联想集团领导力培养方式与实施

2024公司领导班子提升领导力实施细则1. 制定明确的目标和愿景：领导班子应与公司管理层共同制定明确的目标和愿景，以指导公司的发展方向。

领导班子成员应了解并支持公司的使命和战略，确保行动与之一致。

2. 建设高效的团队：领导班子应致力于建设高效的团队，加强团队合作和协作能力。

领导班子成员应具备良好的沟通能力，能够有效地传达信息和理念，建立良好的工作关系。

3. 发展自身能力：领导班子成员应持续发展自身领导能力和管理技能。

他们应参加相关的培训和学习活动，提高自己的专业知识和技能，不断提升自己的能力水平。

4. 培养下属领导力：领导班子应关注下属员工的培养和发展，并给予他们适当的权力和责任。

领导班子成员应帮助下属发展其领导力，提供必要的指导和支持。

5. 建立良好的企业文化：领导班子应带头树立良好的企业文化，以身作则，做出榜样。

他们应倡导诚信、责任、创新和团队合作等价值观，加强企业内部的沟通和协调。

6. 激励员工士气：领导班子应采取措施激励员工士气，增加员工的参与感和归属感。

他们应重视员工的意见和建议，为员工创造良好的工作环境，并及时表彰和奖励优秀的员工。

7. 定期评估和反思：领导班子应定期评估自身的领导力和团队绩效。

他们应进行自我反思，找出问题和不足之处，并采取相应的改进措施。

同时，他们应接受公司管理层和员工的评估，以了解自身的表现和形象。

8. 加强外部资源的整合和利用：领导班子应加强对外部资源的整合和利用，寻找合作伙伴和机会，共同推动公司的发展。

他们应与其他公司或组织进行合作，共同解决行业或市场的问题。

通过以上实施细则，2024公司领导班子可以提升领导力，有效地引领公司发展，提高整体组织的竞争力。

领导能力养成的五个步骤1.关怀——对人感兴趣。

这听起来可能太简单了，但一切都从这里开始。

关心意味着你必须让他们觉得你对他们的事情感兴趣。

许多领导者过分追求绩效，以至于不把人放在首位。

如果你喜欢人，它会帮助你。

如果你不喜欢与人亲近，那么这一定是你要迈出的第一步。

审视每个人的价值观，从他人的角度看待事物，找出你喜欢它们的原因。

人们总是会向能够提升他们的人靠近，而远离贬低他们的人。

2.学习——了解他人。

让他们感受到你关心他们就是一件好事。

但是你如果没有花时间去了解他们，跟他们建立私交，你就会成为一个孤独的领导人。

花时间跟你公司的伙伴聊聊，听听他们的故事，试着了解他们最好的专长，学着欣赏他们的差异性，问问他们关于工作上的意见。

如果可以的话，就尽量站在他们的立场来看事情。

3.欣赏——尊重他人。

我们通常只欣赏跟我们投缘的人，这是自然的。

但如果我们只欣赏跟我们类似的人，我们就会错失太多的东西。

我们应该努力地去看别人特殊的经验跟技巧，并且跟他们学习。

如果你用这样的态度对待你的员工，欣赏他们，那么他们就会更愿意尊重及服从你的领导。

4.给-给他们额外的分数（给别人面子）。

很少有领导者愿意为身旁的人加分。

尤其这并不是他的义务，而且没有任何直接的利益。

当你愿意放下手边的工作，来为你的伙伴付出时，他们可以感受到你是真心、无保留地希望他们可以成功。

5.口头表达——肯定他人。

回想在你生命中的所有老师，哪些是你最喜欢的？为什么在那么多的老师当中你特别喜欢他们？你和大部分人一样，你之所以会尊敬他们是因为他们肯定你，并且让你对自己有信心。

肯定的话语可以造就一个人。

所以，但你肯定人，表示你借由他们所做的事情来让他们更有信心。

如果你经常这么做的话，那么成功的信念会高过他们对自己的怀疑。

如果你要影响你的伙伴，就成为他们最好的拉拉队长，赞扬他们的优点，表扬他们的成就。

对你的主管说一些关于他们的正面事情，把握每个机会，真诚地夸奖他们。

6.领导力——影响他们。

联想集团的领导案例描述与分析案例描述：细数联想集团这些年取得的成就，毫无疑问都与一个名字有关，这个人就是柳传志。

从1984年出任联想集团总裁，到11年正式卸任，联想的发展史很大部分的笔墨都与他的职业生涯息息相关。

其中，2009年5月，联想集团年最后一个季度的业绩亏损高达2.64亿美元，65岁的柳传志重新挂帅，出任联想集团董事长，大大提振了联想集团迎战危机的信心。

如果问中国人代表中国的企业家是谁，十之八九应该会选择柳传志或海尔集团总裁张瑞敏这二人。

毫无疑问他是中国现代企业制度建设的拓荒者、思想家。

在长达30年的时间里，他让联想从一家国有小型作坊变成一家具有清晰产权体系、具有卓越品牌价值的伟大公司。

关于领导的艺术，他有自己的“管理三要素”理论，就是建班子、定战略、带队伍。

他认为，领导最重要的要素是，“首先要懂得树立目标。

我说的是非常明确的目标。

我觉得只有描绘出未来蓝图，才能引领公司上下一同向前走。

第二是具备道德和品行。

第三是感性。

用大胸襟包容人们，才能让人们团结，形成良好的沟通。

当然知识能力也很必要，领导要善于学习。

”采访过他的媒体人根据对柳传志创业经历和行思言论的深入剖析，总结出柳传志团队建设和管理艺术主要包括以下几个方面内容，即培育人才思想、斯巴达克方阵思想、乌龟学习思想和没有家族的家族企业思想。

案例分析：首先,《管理心理学》将领导影响力分为权力性影响和非权力性影响。

权力性影响主要有职位因素、传统因素和资历因素。

在这一点上，柳传志白手起家创立了联想品牌，即使在他卸任后也没有人能否定他对联想集团久远的影响。

非权力因素有品德因素、才能因素、知识因素和感情因素。

这一点就非常可以谈的地方了。

外界将柳传志誉为中国IT企业的“教父”，认为他具有不畏艰难险阻的坚韧意志和遇事冷静、不怕竞争的挑战精神，是有根据的。

在处创业之初，柳传志碰到困难重重，最有名的就是在87年的时候被骗了300万元，那是他创业最艰难的时候。

柳传志的领导风格第一篇：柳传志的领导风格领导风格之中和型领导：柳传志中和型领导的风格介于进攻与防御型领导之间，在他们身上既有进攻的一面，也有防御的一面；进攻中有防御，防御中有进攻。

我们以柳传志为案例对中和领导的风格特征做一个讨论和分析柳传志，1944年4月29日出生于江苏镇江，1966年毕业于西北电讯工程学院（现西安电子科技大学）。

1984年11月1日柳传志带领11个人以20万元起家创办了联想公司。

20年后的2004年，联想以6.5亿美元现金、6亿美元的公司股票，收购了IBM全球个人计算机业务，成为年产值超400亿元的国际化公司。

2011年11月2日联想集团宣布柳传志卸任董事会主席，担任联想集团名誉董事长。

柳传志在国内记者的笔下被描述成“中国信息产业的教父”，在美国《时代》杂志“全球25位最有影响力的商界领袖”排名中，名列第十四位。

柳传志有柔弱的一面，但也有强硬的一面。

适应并采取现实的策略顺应现实的环境适应现实的环境并采取实用主义的态度是柳传志的显著特征。

他清楚在什么样的情境下应当采取什么样的策略和方法，他不会轻易地让自己陷入危险的境地，同时他又不会轻易地放弃冒险的机会。

在这一点上，他的表现既像是一个防御型的领导，应“低头”处则“低头”。

同时又像是一个进攻型领导，在处理危机问题上，敢于“出手”时则“出手”。

在适应环境方面，柳传志具有很强的实用主义倾向。

他喜欢说的话是：“你得知道自个儿是谁”“既要做成事，又要保护好自己”。

并以此来告诫自己和自己的下属，要认识和适应现实的环境。

这方面很像一个防御型的领导而不是一个中和型的领导，并表现出防御领导“妥协”的一面。

当年联想在香港开业的时候，柳传志考虑到在香港开公司大多要请风水先生占卦，柳传志并不是迷信神灵之人，但却心甘情愿入乡随俗。

柳传志觉得“桌子的高度特别别扭”，也不敢违背算命先生的指点，一一照办，柳传志这样做就是顺应现实的情境，使他本人以及他的公司容易被当地人所认同和接受，为公司业务的发展创造一个非常良好的环境。

集团核心人员培养方案背景为了培养和发展集团内部的核心人才，提高组织的竞争力和持续发展能力，制定了以下集团核心人员培养方案。

目标该方案的目标是培养和选拔集团内部的优秀员工，使其成为具备核心能力的领军人物，为集团的战略和业务发展做出重要贡献。

培养内容1. 综合能力培养通过定期的培训和工作轮岗，提高核心人员的综合能力。

培养内容包括但不限于战略规划、商业分析、团队管理、创新思维和跨部门协作等方面。

2. 领导力培养通过专门的领导力培养计划，提升核心人员的领导力素质。

培养内容包括但不限于领导力理论研究、领导风格培养、决策能力提升和团队建设等方面。

3. 专业知识培养根据核心人员所在岗位的要求，开展专业知识培训和研究计划。

培训内容针对每个岗位的具体要求和发展方向，提高核心人员的专业素质和能力。

培养方式1. 内部培养通过内部轮岗、项目经验分享和内部导师制度等方式，提供机会让核心人员在不同的职能和项目中积累经验和提升能力。

2. 外部培养定期开展外部培训和研讨活动，邀请行业专家和知名企业的管理者分享经验和最佳实践，为核心人员提供广阔的研究和交流平台。

3. 跨部门合作鼓励核心人员跨部门合作和参与不同业务领域的工作，拓宽他们的视野和思维方式，培养综合能力和跨部门协作能力。

培养评估定期对参与培养计划的核心人员进行评估，评估内容包括专业能力、综合素质、团队合作和领导力等方面。

根据评估结果，制定个性化的发展计划和提供有针对性的培训支持。

培养机制建立集团核心人员培养的长效机制，开展年度计划和目标设定，专门成立核心人员培养团队负责计划的执行和效果评估。

总结集团核心人员培养方案的实施将为集团提供稳定的人才储备和发展动力，提高组织的竞争力和可持续发展能力，为集团的战略目标的实现提供有力支持。

组织学习鱼——联想集团一、鱼头——联想创新学习型组织的基本观念1、推动世界进步的主要是思想。

(爱因斯坦)2、成为学习型组织的第一步，也是最重要的一步就是全体成员达成学习的共识，并树立矢志成为学习型组织的坚定信念。

3、大部分公司的失败原因在于：组织的障碍妨碍了组织的学习及成长，使组织被一种看不见的巨大力量所侵蚀，乃至最终被吞没。

4、企业的主要工作是生产、销售和研发，而学习是这一切工作的根基。

5、企业的成长过程是一个持续学习的过程。

每一项进步都是通过学习实现的。

开发一种新产品，引进一项新技术、新方法，或者改造企业的组织结构，推行新的管理制度，都需要企业更新原有知识，吸收或创造出新知识，这都是一个个学习过程。

6、真正有生命力的企业是那些善于学习的企业。

7、持续不断地学习，不仅是你得到工作的先决条件，而且是一种主要的工作方式。

8、学习与工作密不可分，两者互相渗透、互相融和。

9、学习与效率是同义词。

10、学习是劳动的新形式。

二、鱼身——联想集团学习构架（一）取向构架1、向合作伙伴学习：与惠普（HP）合作中学习市场运作、渠道建设、管理方法；把向合作伙伴学习作为实现自己战略目标的重要一环；积极开展与国际、国内计算机界众多知名公司（英特尔、微软、惠普、东芝）合作。

2、向竞争对手学习：（1）前车之辙，后车之鉴·跳出画面看画面·学会照镜子·对手的失败——不是幸灾乐祸，而是对照自己。

·别人摔跟斗，我们长见识·别人感冒，我们打预防针（2）它山之石，可以攻玉中国市场占有率第一，但只是11％左右，一年产销40—50万台微机而IBM、康柏（compaq）一年产销500—600万台积极向优秀企业学习边打边学向海尔学习——提出了“五心服务”3、向顾客用户学习·1997年10月中国首家推出对方付费电话热线咨询服务·每天接受上万次用户热线咨询·专门设立技术支持服务电话·既接进来，又主动打出去——回访电话·无序电话，有序整理——外源学习，提升产品，提升服务·“联想天琴”——包含了14项专利技术的高科新产品——就是在回访用户中厚积薄发的成功典范4、向自己经验学习·柳传志：“要想着打，不能蒙着打”·不仅总结“联想是什么”，而且总结“联想为什么”（二）制度构架1、会议制度·联想从来就以爱开会出名，名堂很多“统一思想、振奋精神”——誓师会“回顾过去、展望未来”——总结会“协作配合、调整关系”——协调会·联想认为，会议有利于：“集思广益，科学决策、班子磨合、团队学习。

以联想为例，读懂HR-BP今天，跟大家分享一篇文章——来自联想集团的资深人力资源从业者宋洁阐述她对HR-BP的理解以及联想人力资源工作的特色。

A1：说到传统的人力资源管理，大家都清楚包含着若干个组成部分，选育用留等等，但是当谈到HR-BP的时候，许多人都不太清楚到底应该怎么做。

而且，很多HR-BP 老是把握不好度的问题，应该秉持怎样的立场？宋女士：我觉得从字面来理解，作为HR Business Partner （BP），他的胜任力可概括为HR、B（Business）和P（Partner）三部分。

首先，必须具备HR的专业知识和技能，要对各个HR专业模块有一定的理解，这样才能提供到位的人力资源解决方案。

其次，要了解业务（Business)，对业务的敏锐度和战略思考能力非常重要。

第三，既然是伙伴（Partner)，首先你要有建立信任的能力，让别人愿意把你当成伙伴；还要有影响力和咨询能力，能够帮助业务分析诊断组织与人才发展等方面的问题，影响业务作出正确决定并推动业务去实施。

我觉得HR-BP的定位是非常重要的，这真是一个度的问题，要拿捏好分寸。

很多HR在做业务伙伴的时候，特别想去做决策。

但我自己在带团队的时候，都会跟我的团队讲，我们不是业务的决策者，我们的角色是根据业务的策略或需求，提供专业的支持，帮助业务去实现战略目标，最终的决定和ownership是在业务方面。

其实有很多情况，我们觉得他们做得不对，就很着急，就想去替他们做这个决定。

这种冲动是可以理解的，但我们要认真分析一下谁对最终结果负责；其次，你做的决定，即便是对的，可能帮他们暂时解决了这个问题，但是业务方面没有真正看到问题的实质，或者他们没有这样的体验，没有感受到那个痛，很难进到心里，也很难培养能力，下一次遇到问题的时候还会回到老路上。

所以很多情况下，我们更多地是给他们提供咨询、建议、工具、方法，去培养他、武装他，帮助他去做一个正确的决定。

这是非常重要的，实际上比你自己做决定要难得多。