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欧莱雅的人力资源管理L'Oreal Group 欧莱雅集团是《财富》世界500 强之一,世界著名化妆品生产厂家.1907 年,28 岁的法国化学家欧仁舒莱尔发明了世界上第一支无毒染发剂,并由此创立了欧莱雅集团。
历经一个世纪的努力，创立了欧莱雅集团，欧莱雅已从一个小型家庭企业跃居世界化妆品行业的领头羊.欧莱雅: 欧莱雅:让员工在宽松的环境中发挥自己的才华欧莱雅集团亚洲区人力资源总监Tony Russell 法国的欧莱雅化妆品是全世界爱美女性心中永恒的梦想,因为它象征着美丽,时尚,品味等等女士们所梦想拥有的一切!女士们耳熟能详的品牌,除了巴黎欧莱雅外,还有美宝莲,兰蔻,薇姿等等无一不是欧莱雅旗下的品牌.欧莱雅在人力资源方面有个很著名的说法,即诗人+农民的用人标准。
作为百分之百的化妆品公司,强调创造性,前瞻性.化妆品是介于个人护理和时尚间的一个行业,在这个行业去引领时尚的话,要求员工对美、对人文有深刻的理解,要求人有丰富的想象力和创造力。
这种想象力是要对整个概念的原创,要有深度,要挑战现有的观念.这并不仅仅是在营销上,还包括产品的研发上,想象力与创造力及对艺术本身的爱好会转化为对产品的创新的一种驱动.欧莱雅要求员工,特别是市场营销人员要有这一方面的素质.这就是所说的诗人素质.自然,这并不是要求他们真的去写诗.另一方面,化妆品是个极具竞争的行业.员工充满概念,最终还是要落实到业务上, 这就是农民的概念.充满想象力还要脚踏在地上,所谓脚踏实地就是能够非常接近客户.哪怕你充满想象力,在客户面前也要非常谦虚地倾听客户的需求,发现他们的需求,理解他们的需求,要能够非常勤劳地工作.这个行业跟零售业是息息相关的,有时周末要求员工去站柜台,这是很辛苦的.这种能够解决问题和能够接近客户的素质,叫做农民.同时,对于公司资源的管理,要象农民珍惜自己的种子和土地一样,每一分钱都要花到恰当的地方,要能够最有效地发挥这些资源.最后,还要有坚持不懈的精神.种地很辛苦,但你必须坚持不懈地做下去,而且要适应天气的变化,直到收获那一天.1.在招人、发展人和用人方面有一套行之有效的做法,这些做法在世界各地的欧莱雅公司推广.以招募为例,有"欧莱雅校园企划大赛-Marketing A ward"与"欧莱雅全球在线商业策略竞赛-L'Oreal e-Strat Challenge".这两项赛事是欧莱雅在全球范围内选拔优秀人才的重要手段,每年吸引着全球成千上万的大学生、MBA参加企划大赛。
欧莱雅的招聘渠道欧莱雅通过各种渠道与方式来招募人才，按照内外分为外部招聘与内部招聘。
外部招聘包括社会招聘和校园招聘。
刊登招聘广告欧莱雅通过在报纸、网络刊登招聘广告发布用人信息，招募所需人才。
欧莱雅同时运用Internet,这一覆盖面广、富有效率的新传媒，在网上进行招募，使人力资源在全球共享，它的普及使15个国家10%的招聘工作在网上得以实现。
猎头公司有时，为了招聘某些高级经理人为欧莱雅服务，欧莱雅也与全球一流的猎头公司等人力资源中介服务机构合作，通过猎头公司提供的专业人力资源服务，寻找优秀的人才加盟。
欧莱雅中国人事总监戴青介绍说，她时常叮嘱开展合作的猎头公司，一旦发现欧莱雅需要的具备“诗人与农民”禀赋的人才，无论花费多少费用，都要尽力把他们吸引到欧莱雅。
但靠猎头公司招募人才在欧莱雅的招聘渠道中所占的比例不大，因为仅仅是中高级人才通过猎头公司寻找。
校园招聘欧莱雅会根据需要每年在相关大学召开校园招聘会，招募管理培训生，为培养未来的高级经理人做精心准备。
每年，来自世界几十个国家顶尖学府的千余名管理培训生会申请加入欧莱雅公司。
欧莱雅中国公司也广泛地与中国各著名大学展开交流与合作，每年在北京大学、清华大学、复旦大学、上海交通大学、中山大学等高校招募管理培训生，为培养欧莱雅未来的高级经理人奠定坚实地基础。
欧莱雅的校园招聘选择的大学是世界各地优秀的大学，招聘著名学府中的佼佼者进入欧莱雅。
在全球，欧莱雅通过“校园企划大赛”等方式来寻找人才。
实习生制度欧莱雅还通过实习生制度每年从大学吸收大量优秀学生来公司实习，促进双方的沟通与了解，为将来的合作奠定基础。
内部招聘欧莱雅的员工招聘信息同样在公司内部发布，欢迎公司员工参加应聘。
内部员工与外部应聘者之间竞争某一岗位，完全是在公平的前提下，参加同样的面试，最终由用人部门决定取舍。
建立人才后备力量区别于每年毕业季节各种公司在校园的招聘会，欧莱雅对人才的物色更显示出开放的态度。
欧莱雅人力资源规划案例，仅供参考。
一切企业管理的问题说白了就是人的问题、人的管理的问题欧莱雅在1907年由Eugene Schueller创立的。
2003年，欧莱雅集团全球销售额达140.2亿欧元。
作为财富500强之一、世界第一大化妆品公司的欧莱雅集团，其经营活动已遍及150多个国家和地区，在世界各地拥有员工5万多人。
欧莱雅1996年全面落户中国大陆。
2004年年初，欧莱雅继收购小护士之后，又闪电般地虎口夺食，从宝洁手中“抢”走知名化妆品牌——羽西，震惊了整个化妆品业界。
欧莱雅显然是有备而来，因为它在企业管理，特别是人才管理上有一套成熟而有效的管理方法。
它的战略性人才招聘的策略更是为人所称道。
正是因为它的战略性的招聘，使自己的品牌得到了不断的提升，更是聚集了大量的人才。
思路：人力资源的提前开发2003年的9月，虽然2004届毕业生距离毕业还有近一年的时间，但南京的“准”毕业生们已经吸引了欧莱雅的注意，其主办的一场“工业设计大赛”已经让学生们真实了解到了欧莱雅的文化。
此次欧莱雅大赛主题是请大学生选择一种做一套环保化妆的方案，获奖者分别有10000元，5000元和2000元的奖励。
除了高额奖金以外，冠军每人可获得在欧莱雅6个月的实习期。
对于这样的活动，很多企业都在搞，但是它们收到的效果却是非常有限的，因为常规的企业并没有把活动放进自己企业的人才管理的体系，最多是为了推广自己的产品。
与这些企业不同，欧莱雅的校园活动现在已经是欧莱雅人力资源战略的一个重要部分。
校园活动只是为吸引人才做热身运动罢了。
企业人力资源开发常规的方法是，把某一个员工招进公司，从那一刻起开始给他职业培训，为他设计职业发展道路等等。
显然，欧莱雅的思路不同，它提出了“提前进行人力资源开发”的思路。
欧莱雅认为，创造与人才接触的机会，才是人力资源发展的第一步。
自然，欧莱雅首先想到的是大学，因为大学是欧莱雅未来人才的基地。
“提前进行人力资源开发”的第一步就是，要让大学生们在大二、大三的时候就开始了解欧莱雅，了解欧莱雅的企业文化、价值观、市场策略，了解欧莱雅的产品和管理。
以人为本的欧莱雅方式关键不在于口号，而在于行动。
MARISA WANG“很多公司都说自己是以人为本，而欧莱雅是真正这样做的。
”谈到雇主品牌，欧莱雅中国公司人力资源副总裁乐雅（Beatrice LAZAT）流露出很有信心的微笑。
她的信心是有原因的。
在全球知名雇主品牌管理公司Universum的调查中，欧莱雅是中国大陆地区最佳雇主；它入选2006年度全球最受赞赏公司，是惟一上榜的法国公司；在普华永道评选的50家全球最受尊重公司中，它名列第17位。
在欧莱雅中国公司，法国文化中对人的关怀、对生活的重视、富有创意等特点都被发扬光大。
它相信员工对工作的态度，员工上下班不必打卡；它鼓励员工内部流动，帮助员工找到最好的发展机会；它关心员工的生活，每两个月发一次产品作为福利；它提供各种培训，并帮助员工建立起内部的工作网络；它营造国际化的工作环境，激发员工的创造力。
而且欧莱雅对于员工的责任心，是从招聘就开始的。
从招聘环节欧莱雅就考虑员工未来的发展。
乐雅说：“我们招聘的时候就要考虑他能不能胜任下一个工作。
”欧莱雅集团国际招聘及多样性总监Jean-Claude Le Grand甚至表示：“人力资源对欧莱雅最大的贡献就是从校园开始寻找、培养CEO的备选者。
”对人才吸引和关心的不遗余力，换来了它在业绩上的持续增长。
这家世界上最棒的化妆品公司，去年全球销售额145亿欧元，已连续21年实现收益两位数增长。
创造性地招聘欧莱雅发明了很多比赛来从校园选拔新人，能否具体介绍一下？乐雅：针对不同的学生我们有不同的比赛，不同的定位和侧重给不同的人才以机会。
Brandstorm（校园市场策划大赛）是针对对营销有兴趣和激情的人，学生们在比赛中管理一个品牌，为其设计营销策略。
e-Strat（全球在线商业策略竞赛）是针对对企业管理有兴趣的学生，他们在比赛中扮演总经理的角色，全面管理和运行一个虚拟的化妆品公司。
Industrial Ingenius（欧莱雅工业大赛）则围绕工程设计和物流等相应的工业项目来进行，对工业有激情的学生可以参加。
（招聘面试）欧莱雅的战略招聘欧莱雅的战略招聘(1)作为全球第壹大化妆品公司，欧莱雅集团1996年才正式进军中国市场，虽然比很多竞争对手来得均要晚，跑得却更快。
八年过去，欧莱雅中国公司已经成功跻身于中国美容护理生产商的前俩位；不仅先后引入了十二个国际品牌，仍成功收购了“小护士”和“羽西”俩个本土品牌，声名大振；旗下四大类产品（高档化妆品、专业美发产品、大众化妆品以及药房活性健康产品）分别于各自的细分市场上名列前茅。
可是这些均仍不是盖保罗（PaoloGasparrini）最满意的那份成绩单。
最让这位欧莱雅中国公司总裁感到满意的是：壹个六千多人的企业正于不断繁衍成长着，日益枝繁叶茂。
八年前初出茅庐的“那些小男孩和小女孩们”，已经承担起了越来越多的重任。
而由这批人亲手打造出来的欧莱雅中国，又于吸引着更多的优秀人才加盟。
由于相信“于中国运营生意，最好的人选应该是中国经理人”，盖保罗初到中国就定下发展本地人才的战略，坚持执行至今。
其中，“招聘适合欧莱雅的本地人才”是至关重要的壹环。
用同壹文化“相面”于1996之前，对于意大利人盖保罗来说，中国仍是个传说中的东方神秘国度。
连亚洲均没来过的他，于得知将被欧莱雅总部派往中国的时候，仍是欣然受命。
因为全新环境的挑战，让他兴奋而充满期待。
他说自己“是壹个典型的欧莱雅人”，喜欢创新和变化。
当下，这个典型的欧莱雅人带着这种典型的欧莱雅文化，用各种耀眼的市场数据和业绩指标，证明了他能够赢得来自中国市场的挑战。
同时这种文化，也是他于中国选材的出发点。
欧莱雅中国人力资源总监戴青说，于招聘人才的标准中，起决定性作用的壹条就是“能否和欧莱雅文化相适合”。
作为和时尚息息关联的化妆品公司，创新文化融入了其中的每壹个环节。
不管是产品研发仍是市场销售，丰富的想象力和创造力均是必备的素质。
而于竞争激烈的业内，针对市场的反应快慢，常常是成败的关键。
因此员工不但需要适应快速变化的灵活性，仍要具备付诸实行的勤奋和责任心。
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欧莱雅的战略招聘(1)作为全球第一大化妆品公司，欧莱雅集团1996年才正式进军中国市场，虽然比很多竞争对手来得都要晚，跑得却更快。
八年过去，欧莱雅中国公司已经成功跻身于中国美容护理生产商的前两位；不仅先后引入了十二个国际品牌，还成功收购了“小护士”和“羽西”两个本土品牌，声名大振；旗下四大类产品（高档化妆品、专业美发产品、大众化妆品以及药房活性健康产品）分别在各自的细分市场上名列前茅。
但是这些都还不是盖保罗（Paolo Gasparrini）最满意的那份成绩单。
最让这位欧莱雅中国公司总裁感到满意的是：一个六千多人的企业正在不断繁衍成长着，日益枝繁叶茂。
八年前初出茅庐的“那些小男孩和小女孩们”，已经承担起了越来越多的重任。
而由这批人亲手打造出来的欧莱雅中国，又在吸引着更多的优秀人才加盟。
由于相信“在中国经营生意，最好的人选应该是中国经理人”，盖保罗初到中国就定下发展本地人才的战略，坚持执行至今。
其中，“招聘适合欧莱雅的本地人才”是至关重要的一环。
用同一文化“相面”在1996之前，对于意大利人盖保罗来说，中国还是个传说中的东方神秘国度。
连亚洲都没来过的他，在得知将被欧莱雅总部派往中国的时候，还是欣然受命。
因为全新环境的挑战，让他兴奋而充满期待。
他说自己“是一个典型的欧莱雅人”，喜欢创新和变化。
现在，这个典型的欧莱雅人带着这种典型的欧莱雅文化，用各种耀眼的市场数据和业绩指标，证明了他可以赢得来自中国市场的挑战。
同时这种文化，也是他在中国选材的出发点。
欧莱雅中国人力资源总监戴青说，在招聘人才的标准中，起决定性作用的一条就是“能否与欧莱雅文化相适合”。
作为与时尚息息相关的化妆品公司，创新文化融入了其中的每一个环节。
不管是产品研发还是市场销售，丰富的想象力和创造力都是必备的素质。
而在竞争激烈的业内，针对市场的反应快慢，常常是成败的关键。
因此员工不但需要适应快速变化的灵活性，还要具备付诸实行的勤奋和责任心。
正因为如此，欧莱雅一直把理想中的人才，称为“诗人与农夫”的结合体，希望不管是何种文化和教育背景的员工，都既富有“诗人”的创意激情和想象力，又像“农夫”那样脚踏实地。
欧莱雅是如何留住员工的2005年任欧莱雅集团人力资源执行副总裁，历任欧莱雅集团人力资源副总监，欧莱雅英国分公司董事总经理，欧莱雅印度分公司董事总经理，欧莱雅荷兰分公司大众化妆品部总经理，等等。
毕业于牛津大学，主攻政治学、哲学和经济学。
学生时代的司天利最大的梦想是成为一名激扬文字的记者，不仅对传播学进行过研究并发表相关作品，而且曾经向BBC投过简历。
“但是我没有得到任何回音。
”仿佛命运使然，年轻的司天利开始对商业有了兴趣。
“后来，我参加了一个商业游戏，这使我对商业发生了浓厚的兴趣，尤其是对市场营销。
但也从没有想过会在一个化妆品公司就职，而且在欧莱雅一待就是20年。
”与其他跨国公司频繁更换管理层相比，欧莱雅的管理层一直维持着稳定。
从1907年创立至今，一共只有五位CEO，与管理层稳定相适应的是员工的高忠诚度。
司天利在记者面前随手拿出了几位品牌总经理的资料，“10年、8年、7年，甚至一些员工的全部职业生涯都是在欧莱雅度过的。
”对比一般公司，以品牌建立的组织结构框架是欧莱雅人力资源的特点，相应地也对HR的部门提出了更高的要求。
“多元化的品牌、不同的分销频道和公司的全球化，使得员工需要在内部及全球范围内进行职业流动，这种流动性也有助于传承欧莱雅的专长，保证了我们最好的经理拥有丰富而广泛的经历和经验去迎接更高的职位和挑战。
目前约12%的经理在他们国籍以外的国家工作，其中有23%为女性。
”除了内部畅通的人才流动，司天利把快速的责任提升视为留住优秀员工的法宝。
欧莱雅集团在早期给那些有能力的雇员重任并不断地让他们面对新的挑战。
“刚才提到的很多高级品牌总经理刚过30岁，我也是在30岁左右就做了总经理。
”2005年，旗下拥有巴黎欧莱雅、兰蔻、薇姿等18个国际品牌的欧莱雅集团销售额达到145.3亿欧元，较2004年增长6.5%，在全世界130多个国家开展业务。
而欧莱雅近年在中国取得的成绩使得集团对中国的人才培养日趋加强。
欧莱雅：世界化妆品巨人的“用人之道”欧莱雅：世界化妆品巨人的“用人之道”法国欧莱雅公司（L’oreal）是世界上最大、最国际化的化妆品生产公司。
欧莱雅的事业遍及150多个国家和地区，在全球拥有283家分公司及100多个代理商。
欧莱雅在全球还拥有4.8万名员工、44家工厂。
欧莱雅产品包括护肤防晒、护发染发、彩妆、香水、卫浴、药房专销化妆品和皮肤科疾病辅疗护肤品等。
欧莱雅实施人才战略，构建和提升企业核心竞争力，使一家“百年老店”永葆青春之美。
欧莱雅在国际化妆品市场上创造出了500多个优质品牌，其中有十大世界知名品牌。
欧莱雅到2002年已经连续第17年利润保持两位数的惊人增长。
欧莱雅在《财富》2002年度世界500强排名第415位，年营业收入达123.05亿美元。
2003年度跃升为世界500强的第373位，年营业收入增至135.08亿美元。
一、欧莱雅的“王者之路”欧莱雅从一个家庭手工作坊，发展成为在全球拥有500多个品牌，事业遍及150多个国家和地区的“世界化妆品巨人”，经历了一条依靠人才战略，不断进行创新的“王者之路”。
欧莱雅创建于1908年，创始人是欧仁·舒莱尔。
欧仁·舒莱尔出生于1881年，父亲是糕点铺的老板。
1903年欧仁·舒莱尔从巴黎化学研究所学习毕业，在巴黎大学担任助教。
1905年他进入法国中央制药厂负责研究染发剂。
热衷于化学研究的欧仁· 舒莱尔研究出一种命名为“奥莱雅”的合成染发剂，其效果很好，很自然。
他亲自向巴黎的理发师们推荐他的新产品，结果令人鼓舞。
1908年，欧仁·舒莱尔用800法郎成立欧莱雅的前身，法国无害染发剂公司。
1909年，欧仁· 舒莱尔从会计埃佩尔奈处得到2.5万法郎的资金，于是将公司正式命名为“欧莱雅”。
他聘请俄罗斯皇宫从前的理发师作为公司的销售代表，并开始做一些广告，同时创建了一份专业报纸《巴黎发型》，从此，公司的销售额不断上升。
欧莱雅“用人之道”案例分析计算机科学与技术学院单宇姣（二学位） 101.案例陈述：法国欧莱雅公司是世界上最大最国际化的化妆品生产公司。
她的事业遍及150多个国家和地区，在全球拥有238家分公司及100多个代理商，还拥有44家工厂及万名员工。
她拥有包括护肤防晒、护法染发、彩妆、香水、卫浴、药房专销化妆品和皮肤科疾病辅疗护肤品等500多个品牌。
到2002年已经连续第18年利润保持两位数的惊人增长，2006年，欧莱雅在《财富》世界“500强”企业中名列359位。
欧莱雅之所以能取得如此骄人的成就，和其在人才管理上有一套独特而有效的办法有密切的关系，特别是发现人才和招聘人才的渠道更是别具一格。
欧莱雅在近一个世纪的历程里，不遗余力地追求着美，创造着美。
对于一直都推崇“美丽无疆界”理念的欧莱雅来说，人才亦无疆界。
在欧莱雅，没人关心你的国籍，中国人、意大利人、希腊人、法国人，都是一样的员工。
欧莱雅招聘人才的标准是很特殊的：希望人才“像诗人一样富有激情和创造力，又要像农民一样勤恳脚踏实地”。
和其他跨国公司招聘要过五关斩六将不同，欧莱雅不崇尚笔试，更在乎直觉跟求职者的实际能力，每次招聘不是说计划招几个人，而是看能找到几个合适的人。
“培养人才，发现人才，吸引进公司”的策略，已成为欧莱雅人良性循环的法宝，也是欧莱雅培育后备力量的策略之一。
与其他跨国公司靠猎头公司、凭高薪挖人不同的是，欧莱雅将人才宝库建筑在校园招聘这块基石上。
欧莱雅每年会在全球招聘1900名管理层人员，其中46％是刚刚毕业的大学生，10％的人具有初步工作经验。
在人才大战越演越烈的今天，欧莱雅已经将职员的招聘作为其经营战略的重要环节，并同全球110个知名的院校保持着紧密的合作。
在欧莱雅，人员的年轻化已经初具规模，整个公司中50％的品牌总经理不满40岁，25％甚至是不满35岁的后起之秀。
这种明显倾向信任的招聘策略，不但为公司的发展储备了生力军，给公司注入了新鲜血液，更不断地让年轻人地新潮观念和创意冲击公司已有地概念，带动长远地发展。
问：我们了解到，您有在中国、法国、美国、日本等不同文化氛围中从事人力资源管理的经验，请您谈一谈这方面的经历。
据您的了解，在跨文化管理中，人力资源工作面临的主要挑战是什么？郭宏伟：我毕业后先在一个事业单位工作了三年，管理模式类似于国企。
MBA毕业后加入了法国的施耐德电气公司。
期间我们收购了一家日本企业，我被派去做收购后期整合，接触到日本企业的管理模式。
后来又分别在施耐德电气美国公司的芝加哥和洛杉矶分公司工作。
目前在世界最大的化妆品公司欧莱雅集团的中国区总部工作。
经历过几种不同文化的管理，我觉得在跨文化管理中，人力资源工作的挑战主要有几个方面：人力资源的从业者需具备跨文化的能力。
跨文化的能力包括很多方面。
例如，在不同文化环境下的情感和认知能力、相关的知识储备、跨文化的沟通技巧、对其他国家相关法律法规、政策的了解程度等等。
能够适应在不同文化背景下，展现正确的态度和行为举止，对事物的发展具有正确的预期，从而避免文化冲击带来的负面影响和风险。
人力资源从业者要有国际化眼光。
在看问题的时候，需要有更开阔的视野，能够从多个角度来思考，这样将减少因为文化差异而产生的隔阂。
一项针对中国经理人的调查显示，认为自身具备国际化能力的经理人的比例较高。
但是通过一些跨国工作的案例分析后发现，一些自我认知度非常高的经理人在处理跨文化实际问题时，眼光并不够国际化。
人力资源从业者要采用国际化的方法。
做同样一件事情，在本土文化和跨文化的不同背景下，所采用的方法往往不同。
你必须考虑如果用原来的方法去处理事情是否合乎跨文化标准。
例如，在人力资源管理中，当涉及到并购项目时，通常是全球同时启动尽职调查，这时你就要把自己融入到跨文化的团队中去，运用遵循国际标准的操作方法。
问：请您举例分析下，在具体人力资源管理中，因为不具备跨文化管理的能力可能犯些什么错误？郭宏伟：我们举个招聘的例子。
在中国，假设企业要招一名总经理助理，通常你打开招聘广告能看到这些要求：请提供近期照片，女性，身高一米六五以上，年龄不超过30岁，气质出众等。
