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联想集团的供应链管理分析摘要：联想是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司.作为全球电脑市场的领导企业,联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想目前的供应链组织包括原材料采购、生产（北京、上海、惠阳）、成品配送、运输、仓储（外包）和支付.在国内IT企业中,联想也是第一个开始尝试了VMI.研究发现企业在采购和营销与供应商关系密切，企业需要对供应商进行分类，然后对不同的供应商采用不同的管理策略。
本文在对联想的一些了解基础上，通过对供应链管理的学习，以及网上查阅了一些学术著作和文章后，阐述了联想公司的SCM及其管理策略。
关键词：供应链、联想、管理策略、一、概念简述(一)供应链：是指商品到达消费者手中之前各相关者的连接或业务的衔接，是围绕核心企业,通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
(二)供应链管理：是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。
二、联想集团概述(一)公司简介：联想集团成立于1984年，是一家极富创新性的国际化的科技公司，主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
联想电脑最大的优势在于质量。
专业化生产，流水线作业,每一个环节都经过严格的质量检测，所以虽然联想的配置在同类竞争者中不算出色,但他的性能十分稳定，故障率低于其他电脑.(二)ERP计划：在竞争日趋激烈的电子行业，信息化已经成为企业赢得市场的重要武器，而作为企业信息化建设的重要组成部分,ERP已经被愈来愈多的企业所认可和接受。
联想ERP项目，采用的是国际上知名的SAP公司的R3产品，并由德勤公司和SAP公司的咨询顾问组成的咨询组与联想ERP实施项目组共同实施。
数学建模论文层次分析法购买笔记本电脑方案姓名1：谭文杰学号：121010149 班级：1204姓名2：庄高辉学号：121010147 班级：1204姓名3：叶鸿基学号：121010151 班级：1204层次分析法购买笔记本电脑方案问题重述与分析欲购置一台个人电脑，请考虑功能价格等因素帮其做出处决策。
问题的目的在于考察笔记本主要厂家的定价风格。
以联想为例，即考虑联想公司知名度，产品的主要配置，大众消费倾向，产品附加值等因素在联想产品价格中的权重。
同时，产品的主要配置，大众的消费倾向产品附加值本身又受到诸多因素的影响。
如下图公司定价这是一个由相互关联、相互制约的众多因素构成的复杂而缺少定量数据的系统，要求的是一组元素对其上层中某元素的权重，这正是层次分析法可以解决的问题。
但我们同时也得考虑到本题的特殊性。
传统的层次分析法是“求权重，定方案”，对应的有“目标层O ，准则层C ，方案层P ”，而本题只需要求出权重，对应的也只需要有“目标层O ，准则层C （子准则层）”。
如层次结构图。
根据层次分析法的建模步骤：（i ）建立递阶层次结构模型；（ii ）构造出各层次中的所有判断矩阵； （iii ）层次单排序及一致性检验； （iv ）层次总排序及一致性检验。
最后即可得出各子准则对目标层的权重。
符号说明在建模中用到的符号有：λi-j ——一判断矩阵i-j 所独有的最大特征值 X i-j ——一判断矩阵i-j 所对应的权重向量 CI ——一致性指标 CR ——一致性比率wz ——组合权重主要电脑厂家产品的价格与公司知名度，产品主要配置，大众消费倾向，产品附加值等的定量关系研究——层次分析法模型建立模型假设（1）购买电脑的大学生都是在同一个市场里选择电脑，即不考虑不同市场之间的电脑差价；（2）不考虑性别对电脑选择的影响，即在后面建模过程中不区分“男式电脑”和“女式电脑”；（3）购买电脑的大学生都计划通过正规渠道购买新电脑，即不考虑购买者是否能通过其他渠道使电脑降价（如在电脑市场有熟人可以降价或者购买“水货”等）以及所买电脑不是二手的；模型建立⑴层次结构图以层次分析法和九级标度法为基础建立模型，通过对资料和数据的分析研究建立了层次结构图,如下：模型说明：首先是C层的比较排序，具体比较见下表：①主要配置子层S1: 因为无法具体比较CPU，所以我们把CPU比较重要的两个参数主频与二级缓存拿出代表CPU进行数据处理。
联想集团电脑公司的目标管理考核体系————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：联想集团电脑公司的目标管理考核体系联想集团围绕“静态职责+动态目标”两条主线展开，建立目标与职责协调一致的大岗位责任考核体系。
联想电脑公司的具体考核实施柜架包括职责分解、目标分解、目标与职责结合和考核实施四个部分。
静态职责分析明确经营宗旨首先是明确公司宗旨即公司存在的意义和价值。
然后在公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程，比如市场—产品—研发—工程—渠道—销售等。
接下来确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元，构造组织结构。
如产品流程牵头部门为各事业部的产品部，服务流程牵头部门为技服部，财务流程牵头部门为财监部等。
最后确立部门宗旨。
依据公司宗旨和发展战略并在相应的组织结构下，阐述部门存在的目的及在组织结构中的确切定位。
比如，1997年物控部宗旨为：在公司宗旨和发展战略指导下，健全并完善合理的库存结构，有效地利用资金，在有竞争力的时限内最大程度地满足用户订单需要，不断优化公司的物流运筹模式，提高公司经营效益和竞争力。
确立宗旨，对明确部门的定位、指导业务方向、职责界定、对外工作协作及员工指导等有重大意义。
确立部门职责部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确立了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。
宗旨确定部门职责的方位和方向。
职责是对宗旨的细化和具体演义。
职责不是具体的工作事项，而是同类工作项目的归总，一般从以下几个方面考虑：部门在增值流程中所处的业务环节；穿过该业务部门的若干业务主线（确定部门所需要的主要职责）；相邻部门的“输入”和“输出”关系（确定职责边界）；工作模式的改进与创新。
部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置和制定工作流程的作用。
建立工作流程工作流程包括工作本身的过程、信息系统与管理控制过程。
4p营销策略案例【篇一：4p营销策略案例】4p营销理论案例分析——联想 1.产品方面。
联想集团根据市场细分的原则,确定各地域消费者的需求,有针对性的研制开发了多种、多规格的电脑产品,以满足不同层次消费者的需要。
其中包括广受好评的thinkpad 笔记本电脑和thinkcentre 台式机,此外,联想还为这些产品配备了thinkvantage technologies 软件工具、thinkvision 显示器和一系列 pc 附件和选件。
在我国,联想个人电脑市场份额超 30%。
凭借新技术,易用性、个性化的设计及多元化的解决方案而广受用户欢迎。
联想还拥有针对我国市场的丰富产品线,包括移动手持设备、数码产品、外设和服务器等。
2.价格方面。
联想产品一直以树立品牌和品质形象为定价原则。
联想公司正是依靠品牌的支持,才能在激烈的竞争中生存并发展。
公司更愿牺牲短期利益来占领长远的市场,继而提升公司的美誉度和知名度,创立自己“低价高质”的口碑。
消费者更为关注产品的价值,因此核心在于价值而不是价格。
联想在市场的认识上,一直实行的策略可以用一句通俗的话概括:“茅台酒的质量,二锅头的价格。
”所有产品的核心问题都是能否被市场承认和接受,而价格和性能又是接受的条件。
联想在国内外市场的成功也付出了一定的代价,既必须生产比发达国家好的产品,更要有比发达国家同类产品低的价格。
3.渠道方面。
进行合理的价值链地理布局、渠道业务部门的完善是联想渠道战略成功的关键。
将产品研发和产品市场销售两大环节,设置在香港这样的世界转口中心的关键地区,能使信息渠道更为畅通,市场也更趋国际化,公司技术和市场人员能及时有效的获得最新的技术和市场信息,全面把握最新动态,紧跟国际潮流。
生产基地则设置在劳动力成本和房价都远低于香港的内陆地区,生产成本大大降低。
另外,还同国内其他厂家发展委托加工的合作关系, 既避免了大量投资与基建,又能在订货量增大时保证供应。
联想中国区渠道业务部门还筹建了名为“大联想事业部”的下属组织,以期提升合作伙伴收益,从而巩固其渠道体系。
联想公司的战略分析联想集团作为我国IT企业的典型代表、成功实施国际化经营的优秀典范。
它国际化经营的成功实践，为我国其他IT企业国际化经营的树立了信心，提供良好学习的榜样。
然而，在经济全球化背景下，联想集团要想在激烈的国际竞争中长久立于不败之地，就必须实现赶超国际竞争对手，最终成为世界PC行业的“领头羊”的长远目标。
一、宏观环境经济环境首先联想作为中国的民营企业，面对的绝大多数是中国的经济环境。
作为高速发展的发展中国家，中国在改革开放之后经济高速发展，从90年代以后，IT行业兴起并快速发展。
国家对科技开发大量投资，强力支持。
近年来，良好的宏观经济和政策环境为中国IT市场的稳定增长起到了积极的作用;今后，这仍将是行业持续稳定发展的保障。
从经济发展看，2009年国内生产总值335353亿元，比上年增长8.7%，而CPI 则比上年下降0.7%。
2010年起央行4次上调存款准备金率，10月20日起同时上调了存贷款准备金率。
自2008年金融危机以来，美国一直在对人民币汇率进行施压，2010年11月10日人民币兑美元汇率达到 6.6450创历史新高。
近期国内物价上涨，而经历过08年金融危机之后，许多国家元气大伤，目前都在恢复当中。
从中看出，联想目前所处的环境并不太乐观，但中国国内经济的增长，人民消费水平的提高都将为联想提供有利的条件。
社会文化环境人口的城镇化比例呈现持续上升趋势，带动总体消费力的持续上升。
城市化进程稳中趋快，人们对计算机网络知识的接受程度越来越高，进而带动电脑消费需求的上升，个人电脑的使用在城镇市场开始进入普及阶段。
当代人，特别是年轻一代的价值观念及审美观念发生了巨大变化。
更多的年轻人在产品需求上强调的更多的是创新和前卫。
技术环境国内IT企业在核心技术能力上呈现两个特点:一是计算机的生产基本采用代工生产的方式，国内IT企业缺乏对计算机产品的研发和设计能力;二是在关键技术、专利和标准方面受制于美、日、欧盟等发达国家的大企业，对全球IT产业巨头的依赖程度非常高。
联想集团战略分析与设想共3篇联想集团战略分析与设想1联想集团战略分析与设想联想集团作为中国最具影响力的品牌之一，一直致力于提供世界级的电脑和移动设备。
在过去几年里，联想集团已经经历了许多重要的变化，它不仅加强了自身在中国市场的竞争力，也实现了跨足国际市场，达到了显著的增长。
然而，随着全球技术趋势的变化，联想集团也不得不重新审视自己的市场战略。
本文将分析联想集团目前的市场战略，并探讨一些新的思路，提出新的设想。
一、联想集团的市场战略分析1. 品牌定位在过去几年中，联想集团已经从PC设计大赛、奥运会等重大活动中的赞助商，逐步成长为科技企业品牌的领袖。
它通过积极参与国际大型活动，强调了品牌的全球性和多元性，与市场中其他PC品牌形成了鲜明的差异化。
此外，将英特尔、微软、IBM等大型企业的技术整合到联想的产品和服务中，增强了产品的品牌溢价。
2. 完整的产品和服务组合联想集团不仅专注于个人电脑、移动设备、服务等核心产品的研发与生产，同时还推出了智能手表、智能家居等产品线。
虽然在某些细分领域，如手机、平板电脑等，联想的市场份额有限，但其通过丰富的产品组合提供了不同的选择，让用户不断回归。
3. 以消费者为中心的营销策略联想集团在市场营销方面的努力十分明确。
它的广告主题向个人化、年轻化、活力化方向转变，越来越注意消费者的感受和经验。
从微博、微信、贴吧等互联网渠道到购物广场、实体门店等传统销售渠道，都得到了发展和扩展。
联想开始更加感性化地讲述品牌的故事，让消费者感受到品牌对他们的关注和尊重，提高品牌的话语权和话语力。
二、联想集团新市场战略设想1. 服务业扩展服务业是一个巨大的潜在市场，尤其是在中国这个巨大的市场。
联想可以通过不断扩展自己的服务范围，满足消费者的个性化需求，不断推出新的服务性产品。
例如，针对中小企业提供云端存储空间、网站设计与制作、自营快递服务等服务性产品。
这将吸引更多有创新意识和有需求的中小型企业，同时对联想集团服务化的价值和品牌美誉度提升将是非常有利的。
联想战略及系统层次分析联想集团简介联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。
到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。
从1996年以来一直位居国内市场销量第一。
2004年，联想集团收购IBM PC(Personal computer，个人电脑)事业部;2013年，联想电脑销售量升居世界第一，成为全球最大的PC生产厂商。
2014年10月，联想集团宣布该公司已经完成对摩托罗拉移动的收购。
在过去的二十多年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。
面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。
在技术竞争日益激烈的今天，联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立。
2002年8月27日，由联想自主研发的每秒运算速度达万亿次的联想深腾1800计算机，打破国外厂商对于万亿次机的垄断；2003年，联想中标863计划国家网格主结点，成功研制出每秒运算速度超过四万亿次的“深腾6800”超级计算机，并由科技部作为国家863计划的重大专项成果对外进行发布。
在2003年11月16日公布的全球超级计算机500强(TOP500)排行榜中，“深腾6800”运算速度位居全球14位，这也是迄今为止除“天河二号”之外中国超级计算机在这一排名中取得的最好成绩。
2003年4月，联想集团在北京正式对外宣布启用集团新标识“ Lenovo联想”，以“Lenovo”代替原有的英文标识“Legend”，并在全球范围内注册。
在国内，联想将保持使用“英文＋中文”的标识；在海外则单独使用英文标识。
联想集团战略分析在过去的几十年里，联想共做出了如下几个重大战略选择：第一个重大战略：上个世纪90年代初，以自主研发联想汉卡和国外计算机产品代理成功之后，联想转向了个人电脑制造。
进入个人电脑制造决定了联想集团后来的成功。
联想在品牌上的投入造就了联想PC的成功，后者又反过来强化品牌，联想进入越来越强的正循环。
至1995年中国PC产业的第一个鼎盛时期，联想集团在中国500家最大工业企业中排名第56位，负责个人电脑业务的杨元庆成为联想的关键力量。
第二个重大战略：1994年——1995年间，联想集团逐渐缩减过去包括程控交换机、打印机等方向繁多的技术研发，在经历了两年的以贸易为重点的发展之后，1996年柳传志正式提出联想的发展模式由“技工贸”转向“贸工技”。
历史证明，这一选择强化了联想在个人电脑相关业务上的成功，但是，从提出伊始，它就因与中国企业长期以来至少在口头上追求“自主知识产权”、“技术优势”的情结而备受争议。
第三个战略：在2001年，联想按自有品牌和分销代理两大核心业务分拆为新的联想集团和神州数码集团。
分拆后，柳传志担任母公司联想控股的董事长，杨元庆和郭为分别担任分拆后两个集团的总裁，此次分拆被普遍认为是柳传志为解决接班人问题作出的精明选择。
此后，联想集团和神州数码各自拟定发展计划。
第四个战略：联想的多元化之路。
2000年联想在麦肯锡的帮助下，第一次大规模地、正规地做企业战略发展规划。
按照那个规划，企业的使命是”为机构和个人提供信息、服务和工具，使人们生活更加便利、有效和丰富多彩”，愿景是”到2003年实现600亿人民币销售额”，”2010年成为全球领先的高科技公司和全球500强之一”。
为了实现这个目标，联想重构了组织架构，建立了消费IT、企业IT、手持设备、IT服务、信息运营、合同制造六大业务群，各业务群下辖事业部，最大的企业IT曾经拥有7个事业部。
不堪多元化三年之痒欲重走PC老路。
正如联想有过不成功的互联网策略一样，IT多元化之路也不是一帆风顺——被寄予了热望的手机业务，在历经SARS的打击之后由小规模盈利转为亏损，产品单一、品牌认同度不高、成本居高不下等问题被充分暴露出来。
此时的联想，业务和组织都在急速膨胀，公司高层认为，以往在PC业务的成功已经使联想拥有了核心竞争力，可以顺理成章地扩展到其他业务。
和戴尔的迅猛之势相比，联想第三季财报显得沉闷，缺乏亮点：期内营业额为亿港元，同比增长17%；共录得纯利亿港元，较去年同期增加了%；集团整体毛利率%，比去年同期的%略有上升；由于费用和研发投入的增加，集团整体纯利润率为%，比去年同期的%有所下降。
反思原因其实很简单：目标过于宏大高远，所定目标与能力和组织是完全脱节的。
增长步伐和3年前杨元庆接班时制定的目标相去甚远，是联想重走PC老路的原因。
第五个战略：联想的国际化之路。
北京奥运与联想的国际化梦想。
2004年3月26日，联想与国际奥委会、北京奥组委、都灵奥组委在北京共同签署合作协议，正式成为第六期国际奥委会全球合作伙伴。
借助奥运来提升品牌形象，从而拓展海外市场。
从此，联想立志将以坚定不移的决心，打造一个属于中国人的国际化品牌。
最终，联想以亿美元收购IBM全球PC业务。
2004年12月8日，联想董事长柳传志与IBM副总裁John Joyce正式签约，联想集团以总价亿美元收购了IBM的全球PC业务，正式拉开了联想全球布局的序幕。
从此，联想立志将以坚定不移的决心，打造一个属于中国人的国际化品牌。
2011年6月1日联想集团宣布将以每股13欧元的价格收购德国电子厂商%股份，交易总价格达到亿欧元（约合亿美元）。
交易完成后，联想在德国的市场份额将扩大一倍，成为第三大厂商。
德国是欧洲最大个人电脑市场。
Medion AG 是一家德国电子厂商，业务涉及欧洲、美国和亚太地区。
公司主要产品是电脑和笔记本，也有电视机、冰箱、吐司机和健身器材。
交易完成后，双方公司预期现有所有运营，包括客户服务，产品交付以及保修服务，将会照常进行。
Medion 和联想集团将继续保留各自的产品品牌，并通过各自相应的现有渠道进行销售和提供支持。
该收购将推动联想集团在消费电脑业务以及高增长的移动互联网领域的业务拓展。
2014年10月30日北京时间凌晨6点联想宣布，以29亿美元左右的价格购买谷歌的摩托罗拉移动智能手机业务，并将全面接管摩托罗拉移动的产品规划。
联想期望以此进入竞争激烈的欧美市场。
2013年11月，Gartner和IDC相继发布报告称，2013年全球智能手机出货量超过10亿部。
2014年，这个市场将继续增长，Gartner预测，中国手机企业将占据全球市场前五名中的三席。
因此，收购摩托罗拉移动这样的全球品牌和业务，对联想冲击市场或将起到重要的作用。
联想一直在倡导PC+的战略，希望从传统PC厂商转型为综合性IT 厂商。
因此，此番收购有助联想在全球市场推广其PC+业务。
2014年10月30日晚间，联想集团宣布该公司已经完成对摩托罗拉移动的收购。
联想集团将成为全球第三的智能手机厂商，仅次于三星和苹果公司。
2014年8月26日，美国官方同意联想以23亿美元（约合141亿元人民币）收购IBM公司的x86服务器业务。
至此，联想已经成为全球市值超过421亿美元的x86服务器市场中的第三大供货商。
SWOT分析优势：市场份额：联想笔记本电脑通灵者整个亚洲市场，市场份额高于其他去竞争对手，以%的市场份额排在第一位。
本土品牌的经验及区域优势：联想在中国本土有十年的经验，对于本土消费者需求能准确把握，这是其他品牌所不具有的优势力量。
另外国内品牌企业在渠道构成，成本控制力等方面具有优势，能够根据市场发展迅速响应调整方案，第一时间将自己产品的消费价值传递给消费者，从而赢得时间差优势。
联想的品牌知名度远远超过戴尔和惠普，这与消费者的认知水平，消费理有关，他们更依赖于本土化的品牌。
品牌优势：在PC市场，联想品牌的领导力在中国市场已超过众多竞争对手，处于行业领导者地位，并且逐步提升和堆积。
商业模式：联想笔记本与其他厂商的最大区别在于，具有独特的产品模式和客户模式T\R双模式营销。
通过深化双模式，可以提高外部设备与主营业务的协同配比率，满足客户的应用需求，促进成长型业务的销售快速增长。
劣势：IdeaPad的推出，使得联想公司原有三大自主品牌共存，对于联想品牌的划分会有一定的影响。
PC核心组件操作系统，处理器等进口或由其他供应商提供，导致定价不自主，特别是应对材料涨价情况，最终导致PC成本偏高。
除了中国市场外，海外市场，尤其是北美市场增长乏力。
国际化的运作经验与戴尔和惠普有着差距，形式上虽然国际化，但体制上未达到。
缺乏国际化经验，特别是应对国际复杂经济形式能力，对风险的管控能力不是很强，正是金融危机导致联想亏损。
与戴尔，惠普等国际PC巨头相比，联想技术研发处于劣势，没有形成自己的核心竞争力虽然收购了IBM的PC业务，但没有进行充分的整合，对联想整体的发展并无太大的促进。
机会：“Idea新品牌+奥运”和世博会赞助为联想公司进一步拓展海外市场提供机会。
消费PC市场的发展机会，伴随着笔记本市场的兴起以及PC的普及，给联想笔记本在消费者市场的发展提供良好的契机。
并且随着Win7的上市，个人市场迎来销售热潮，应抓住机遇，积极营销。
惠普质量门事件给联想笔记本巩固品牌形象提供机会。
中国政府发起家电下乡运动，农民对于个人电脑有强烈的需求，可以抓住机会进入中国广大农村市场。
国内电脑市场发展迅速，购买电脑的消费者越来越多。
竞争加剧，一些运营能力不足的厂家被淘汰。
联想应该抓住机遇增强实力，完成飞跃。
AMD系列CPU的应用，将给电脑市场注入新的养料。
数码科技技术的大量应用，将更加刺激消费者更换电脑和购买电脑。
这同时也要求联想能生产出符合消费者需求的产品。
威胁：台湾企业宏基迅速崛起。
宏基并购欧洲PC厂商打开通往欧洲个人市场的路显然对联想公司在欧美和美国市场的扩张计划构成了威胁。
消费者市场面临惠普，戴尔强有力竞争对手的威胁。
惠普在中国的区域扩展计划会联想的区域优势构成巨大的威胁。
大量新品牌电脑厂商产生造成市场混乱。
PC上游原材料价格上涨，使未来保持低成本运作很难。
金融危机影响仍未完全消除，全球个人市场还在下滑，使得以来商业个人市场的联想出货量大受影响。
联想中国市场的增长潜力接近极限。
国外公司进入我国市场，竞争更加激烈。
PC机以外的产品没有竞争力。
结合SO 、WO 、ST 、WT 战略分析得到：联想在不断成熟，其内部优势显然强于内部劣势；国家信息产业高速发展，政府给与积极支持，机会大于威胁。
因此，联想已由第Ⅱ象限向第Ⅰ象限过渡完成，进入成长型战略。
波士顿矩阵修改的战略聚类模型 ：象限Ⅰ的企业必须认真评估其现有战略，找出绩效不佳的原因，判断有无可能使竞争地位由弱转为强。
