联想战略及系统层次分析联想集团简介联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。
到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。
从1996年以来一直位居国内市场销量第一。
2004年，联想集团收购IBM PC(Personal computer，个人电脑)事业部;2013年，联想电脑销售量升居世界第一，成为全球最大的PC生产厂商。
2014年10月，联想集团宣布该公司已经完成对摩托罗拉移动的收购。
在过去的二十多年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。
面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。
在技术竞争日益激烈的今天，联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立。
2002年8月27日，由联想自主研发的每秒运算速度达万亿次的联想深腾1800计算机，打破国外厂商对于万亿次机的垄断；2003年，联想中标863计划国家网格主结点，成功研制出每秒运算速度超过四万亿次的“深腾6800”超级计算机，并由科技部作为国家863计划的重大专项成果对外进行发布。
在2003年11月16日公布的全球超级计算机500强(TOP500)排行榜中，“深腾6800”运算速度位居全球14位，这也是迄今为止除“天河二号”之外中国超级计算机在这一排名中取得的最好成绩。
2003年4月，联想集团在北京正式对外宣布启用集团新标识“ Lenovo联想”，以“Lenovo”代替原有的英文标识“Legend”，并在全球范围内注册。
在国内，联想将保持使用“英文＋中文”的标识；在海外则单独使用英文标识。
联想集团战略分析在过去的几十年里，联想共做出了如下几个重大战略选择：第一个重大战略：上个世纪90年代初，以自主研发联想汉卡和国外计算机产品代理成功之后，联想转向了个人电脑制造。
进入个人电脑制造决定了联想集团后来的成功。
联想在品牌上的投入造就了联想PC的成功，后者又反过来强化品牌，联想进入越来越强的正循环。
至1995年中国PC产业的第一个鼎盛时期，联想集团在中国500家最大工业企业中排名第56位，负责个人电脑业务的杨元庆成为联想的关键力量。
第二个重大战略：1994年——1995年间，联想集团逐渐缩减过去包括程控交换机、打印机等方向繁多的技术研发，在经历了两年的以贸易为重点的发展之后，1996年柳传志正式提出联想的发展模式由“技工贸”转向“贸工技”。
历史证明，这一选择强化了联想在个人电脑相关业务上的成功，但是，从提出伊始，它就因与中国企业长期以来至少在口头上追求“自主知识产权”、“技术优势”的情结而备受争议。
第三个战略：在2001年，联想按自有品牌和分销代理两大核心业务分拆为新的联想集团和神州数码集团。
分拆后，柳传志担任母公司联想控股的董事长，杨元庆和郭为分别担任分拆后两个集团的总裁，此次分拆被普遍认为是柳传志为解决接班人问题作出的精明选择。
此后，联想集团和神州数码各自拟定发展计划。
第四个战略：联想的多元化之路。
2000年联想在麦肯锡的帮助下，第一次大规模地、正规地做企业战略发展规划。
按照那个规划，企业的使命是”为机构和个人提供信息、服务和工具，使人们生活更加便利、有效和丰富多彩”，愿景是”到2003年实现600亿人民币销售额”，”2010年成为全球领先的高科技公司和全球500强之一”。
为了实现这个目标，联想重构了组织架构，建立了消费IT、企业IT、手持设备、IT服务、信息运营、合同制造六大业务群，各业务群下辖事业部，最大的企业IT曾经拥有7个事业部。
不堪多元化三年之痒欲重走PC老路。
正如联想有过不成功的互联网策略一样，IT多元化之路也不是一帆风顺——被寄予了热望的手机业务，在历经SARS的打击之后由小规模盈利转为亏损，产品单一、品牌认同度不高、成本居高不下等问题被充分暴露出来。
此时的联想，业务和组织都在急速膨胀，公司高层认为，以往在PC业务的成功已经使联想拥有了核心竞争力，可以顺理成章地扩展到其他业务。
和戴尔的迅猛之势相比，联想第三季财报显得沉闷，缺乏亮点：期内营业额为亿港元，同比增长17%；共录得纯利亿港元，较去年同期增加了%；集团整体毛利率%，比去年同期的%略有上升；由于费用和研发投入的增加，集团整体纯利润率为%，比去年同期的%有所下降。
反思原因其实很简单：目标过于宏大高远，所定目标与能力和组织是完全脱节的。
增长步伐和3年前杨元庆接班时制定的目标相去甚远，是联想重走PC老路的原因。
第五个战略：联想的国际化之路。
北京奥运与联想的国际化梦想。
2004年3月26日，联想与国际奥委会、北京奥组委、都灵奥组委在北京共同签署合作协议，正式成为第六期国际奥委会全球合作伙伴。
借助奥运来提升品牌形象，从而拓展海外市场。
从此，联想立志将以坚定不移的决心，打造一个属于中国人的国际化品牌。
最终，联想以亿美元收购IBM全球PC业务。
2004年12月8日，联想董事长柳传志与IBM副总裁John Joyce正式签约，联想集团以总价亿美元收购了IBM的全球PC业务，正式拉开了联想全球布局的序幕。
从此，联想立志将以坚定不移的决心，打造一个属于中国人的国际化品牌。
2011年6月1日联想集团宣布将以每股13欧元的价格收购德国电子厂商%股份，交易总价格达到亿欧元（约合亿美元）。
交易完成后，联想在德国的市场份额将扩大一倍，成为第三大厂商。
德国是欧洲最大个人电脑市场。
Medion AG 是一家德国电子厂商，业务涉及欧洲、美国和亚太地区。
公司主要产品是电脑和笔记本，也有电视机、冰箱、吐司机和健身器材。
交易完成后，双方公司预期现有所有运营，包括客户服务，产品交付以及保修服务，将会照常进行。
Medion 和联想集团将继续保留各自的产品品牌，并通过各自相应的现有渠道进行销售和提供支持。
该收购将推动联想集团在消费电脑业务以及高增长的移动互联网领域的业务拓展。
2014年10月30日北京时间凌晨6点联想宣布，以29亿美元左右的价格购买谷歌的摩托罗拉移动智能手机业务，并将全面接管摩托罗拉移动的产品规划。
联想期望以此进入竞争激烈的欧美市场。
2013年11月，Gartner和IDC相继发布报告称，2013年全球智能手机出货量超过10亿部。
2014年，这个市场将继续增长，Gartner预测，中国手机企业将占据全球市场前五名中的三席。
因此，收购摩托罗拉移动这样的全球品牌和业务，对联想冲击市场或将起到重要的作用。
联想一直在倡导PC+的战略，希望从传统PC厂商转型为综合性IT 厂商。
因此，此番收购有助联想在全球市场推广其PC+业务。
2014年10月30日晚间，联想集团宣布该公司已经完成对摩托罗拉移动的收购。
联想集团将成为全球第三的智能手机厂商，仅次于三星和苹果公司。
2014年8月26日，美国官方同意联想以23亿美元（约合141亿元人民币）收购IBM公司的x86服务器业务。
至此，联想已经成为全球市值超过421亿美元的x86服务器市场中的第三大供货商。
SWOT分析优势：市场份额：联想笔记本电脑通灵者整个亚洲市场，市场份额高于其他去竞争对手，以%的市场份额排在第一位。
本土品牌的经验及区域优势：联想在中国本土有十年的经验，对于本土消费者需求能准确把握，这是其他品牌所不具有的优势力量。
另外国内品牌企业在渠道构成，成本控制力等方面具有优势，能够根据市场发展迅速响应调整方案，第一时间将自己产品的消费价值传递给消费者，从而赢得时间差优势。
联想的品牌知名度远远超过戴尔和惠普，这与消费者的认知水平，消费理有关，他们更依赖于本土化的品牌。
品牌优势：在PC市场，联想品牌的领导力在中国市场已超过众多竞争对手，处于行业领导者地位，并且逐步提升和堆积。
商业模式：联想笔记本与其他厂商的最大区别在于，具有独特的产品模式和客户模式T\R双模式营销。
通过深化双模式，可以提高外部设备与主营业务的协同配比率，满足客户的应用需求，促进成长型业务的销售快速增长。
劣势：IdeaPad的推出，使得联想公司原有三大自主品牌共存，对于联想品牌的划分会有一定的影响。
PC核心组件操作系统，处理器等进口或由其他供应商提供，导致定价不自主，特别是应对材料涨价情况，最终导致PC成本偏高。
除了中国市场外，海外市场，尤其是北美市场增长乏力。
国际化的运作经验与戴尔和惠普有着差距，形式上虽然国际化，但体制上未达到。
缺乏国际化经验，特别是应对国际复杂经济形式能力，对风险的管控能力不是很强，正是金融危机导致联想亏损。
与戴尔，惠普等国际PC巨头相比，联想技术研发处于劣势，没有形成自己的核心竞争力虽然收购了IBM的PC业务，但没有进行充分的整合，对联想整体的发展并无太大的促进。
机会：“Idea新品牌+奥运”和世博会赞助为联想公司进一步拓展海外市场提供机会。
消费PC市场的发展机会，伴随着笔记本市场的兴起以及PC的普及，给联想笔记本在消费者市场的发展提供良好的契机。
并且随着Win7的上市，个人市场迎来销售热潮，应抓住机遇，积极营销。
惠普质量门事件给联想笔记本巩固品牌形象提供机会。
中国政府发起家电下乡运动，农民对于个人电脑有强烈的需求，可以抓住机会进入中国广大农村市场。
国内电脑市场发展迅速，购买电脑的消费者越来越多。
竞争加剧，一些运营能力不足的厂家被淘汰。
联想应该抓住机遇增强实力，完成飞跃。
AMD系列CPU的应用，将给电脑市场注入新的养料。
数码科技技术的大量应用，将更加刺激消费者更换电脑和购买电脑。
这同时也要求联想能生产出符合消费者需求的产品。
威胁：台湾企业宏基迅速崛起。
宏基并购欧洲PC厂商打开通往欧洲个人市场的路显然对联想公司在欧美和美国市场的扩张计划构成了威胁。
消费者市场面临惠普，戴尔强有力竞争对手的威胁。
惠普在中国的区域扩展计划会联想的区域优势构成巨大的威胁。
大量新品牌电脑厂商产生造成市场混乱。
PC上游原材料价格上涨，使未来保持低成本运作很难。
金融危机影响仍未完全消除，全球个人市场还在下滑，使得以来商业个人市场的联想出货量大受影响。
联想中国市场的增长潜力接近极限。
国外公司进入我国市场，竞争更加激烈。
PC机以外的产品没有竞争力。
结合SO 、WO 、ST 、WT 战略分析得到：联想在不断成熟，其内部优势显然强于内部劣势；国家信息产业高速发展，政府给与积极支持，机会大于威胁。
因此，联想已由第Ⅱ象限向第Ⅰ象限过渡完成，进入成长型战略。
波士顿矩阵修改的战略聚类模型 ：象限Ⅰ的企业必须认真评估其现有战略，找出绩效不佳的原因，判断有无可能使竞争地位由弱转为强。
