全球知名的科技企业，拥有庞大的组织架构。
在本文中，我们将逐步回答“联想中国组织架构”的主题，并探讨其对企业运营和管理的影响。
一、总部架构体系联想中国的总部架构体系由高层管理团队组成，其职能是领导和指导整个组织的战略、政策和规划。
总部架构体系由以下几个关键部门组成：1. 总裁办公室：总裁办公室负责联想中国的日常运营和决策制定，高度关注战略规划和市场营销等方面的事务。
2. 董事会：董事会是联想中国的最高决策机构，由一组核心高管和董事组成，负责确保公司的长期发展和利益最大化。
3. 高级管理层：高级管理层由副总裁、总监和高级主管组成，负责各个具体部门的日常管理和战略决策。
这包括营销、研发、供应链、财务、人力资源等。
4. 支持部门：总部还设有各种专业支持部门，如法务、审计、信息技术等，为各个部门提供必要的支持和服务。
二、业务部门架构联想中国的业务部门架构是基于产品和服务的不同领域而设立的。
如下所示：1. 个人电脑事业部：这是联想中国最主要的业务部门之一，负责设计、研发、制造和销售个人电脑和相关配件。
2. 手机事业部：联想中国的手机事业部负责设计、研发、制造和销售智能手机和移动设备。
3. 数据中心事业部：该部门致力于为企业提供数据存储、处理和云计算解决方案，以满足不断增长的企业需求。
4. 智能物联事业部：智能物联事业部专注于连接各种设备和系统，通过物联网技术为用户提供智能化解决方案。
5. 服务事业部：联想中国的服务事业部致力于提供高质量的售后服务，包括维修、咨询和技术支持等。
6. 其他部门：除了以上几个主要业务部门外，联想中国还设有其他不同领域的部门，如消费电子、家电、软件开发等。
三、地区和分支机构架构为了更好地服务全球市场和覆盖不同地区的客户，联想中国设有许多地区和分支机构，分布在中国和全球各地。
这些地区和分支机构的组织架构基本上是类似的，包括以下几个关键职能：1. 地区总裁办公室：负责指导和管理特定地区的业务，并与总部保持紧密的沟通和协调。
杨元庆的领导杨元庆，联想集团董事长兼CEO，是中国知名的企业家和领导者。
他以其卓越的领导才能和成功的管理风格在业界备受瞩目。
本文将通过对杨元庆的领导风格和经验的探索，来分析他作为领导者的特点和所取得的成就。
一、领导风格杨元庆作为联想集团的领导者，以其勇于创新和积极进取的风格著称。
他推崇“开放、激进、坚守”的管理理念，鼓励员工勇于创新，提倡团队合作，不断突破传统思维的束缚。
他强调公司内外沟通的重要性，鼓励员工提出不同的意见和观点，并倾听并尊重每个人的声音。
他对员工给予极高的信任，并鼓励他们放手去做，并给予责任和奖励。
二、领导经验杨元庆有着丰富的领导经验，他深知一个领导者的首要任务是激励和支持员工的发展。
他组建了一个高效的领导团队，并注重各级管理者的培养和选拔。
他相信自己不可能亲力亲为解决所有的问题，而是需要依靠团队的力量。
他还注重优秀人才的引进和培养，为公司的长远发展创造了良好的人才储备。
杨元庆也非常注重企业的创新和技术研发。
他意识到，只有不断推动技术进步和创新，企业才能在激烈的竞争中立于不败之地。
他领导下的联想集团，在移动互联网、人工智能等领域展开了积极的布局和投资，取得了显著的成果。
他还提出了“双引擎”战略，将智能设备和云计算结合起来，为企业带来了全新的商机。
三、领导成就杨元庆作为联想集团的领导者，取得了令人瞩目的成绩。
他带领联想从一家中国本土企业发展成为全球知名的跨国科技公司。
他在领导下推动了一系列重大的战略调整和重组，成功将联想打造成全球IT行业的领军者之一。
他还成功推动了联想在全球范围内的市场扩张和品牌建设。
在他的领导下，联想成为了中国企业全球扩张的典范。
他鼓励公司进行海外并购，并成功收购了全球知名的IBM个人电脑业务，将联想打造成了全球最大的个人电脑制造商之一。
同时，他也推进了公司的国际化战略，联想的产品和服务已经覆盖了全球市场。
另外，杨元庆还以其在社会责任方面的贡献而闻名。
他积极推动联想参与公益慈善事业，致力于教育、环境保护和社会发展等领域的公益活动。
联想集团一年内扭亏靠的是什么？2008年年底，受到全球金融危机的冲击，联想集团08/09财年第三季度爆出了亏损9400多万美元的纪录；当年第四季度，亏损面进一步扩大，当年亏损2.26亿美元，创下联想历史上最高亏损纪录。
2009年2月5日，联想集团宣布柳传志重新担任公司董事局主席，杨元庆接替威廉。
阿梅里奥重新担任CEO，并进行了一系列管理层调整。
“老帅复出”，要想把联想这艘有着数万职工、产品与市场遍布全球、错综复杂的国际巨轮带出亏损的泥潭，自然是挑战重重、前途叵测。
然而，令人称奇的是，柳传志在“复出”之后不久，就公开宣称：一年之内实现扭亏为盈。
结果是，2009年11月，联想集团发布2009/10财年第二季度财务报告，当季实现净利润5308万美元，结束了三个季度的连续亏损，实现扭亏为盈。
更值得关注的是，在此之后，联想集团再次缔造了持续高速成长的传奇，截至2012年第一季度，联想集团已经连续10个季度成为全球前四大电脑厂商中增长最快的厂商，并连续12个季度超越整体行业增长，跃升为全球第二大个人电脑厂商。
那么，在遭遇金融危机的冲击发生巨额亏损后，联想集团只用一年多时间就能根本扭转不利局面，秘诀是什么？柳传志敢把话说在前面，底气到底来自哪里呢？2011年3月25日，在联想集团年度誓师大会上，时任集团董事局主席的柳传志发表演讲称，联想集团之所以能快速扭亏，而且业务发展趋于均衡（包括产品均衡、业务模式均衡、地域均衡），最根本的原因是“建立了一个好的班子，有了一套正确制定战略的方法，有一支坚强的能征善战的队伍”。
这就是联想内部常说的“管理三要素”——建班子、定战略、带队伍。
其中，“建班子”是联想集团扭亏最重要的一步棋，也可以看作是柳传志“复出”之后对联想动的“第一刀”。
的确，柳传志“复出”本身就伴随着最高管理团队成员的调整：柳传志重新担任董事长，杨元庆卸任董事长、重新担任CEO，原任CEO威廉 . 阿梅里奥“下课”，罗里。
里德被任命为新设立的总裁兼COO；同时，在柳传志“复出”之后不久，在杨元庆作为CEO的直接操盘下，对组织机构、业务布局、产品集团以及领导班子成员进行了一系列调整。
这些措施与战略调整、文化建设等“组合拳”协调使用，对快速扭亏发挥了明显作用。
“建班子”是“管理三要素”之首在柳传志提出的“管理三要素”中，“建班子”是被摆在第一位的，这也是联想管理思想体系中最重要、最核心的部分。
正如柳传志所说：“和定战略、带队伍相比，三要素中应排在首位的是建班子。
没有一个意志统一、有战斗力的班子，什么定战略、带队伍，都做不出来。
……只有建好了班子，才能制定好的战略；只有带好了队伍，才能把战略执行下去。
”事实上，谁也不会否认管理者在企业经营中的重要性，正如管理学家彼得。
德鲁克在《管理的实践》开篇第一句话所说：“在每个企业中，管理者都是赋予企业生命、注入活力的要素”。
而作为企业一把手，组建并领导一个强有力的领导团队，是高层管理者的首要职责。
管理学家吉姆。
柯林斯在《从优秀到卓越》一书中指出，卓越企业的领导者要成为“第五级经理人”，并秉承“先人后事”的原则。
“管理三要素”是柳传志基于自己的创业经验总结、提炼出来的，不追求理论或逻辑上的严谨，完全是出于实用的考虑，但是从某种角度看，柳传志的确把握住了企业一把手的重要职责所在。
例如，创业伊始，柳传志与其他创业者一样，面临的就是如何组建团队的问题，所以在“建班子”中包括“让什么样的人进入团队”、“一把手和班子成员应具备什么样素质”等方面的思考。
接下来，管理团队在一起共事的过程中总会遇到这样或那样的矛盾、冲突，所以柳传志在“建班子”中又增加了“班子的组建与分工原则”、“班子的沟通议事方式有哪些”、“对重大事情如何达成共识”、“决策程序是什么”、“班子决策定的事如何坚决推进以达到目标”、“一把手和班子成员如何自律”等方面的内容。
此外，基于柳传志对中国古代智慧和自身实践的思考，充分认识到了宗派主义和小团体对企业的危害，于是在“建班子”中明确提出了“如何防止宗派产生”的问题。
联想及相关企业的实践证明，“建班子”对于企业的经营管理与运作的确具有重要作用。
根据联想内部资料，“建班子”的好处包括五个方面：第一，便于群策群力，激发集体的智慧；第二，调动成员的积极性，每个人都做“发动机”，而不只是“螺丝钉”；第三，提高执行力，通过参与决策，能让各个部分了解决策的意图和整体部署，便于相互协调、支持；第四，提高管理层的威信：通过集体讨论与决策可以提高决策的严肃性、权威性；第五，对一把手形成制约：在联想看来，好的“一把手”要能真心听得进不同意见，要真心愿意被监督；管理者被不被监督，实际上是能否调动员工积极性、激发组织活力、提升集体智慧的重要影响因素。
“建班子”的核心是打造高效能团队由上面论述可知，“建班子”的核心是打造高效能领导团队，它是一个系统工程，不仅包括团队的构成，更重要的是团队的动态运作。
以联想集团快速扭亏的实践来看，除了调整高层管理团队成员、组建了中西合璧的领导班子之外，更大的变化在于“新班子”和“老班子”运作方式的差异。
在“老班子”中，CEO很强势，重大决策只和少数人商量，然后就开会公布，交给下面执行，导致执行力很差、各部门之间难以有效配合与协同。
而在最高领导的搭配与组合方面，也存在错位，配合不畅。
例如，表面上看，杨元庆作为董事长负责战略制定，阿梅里奥负责日常运营，但实际的运作使得两人更像“联席CEO”——这种通常会影响决策效率的权力分配，让联想看起来更像是一只齐头并进的“双头怪兽”：一个年富力强、注重执行力、喜欢亲力亲为的中方董事长；一个个性鲜明、国际化经验丰富、精于日常运营的西方成本杀手。
除此之外，“班子”成员来自多家公司，不仅有正在整合的联想与IBM两种亚文化，又被汇入了戴尔文化，价值观和习惯的行为模式存在着诸多差异，相互之间有隔阂，容易产生一些矛盾和冲突，降低了协同作战的效率。
再有，班子成员普遍是“职业经理人心态”，过于注重短期绩效，对战略和成长（如品牌、研发）投资不足。
而在“新班子”中，最高管理层是磨合多年、堪称绝配的“杨柳组合”（柳传志担任董事局主席，杨元庆担任CEO），执行委员会成员由4名中国人和4名外国人组成，建立了共同的价值观，相互欣赏、尊重，堪称“中西合璧”；同时，强调集体参与、群策群力，从务虚到务实，对重大决策反复深入沟通，充分考虑各种意见和执行因素，达成共识后坚决执行；同时，班子成员有“主人心态”，高管有事业心，不仅关注当期绩效，而且着眼长远打算。
杨柳组合“新班子”成员经过全体参与、深入研讨，迅速制定出台了简单、明确、有效的“双拳战略”，而且通过高效的分工、协作，从产品、市场、交易模式、供应链、服务、IT支持等企业运作的方方面面进行了重组和再造，确保了战略执行的各个环节都能明确目标，且能层层分解落地，使全球近3.5万名员工统一意志、步调，协调一致，为联想集团快速亏损的确起到了“杠杆效应”——某处的微小变化可以对系统整体产生显著的或长期的、根本性变化，而组织高层团队成员及其运作模式的调整，尤其对组织具有举足轻重的影响。
联想的实践表明，这也是打造高效能团队的关键因素之一。
解密团队学习的机理——团体动力学团队作为一种基本的管理方法，现在已在各类组织中得到广泛应用，也在很大程度上显现了它的神奇力量。
但是，并不是每一个团队都能发挥1+1>2的协同效应，反而在实践中出现了阿吉里斯所说的“团队中每个人的智商都在120以上，而集体的智商却只有62”的窘境。
那么，优秀的团队和平庸的团队究竟有哪些区别？为什么会有这些差别？如何激发团队智慧、打造一个优秀的团队？为了揭示团队效能的差异，人们采用系统思考的原理与方法，对团队的构成、团队成员之间的相互作用及其演进变化的动态进行了研究。
这样的学科也常被称为“团体动力学”（Group Dynamics），它主要关注的是团队中人与人之间的相互作用与动态，是打造一支“梦之队”的内在规律和作用机理。
事实上，按照一般性的定义，团队是由两个或更多的人为了完成特定工作或目标而组成的相互协同、采取集体行动的群体，所以团队即一个系统：它由多个成员组成，而且成员之间存在着广泛、深入而微妙的相互作用。
打造高效能团队的“345”系统模型按照系统思考的基本原理，结构影响行为，行为产生结果。
如同一棵大树，要想硕果累累，必须枝繁叶茂；而要想枝繁叶茂，必须把根扎得很深。
因此，要想破解团队效能的内在机理，找到打造优秀团队的核心要素，可以借助这一模型，应用系统思考的方法与工具，从结果、行为和结构三个层次对其进行分析。
团队效能的三个基本要素在我看来，对于一个真正的高效能团队而言，从外在的表现（结果）看，它需要具备三个基本要素：个人素质、过程效率、团队绩效。
它们相互影响，构成一个增强回路，驱动着团队效能的发展。
个人素质的高低会影响团队协作的效率，并进一步影响团队整体绩效；同时，团队绩效好会激励个人的士气和学习、创新、变革的动力，从而促进个人素质的提高。
事实上，对于个人而言，在一个优秀团队中工作也是迅速提升个人素质的最佳方式之一。
对于联想来说，“建班子”的核心内容之一就是选拔“德才兼备”的成员进入班子，对于高层干部，不仅要求具备事业心、自知之明，要靠自己的业绩表现与综合能力，也要求有很强的学习能力。
这从机制上保证了领导团队中成员的个人素质，奠定了打造高效能团队的基础。
同时，如上述案例所示，联想“管理三要素”中的“建班子”核心内容也包括班子如何运作，基于实践经验，联想摸索出了一整套行之有效的班子运作模式与规则，如“务虚”与“务实”相结合的沟通机制、独特的集体决策规则以及让执行的人参与决策等，保证了团队的过程效率以及绩效表现。
再次，联想建立了定期复盘、人才评估机制以及人才培养体系，可以不断提升团队成员的个人素质，并选拔优秀人才进入团队，适当更换不适合的成员，确保了领导团队的活力和能力。
这也是上述循环回路的具体体现。
团队过程的四种行为如上所述，团队的过程有很多，它们直接影响到团队的绩效。
根据研究，我将其分为四类，它们构成一个循环，推动着团队的发展：团队成员经由对话，增进相互了解，达成睿智的决策和行动方案，并据此协同地行动，实现特定的产出结果，将其与预期目标进行比较、反思，进一步改善团队成员对话、决策和行动的质量。
这是打造高效能团队的内在机理。
在联想的实践中，“对话”主要体现为班子的议事规则和“把嘴皮子磨热”、“务虚”研讨等；在决策中，既注重决策的过程、有特定的决策规则，也让执行的人参与到决策之中，从而提高了协同行动的质量和效果；同时，联想内部也建立了有效的机制，促进各部门之间在行动过程中的反馈、协同；对于“反思”，联想建立了独特的“复盘”机制。
