联想集团的人力资源管理及其实践

联想集团人力资源管理案例分析报告专业：14市场营销老师：***组员：温琦、吴文杰、徐晨柯、叶振军、申姚、游凌波、吕炳升目录联想集团 (1)一．前言 (2)二．公司概况 (2)(一)：公司背景 (2)（二):企业文化 (3)三．人力资源状况及管理分析 (4)（一）HR招募、甄选和再配置 (4)（二）绩效管理 (7)（三）薪酬管理 (9)（四）员工培训 (11)联想集团人力资源管理案例分析报告一．前言联想集团成立于1984年，由柳传志等10余名计算机科技人员创办而成，经过20多年的发展，已经成为国际性高科技企业集团、全球第三大个人电脑厂商，名列世界《财富》500强。

联想集团是国内高科技企业创业成功的代表，是本土企业与跨国公司在中国市场“与狼共舞”进而取胜的代表，是成功迈向国际化的代表。

联想公司之所以能够成为今天国内信息产业的一个奇迹，正是因为它确立了与众不同的管理战略和以人为本的人力机制。

因此，本文主要从人力招募甄选和再配置、绩效管理、薪酬管理以及人员培训四个方面分析其人力资源管理体系，为国内人力资源管理发展和国内企业发展提供借鉴和学习。

二．公司概况(一)：公司背景公司名称：中国联想集团联想英文名称：Lenovo公司口号：“never stand still”（永不止步）[2015]成立时间：1984年公司总部：中国北京经营范围：IT行业创始人：柳传志“中国IT教父”、“中国人的骄傲”联想集团CEO和董事长：杨元庆年营业额： 387亿美元(2014年)员工数： 4.2万人（人含国际员工7千人）联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币，由11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。

从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位。

作为全球电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。

引言概述：联想作为全球知名的科技公司，人力资源管理在其发展历程中扮演着重要的角色。

本文将探讨联想的人力资源管理实践，并对其在员工招聘、培训发展、激励奖励、绩效管理和员工福利方面采取的策略进行阐述。

正文内容：一、员工招聘1.设立明确的招聘流程，包括岗位需求分析、招聘广告发布、简历筛选、面试等，确保招聘过程的公平和透明。

2.采用多元化的招聘渠道，如招聘网站、人才市场、校园招聘等，以确保获取到多样化的人才资源。

3.引入行为面试和评估测试相结合的方式，从候选人的素质、能力和适应能力多方面评估，以确保招聘到适合岗位的人才。

二、培训发展1.制定全面的培训计划，包括新员工培训、职业发展培训和领导力培训等，以满足员工在不同阶段的发展需求。

2.建立一套完善的岗位培训体系，将培训与实际工作相结合，提供实际操作和案例培训，以提高员工的专业能力和技能水平。

3.鼓励员工参与外部培训和研讨会，通过与行业专家的交流和学习，不断拓宽员工的知识和视野。

三、激励奖励1.设立激励机制，如年终绩效奖金、股权激励计划等，以激励员工提高工作绩效。

2.实行灵活的薪酬体系，根据员工的岗位、职级和绩效水平进行差异化薪酬设置，激励员工在工作中发挥更大的潜力。

3.建立员工认可和表彰制度，通过表彰优秀员工的贡献和成就，激励其他员工追求卓越。

四、绩效管理1.设立明确的目标和绩效指标，与员工一起制定可量化的工作目标，并定期进行绩效考核和评估。

2.建立良好的反馈机制，通过定期的个人谈话和绩效评估，及时向员工提供关于其工作表现的反馈和建议，以促使员工不断改进和成长。

3.鼓励员工发起和参与项目，通过项目组织的赋权和任务分配，激发员工的创造力和团队合作精神。

五、员工福利1.提供良好的工作环境和福利待遇，包括灵活的工作时间、员工休假制度、定期体检等，以关心员工的身心健康。

2.建立健全的员工福利制度，如医疗保险、养老保险、子女教育补贴等，提供全方位的保障和福利，增强员工的归属感和忠诚度。

联想集团的人力资源管理（大全五篇）第一篇：联想集团的人力资源管理联想集团的人力资源管理——员工企业互动共赢联想集团成立于1984年，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，于1994年在香港上市，目前拥有员工11200余人。

2000年7月，联想人选香港恒生指数成份股；截至2001年，联想电脑以30.8%的市场份额连续6年位居国内市场销量第一，并连续7季度获得亚太市场（除日本外）第一。

目前，联想集团在国内除北京平台外，在香港、上海、深圳等8个城市设有区域平台，在哈尔滨、南京、乌鲁木齐等12个城市设有办事处。

在国外设有欧洲区、美洲区，包括美国、英国、荷兰、法国。

德国。

西班牙、奥地利等7家子公司。

2000年度联想集团被美国《财富》杂志评为“中国最受赞赏的企业”。

其中：“管理方式最创新的公司”——第1名；“最令员工满意的公司”——第2名；“财务状况最健全的公司”一第2名；“客户服务最有效率”——第2名；“最能表现出良好企业公民意识”——第3名；“最可靠的合作伙伴和供应商”——第4名；“产品服务质量最受赞赏”——第5名。

2001年12月，在《亚洲货币》11个项目的最佳评选中，联想获得“综合性投资者关系”、“财务管理”等7项评选的第1名；在《亚洲财经》6个项目的最佳评选中，联想获得“最佳管理企业”等5项第1名。

在2002年1月《财富》（中文版）杂志的“中国最大上市企业”中，联想集团位列第5名。

2002年，联想集团荣获全国质量管理奖。

联想集团在短短的十几年内，从一个不起眼的小公司，发展壮大成为我国高科技信息产业赫赫有名的大公司，并且云集着一大批业界的顶尖人才，不能不引起人们的关注。

柳传志曾有一句名言：“小公司做事，大公司做人。

”那就让我们沿着这个线索，看看联想集团的人力资源管理。

一、联想集团人力资源管理的定位企业的人力资源工作存在的价值是什么？2000年，联想集团在国际著名咨询公司Ｍｃｋｉｎｓｅｙ的协助下，制定了联想三年发展现脱2001～2003年入这份规划不仅是业务上的规划，还有人力资源规划等重要组成部分，以后各年度人力资源规划都将以该规划为指导，并对其规划目标进行分解落实。

联想的人力资源管理经验联想是中国一家知名的跨国科技企业，它的成功得益于科技应用和人才管理的能力。

作为一家具有全球化视野的企业，联想面临着来自全球范围内的人才竞争和招聘挑战。

在这种情况下，人力资源管理显得尤为重要。

联想在人力资源管理方面积累了大量的经验，这些经验不仅体现在雇用、培养和管理员工方面，还包括在文化建设、绩效管理和薪资福利等方面的领先实践。

1. 雇用和培养员工在人力资源管理的领域，雇用和培养员工是其中最关键的步骤。

在这方面，联想实行了许多创新和成功的做法。

首先，联想强调招聘和留住优秀的人才。

为此，联想建立了一个全球性的招聘系统，旨在吸引具有各种技能和知识的员工。

其次，联想设立了一套严格的选拔制度和激励机制，鼓励员工推行更创新和前沿的做法。

此外，联想为新员工提供了全面的培训计划，以让他们快速适应新工作环境，并掌握专业技能和知识。

2. 管理和调动员工联想并不满足于雇用优秀的员工，而是注重激励和调动员工的积极性。

联想秉持“横向主义”的理念，不断鼓励内部员工进入其它部门、职能和地区，以便他们能够掌握多样化的技能和经验，并进一步发展自己的职业生涯。

此外，联想推行“目标管理制度”，在这种制度下，各部门设定具有挑战性的目标，并给出相应的激励机制。

这些管理方式提高了员工的积极性和贡献度，同时提高了企业的整体绩效。

3. 建设和保持企业文化企业文化是联想特有的管理优势之一。

联想强调合作和平等的工作关系，同时也鼓励员工表达自己的想法和意见，以达到公正和透明的管理。

此外，联想在工作环境方面也非常注重，在工作场所内设立了休息区和健身房等设施，同时鼓励员工参加社团活动和志愿者服务等活动，以提升员工的凝聚力和互信度。

4. 绩效管理和激励机制联想实行的绩效管理和激励机制为员工提供了明确的目标，同时鼓励员工充分发挥自己的潜力。

联想的绩效管理制度为员工设定了明确的工作目标，并为每位员工制定了详细的绩效评估标准，评估标准取决于员工的优点和擅长领域。

联想集团人力资源管理策略（5篇）第一篇：联想集团人力资源管理策略软件学院07级本科班《IT企业管理》期末论文题目：联想集团人力资源管理策略姓名：学号：日期：20**年12月10日。

联想集团人力资源管理策略一、研究背景自2004年12月8日联想集团, 宣布以12.5亿美元并购业务以来, 关于联想此次并购案前景的讨论和相关报道层出不穷, 其中大量报道认为联想并购IBM PC后将面临大规模裁员、员工不愿留任、文化如何整合等等问题, 似乎昭示着这场跨国并购的暗淡前景。

联想集团和有关人员则表示并购后的新公司不会裁员, 也不会改变员工原有的薪酬待遇和原有福利。

以上有关报道反映的实际上是并购过程中可能存在的人力资源管理凤险。

已有的理论研究表明,人力资源管理在企业并购过程中起着非常重要的作用, 会直接影响, 并购的绩效。

如果在并购过程中不充分考虑人力资源相关问题, 并购可能达不到预期目标。

并购后人力资源管理部门肩负着改革被并公司的巨大管理责任。

本文从理论研究的角度, 对企业并购过程中可能出现的人力资源管理风险进行剖析, 并提出并购后人力资源管理整合的策略建议。

二、对企业并购过程中人力资源管理风险的理论研究一员工的“ 并购情绪综合症” 企业并购作为一种最剧烈的企业变革, 会带给员工巨大压力。

这些压力被统称为“ 并购情绪综合症”。

员工在并购中所感受到的压力受并购阶段的影响。

在不同的并购阶段中, 员工对压力的反应也不相同。

在并购前阶段中, 越来越多的传言将使员工感到不确定和焦虑在初期计划和公开宣布并购后, 员工的焦虑水平达到最高点在整合阶段中,团队之间的冲突达到顶峰, 文化差异日益显露出来。

二在并购中, 裁员是不可避免的研究表明, 发生在年的项并购案中, 数十万个员工失去其工作岗位或者被迫提前退休。

在欧洲, 仅仅世纪年代金融业并购就导致万个职位消失。

裁员不仅对被裁减人员产生了巨大的影响, 导致其职业生涯暂时中断, 也对留任员工产生了非常不好的影响。

联想集团的人力资源管理理念【简介】联想集团从1984 年创业时的11 个人、20 万元资金发展到今天已拥有近7000 名员工、16 亿元资产、累计上缴利税10.5 亿，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。

当外界纷纷探索“联想为什么？”的时候，当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来联想的时候，我们不妨走入联想内部，去看看联想的人力资源管理。

1.人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。

而没有这条线，珠子再大再多还是一盘散沙。

没有好的管理形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪也难留住人才。

2.你不会授权，你将不会被授权；你不会提拔人，你将不被提拔，从制度上保证人才的脱颖而出。

3.用人采取策略是“在赛马中识别好马”。

1)要有“赛场”，即为人才提供合适的岗位；2)要有“跑道”划分，不能乱哄哄挤作一团，必须引导他们有秩序地竞争；3)要制订比赛规则，即建立一套较为科学的绩效考核和奖励评估系统。

4.开展了岗位评估，统一工薪项目，推行“适才适岗、适岗适酬”的管理方针。

适才适岗，要求首先对岗位进行分析评估，岗位职责明确并有量化考核指标；其次对员工的技能素质、心理素质和潜质等进行分析。

同时，还必须有一套机制来保证适才适岗。

通过建立企业内劳动力市场，通过轮岗制度，来实现人和岗位的最佳配置。

所谓轮岗，是指同一人在同一岗位不能呆太久，应有意识地在集团内进行岗位轮换。

实行轮岗，既有利个人发掘潜能，找到自己最适合的岗位，亦有利于工作的创造性发挥。

通过后来者对前任工作的‘扬弃'保证该岗位得到创新、进步。

5.好的领袖人物需要有识人的眼光和培养人的胆略。

一个刚兴起的小公司需要关羽、张飞的勇猛善斗，而一个已具规模的企业更需要刘备的知人善用。

6. “联想”用人：要的是“发动机”而不是“螺丝钉”。

【人力资源资料】联想集团简介● 联想是一家营业额达210亿美元的个人科技产品公司，客户遍布全球160多个国家。

● 联想是全球第四大个人电脑厂商，名列《财富》世界500强，为全球前五大电脑厂商中增长最快。

自1997年起，联想一直蝉联中国国内市场销量第一，现占中国个人电脑市场超过三成份额。

● 凭借创新的产品、高效的供应链和强大的战略执行，联想锐意为全球用户打造卓越的个人电脑和移动互联网产品。

集团由联想及前IBM个人电脑事业部所组成，在全球开发、制造和销售可靠、优质、安全易用的技术产品及优质专业的服务。

● 联想产品系列包括Think品牌商用个人电脑、Idea品牌的消费个人电脑、服务器、工作站以及包括平板电脑和智能手机在内的家庭移动互联网终端。

● 联想的「保卫和进攻」战略为集团下阶段的发展奠定了坚实的基础，在这项战略下，联想围绕新兴市场和成熟市场的独特业务架构运营，以便因应不同的市场特色，迅速而有效地执行适当的战略。

● 一流的世界级研发团队分驻于日本大和研究所、中国北京、上海、深圳及美国北卡罗莱纳州的罗利。

● 在中国的北京、上海、惠阳及深圳、印度的庞帝其利(Pondicherry)、墨西哥的蒙特雷(Monterrey)及美国的格林斯博罗(Greensboro)设有个人电脑制造和物流基地，并于全球采用合同制造及OEM。

● 全球员工约27,000名。

● 联想在香港联合交易所上市（香港交易所股份编号：0992），并且设有美国预托证券在美国进行买卖(预托证券代码：LNVGY) 。

成功的业务战略凭借正确的战略和有效的执行，集团保持强劲的增长势头。

联想的「保卫和进攻」战略（“Protect and Attack”）进一步加强集团在中国以及全球企业客户等核心市场上的地位，同时积极寻求新的高增长机会，包括新兴市场和全球消费电脑市场，以及移动互联网及数字家庭等领域的机会。

锐意增长● 联想将继续投资于产品创新、品牌等核心竞争力建设，加速发展移动互联网和数字家庭产品业务（MIDH），加强运营效益,以取得长远可持续利润增长。

联想集团的人力资源管理案例立于1984年北京中关村，现在已经发展成为一家在信息产业内多元化发就有句名言：小公司做事，大公司做人。

我们今天就来与大家分享一下联想集团的人力资源管理案例。

一、联想的选人机制在“选”人方面，联想制定有针对性的招聘策略，主要的招聘渠道包括猎头和内推和校招，当然也会采用网络招聘渠道。

联想集团与全国30所重点高等学校进行深入的校企合作，建设实验实训室，合办软件学院，建立企业人才信息库，实现资源的共享等。

通过这种方式一来扩大联想在年轻学子们心中的影响力，二来为联想集团可以培养、输送更多的高端人才。

联想还提出员工价值承诺（Employee Value Promise），简称EVP：为员工创造发展空间，提升员工价值——“联想，成就人，成就于人”，倡导员工“将个人追求融入到企业的长远发展之中”。

二、联想的用人机制在“用”人方面，联想建立适合业务当前需要并不断发展的绩效评估机制，对员工的业绩、能力和态度三方面进行评估，并建立有效的沟通反馈机制保证绩效评估的公正和透明。

评估结果将运用于员工的工资、奖金、晋升等方面，还特别作为轮岗、培训、个人发展的依据。

在绩效评估的基础上。

制定适合不同岗位特点的薪酬体系，特别通过认股权计划，将员工与企业的长远利益紧密结合。

联想每季度、年度对部门进行绩效评估从经营指标、业务进展、客户满意度调查、费用率等方面考评和量化，对全体员工进行业绩评价，通过目标达成、态度、能力评价量表，用自评、上级评价及上下级面谈的方式，确定考核结果。

对于中高层干部运用360度干部民主评议结果、部门绩效评估结果和团队氛围指数调查报告，通过公开述职的方式，全方位地进行个人绩效的评价；在能力体系的评价方面，借助世界一流顾问咨询公司．通过专家小组进行评审。

建立技术职称序列，技术序列的层次级别与行政职务之间有对应的关系门主任工程师相当于总经理．收入待遇对等为员工提供多途径的发展空间，使其充分体现个人价值。

联想公司的人力资源管理与开发第一篇：联想公司的人力资源管理与开发联想公司的人力资源管理与开发一个企业成功与否，其判断标准并不在产品，而是在于企业培训文化。

联想以企业培训文化建设来提高企业素质、推动企业发展的做法，无疑为国内企业提供了一定的借鉴。

一、背景：联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。

1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。

2002年内，联想电脑的市场份额达27.3％（数据来源：IDC），从1996年以来连续7年位居国内市场销量第一，至2003年3月底，联想集团已连续12个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五，其中消费电脑世界排名第三。

2004年收购著名的信息产业界的“蓝色巨人”IBM，实现了进入世界500强的与又一次腾飞。

蹒跚起步，联想公司的柳传志和他的同事们从一间小平房起家，经过19年的发展，把联想由一个初始资金仅20万元、由11名技术人员组成的小型贸易公司，建成为拥有1200多名权威专家、技术骨干及基础研发人员组成的研发团队的联想集团，同时在北京、上海、成都、西安、沈阳、深圳等地设有分部，内地各省设有数千家代理分销网点，在欧洲、美洲和亚太设有海外平台，不断推动着联想整体水平的提高。

时至今日，联想拆分之后拥有联想集团、神州数码、联想投资等等一些子公司，成为中国最具影响力的高科技公司之一。

联想集团之所以能成为今天国内信息产业的一个奇迹，是因为其确立了与众不同的企业管理战略和以人为本的人才机制，在人力资源管理与培训上为我们树立起了典范，即把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中。

作为一个“以人为本”的公司，联想集团把为员工“创造发展空、提升员工价值、提高工作生活质量”作为企业的使命，员工也“把个人追求融入到企业的长远发展之中”。