下载文档原格式
您是一位重点客户经理，准备走进家乐福，您是否知道──在和家乐福谈判前需要准备哪些资料?家乐福门店订单收货有哪些要求?它的门店订单频率怎样算合理?接到订单後，您的销售人员能做些什麽?如何花最少的钱，为其提供最满意的服务?看了2002年《销售与市场》12月上半月刊有关家乐福的一篇文章：《如何与家乐福打交道》，很有同感。
的确，在刚刚和家乐福做生意的时候，了解家乐福的整体运营策略、组织架构、部门职能、关键业绩衡量指标、业务操作流程及其企业文化这些基础东西很有必要。
很多公司在这方面吃了亏。
当然，良好的合作基础也是在磕磕绊绊的工作过程中越来越趋於完善的。
笔者在一家美资消费品公司担任销售经理期间，和家乐福有过很多交往，对此感受很深。
我这是想把话题接着延伸一步：和家乐福合作过程中，很多操作流程等细节问题更是不容忽视。
特别是那些计画或刚与家乐福合作的公司，尤其应当对此引起足够的重视。
一、谈判准备及流程新年伊始，厂家又面临着和家乐福谈判的时刻了。
你作为重点客户经理能否为公司及分销商争取到最优惠的贸易条件，能否在双方利益共同增长的基础上，使生意健康持续地发展，很大程度上取决於谈判前积极、充分的准备工作。
有些公司会提前两三个月做这些工作，以期能够更优化地签定新年度协议。
和家乐福合作的过程中，我们基本要进行如下几个谈判：全年合同谈判新店开业谈判新产品上市谈判促销活动谈判。
（一）全年合同谈判流程（见下表）（二）新店开业谈判流程（见下表）（三）新品进场流程（见下表）说明：新品进场设定条码时，我们要注意如下几个方面：新品的条码应印制在原始包装上，不能够印制於粘贴标签上,除非家乐福(中国)管理谘询服务有限公司予以同意。
条码一旦确定，并知会家乐福後，如果厂家想对该条码做任何改动，必须书面通知家乐福（中国）管理谘询服务有限公司,并征得其对此改动的同意。
删除单品的条码不能在该单品被删除後一年之内重复使用于其他单品之上。
新品进场後，如果你没有做到上面任何一项规定，就有可能向每一家销售该新品的门店交纳违约金，该违约金将会从货款中直接扣除。
家乐福采购细节如金收货退货1、收货验货供货商大都会要求家乐福约定固定的商品交货期，如商品交货期为两天等。
家乐福收货组在在收货时，要求供货商提交一份订单，用于查实同一订单号码对应的订单在系统中为有效订单。
家乐福收货组确认商品名称、、数量等于或小于订单后，提供一份签名盖章的收货单给供给商。
然后家乐福收货组员工使用店内配备的扫码枪进行商品清点，该扫码信息与店内的系统同步，这样保证收货精确而快速。
如果员工没有按规定程序收货，家乐福规定由店长受理供货商投诉员工违规操作。
2、关于退货依据不同厂家而有所不同，例如：A公司可能与家乐福总部合约中约定，不接受未售出商品的退货，在年底按净进货金额〔不含税〕肯定百分比给予门店补偿；对于过期或公司决定不再销售的产品，可换货。
B 公司对于终止单品可退货；对于破损产品可退货；促销结束后，剩余促销捆绑产品可退货。
价格治理1、进价调整各公司一般都会在第—次与家乐福签订合约的同时约定，产品的进货价格是固定的，如有改动，新的供货价格必须提前书面通知。
当商品的进货价格需要调整时，通常的流程是：供货商与家乐福商品部沟通，提交商品价风格整通知，在双方商定的时间内，家乐福总部在系统中更新进货价格、建议零售价、生效日期等。
然后供货商须及时与家乐福门店的部门课长或助理跟进，确认零售价同步调整，预防家乐福门店毛利损失及市场价格影响。
2、价格维护家乐福设定的经营原则之一是“每日低价〞。
家乐福一般会按门店覆盖商圈内X零售价销售商品。
但是，家乐福一般不会低于该商品的进货价格销售，如遇到跌破进货价的情况，门店会知会总部解决。
家乐福的商品依据零售价格操纵权限，分为绿色单品和红色单品。
绿色单品的零售价是固定的，仅总部有权修改；而红色单品在门店系统即有权修改。
比方某某饮料，在上市3月内，被家乐福总部定为绿色产品，全国统一零售价为X2。
6元，任何门店都无权修改；但是在X，由于某仓储超市该商品的零售价为X2。
1元，在X各家乐福的销售受到很大影响的情况下，总部特别设定该单品在X某某店为红色产品，即该门店有权对其价格进行调整。
与家乐福打交道的知识和注意细节一、了家乐福的内部运作和管理对供货商来说，在产品适合的前提下，在刚刚和家乐福做生意的时候，了解家乐福的整体运营策略、组织架构、部门职能、关键业绩衡量指标、业务操作流程及其企业文化这些基础东西很有必要。
（一）了解家乐福的背景现状和文化与家乐福打交道，事先尽可能多地了解一些家乐福的基本情况是很有好处的：*法国家乐福集团成立于1959年，总部在法国巴黎南部的小镇圣格纳维埃夫代布瓦，是欧洲最大、全球第二大零售商*家乐福2000年财政年度销售额达到578.8亿美元，利润为39亿美元*家乐福全球有将近1万多家店，其中大约有45%分布在法国本土之外，涉及的零售业态包括大卖场、超级市场、折扣店、便利店、仓储式商店与电子商务。
*家乐福集团建立了全球性的采购网络，1995年家乐福进入中国市场，其全球采购中国总部设于上海，与设在北京、宁波、广州等其他10个城市的区域性采购中心共同构成家乐福在中国的采购网络，负责在中国境内的直接采购业务。
（二）了解家乐福的运营策略家乐福在全球推行整体经营原则：*销售高质量的产品；*有选择地销售商品；*每日低价；*方便消费者；*良好的客户服务以及舒适的购物环境：*在中国，家乐福推行“一站式”购物的迹象比较明显。
家乐福目前在中国实行“集中管理模式”，利用其集团优势，建立一个独特的组织，集中进行商品管理，集中协调、管理与供货商的谈判，例如统一供货价格、付款条件、新品卖入等。
这样，家乐福就可以将资源和竞争力集中起来，据初步统计，这一项举措每年将为家乐福节省2000万的费用。
集中采购为争取更高的销售返利提供了更强的讨价还价能力，家乐福同时也采取“集中付款管理”。
家乐福的营销策略是以家庭主妇为目标顾客。
在不同品牌商品的选择上，家乐福充分利用“80/20法则”，选取那些有市场开拓能力的少数品牌去实现多数的销售。
同时，家乐福采取敏感性商品超低价、非敏感性商品利润贡献价、自有品牌权变价、进口商品模糊价的策略，目的是将提高销售与获取最大利润整合到最佳平衡点。
家乐福为何远远把中国的超市抛在身后引言家乐福的每一家门店的销售都在亿到2亿之间，而中国的超市企业能做到亿就很不错了。
是什么造成了那个差距？有业内人士以为，中国的超市行业信息化，整体上的方向都是错误的，超市弄信息化已经10连年了，到此刻仍是在做最基础的流程，也就是说中国的超市此刻做的工作与10连年前做的工作并无本质的区别。
此刻应该做真正的供给商管理优化、真正的内部信息管理和真正的顾客关系管理。
中国的超市应该从高端的决策信息入手，抓住主要的信息并顺藤摸瓜，来提升基础管理。
这就是中国的超市和家乐福的信息化差距。
那个差距间接致使着超市间进展的差距。
信息系统支撑进展走进家乐福超市，顾客发觉比其它超市更敞亮、更宽敞、更干净。
每种商品的陈列面积夸张地加大，既有商品堆山的卖场气氛，又便于寻觅。
每类商品的止境无一例外是按期变换的特价商品，上方高悬品名、原价和此刻特价，细心的消费者会发觉原价就是超级低的畅销商品，特价已跌破批发价，真是挡不住的诱惑。
顾客怀着发觉新大陆的心情，被特价从一个区引导到另一个区，直到看遍家乐福想推销的每一种商品。
与中国的超市不同的是，占卖场1/5面积的区域为食物现场加工销售柜台。
员工身着白色制服，戴口罩和帽子现场加工现场出售。
加上洁白的地面环境，一次性的保鲜包装和高级不锈钢设施、敞亮的灯光等条件，卖场营造了顾客的购买欲。
顾客可在保鲜柜内自由选择已做好的不同品种重量的西点、生熟肉食、水产、腌制品和时鲜水果蔬菜、速冻食物、带孩子的妇女可将儿童放在推车内随看随走，完全不用“左手一只鸡，右手一只鸭，背上还背着个胖娃娃”，有了好心情自然会多瞧几眼。
家乐福这种繁荣而有序的场面，这种维系其惊人的销售额和吸引成千上万的顾客，这种创造所谓三千米内同行无生意的“神话故事”，这一切神秘的背后是如何的呢？通过度析发觉，家乐福的这种繁荣是靠三只鼎立的足来支撑的，这能够用“品”字型来形容：顶端的框代表至上的顾客，左面是零售商家乐福、右面是各类产品的供给商。
零售巨头沃尔玛VS家乐福中国攻略比拼沃尔玛和家乐福，作为全球最大的零售巨头之一，长期以来一直在中国市场上进行着激烈的竞争。
他们的成功秘诀在于他们对中国消费市场的研究，以及在供应链、价格策略和客户服务等方面的不断投入和创新。
下面将介绍一些他们在中国市场攻略比拼的内容。
首先，供应链管理是他们成功的关键之一。
沃尔玛和家乐福在中国市场都建立了庞大的供应链网络。
他们通过与当地供应商建立长期合作关系，确保了对商品的稳定供应并使其价格更具竞争力。
此外，他们还采取了先进的物流技术和系统，在货物配送和库存管理方面实现了高效率，提高了产品周转率。
其次，价格策略也是他们之间竞争的关键。
沃尔玛一直以来都以“低价，每日低价，无所不低价”的定位著称。
他们利用规模经济和采购优势，与供应商谈判并争取到更低的采购价格，从而能够以更低的价格销售商品。
家乐福则通过“大量每天降”的策略，销售商品时采用批量优惠和促销，吸引消费者购买更多。
此外，沃尔玛和家乐福在中国市场上也注重不断创新和提升客户服务的质量。
沃尔玛利用数字技术和大数据分析，推出了一系列在线购物服务，如网购、无人值守门店和高科技收银机等，为顾客提供更加便利的购物体验。
家乐福则加强了自身的电子商务平台，通过移动APP和在线购物，满足了消费者对高效、便捷的购物方式的需求。
总的来说，沃尔玛和家乐福在中国市场进行着激烈的竞争，并采取了一系列有效的攻略来争夺消费者的购物需求。
供应链管理、价格策略和客户服务的创新和提升是他们成功的关键。
随着中国市场的不断变化和消费需求的不断升级，沃尔玛和家乐福都在积极寻找新的方式来保持竞争优势。
此外，沃尔玛和家乐福在中国市场上还有一系列其他的攻略，使他们能够迅速适应市场的变化并满足消费者的需求。
首先，他们非常注重本土化。
中国是一个地域广阔、文化多样的国家，不同地区的消费者需求有很大差异。
为了更好地满足消费者的需求，沃尔玛和家乐福都深入了解当地市场，推出了符合当地文化和口味的商品。
向家乐福偷学几招家乐福，来自浪漫之邦的世界第二大的零售集团，自它进入中国之后国内零售业却没有感受到丝毫的浪漫气息，反而心惊胆战地喊道：法国的狼来了！其花容失色程度一点都不亚于在北京经受了一场沙尘暴。
家乐福每开一家店，马上吸引来如潮客流，超旺的人气令周围的地价也升值！同区域的商家生意则每况愈下，也难怪与狼共舞的同行会如此惊怕。
那么家乐福凭什么这么牛？有什么高招吗？家乐福的经营之道，有人归结为：连锁经营，大宗采购，货品新鲜，一次购齐，较低价格，自助选购，服务周到。
国内商家仿而效之，于是乎稍大的超市都有生鲜专卖区，开架销售，连锁门店，配送中心等等，许多商家也确实慢慢成长起来。
但家乐福是一个不断进步的跨国零售企业，最近他们又琢磨出什么新点子了？让我们到家乐福中偷学几招。
阶梯型扶梯改为履带型在武汉，许多本土商家的扶梯是阶梯式的，如中商，首信等。
消费者每次上扶梯都必须专心致志，小心翼翼地将脚踏上去，心惊肉跳看着梯级转换时空隙中的闪光；下楼时脚更是轻易不敢踩下去，唯恐一失足就一个趔趄滚下去了。
成年人走这种惊险通道还好，老人、小孩在这样的楼梯上下难保不出点事。
虽然许多商家在楼梯进出口挂有提醒标牌，但这能解决根本问题吗?家乐福的履带式扶梯则让消费者从不担心一脚踩空而摔倒。
由于很平稳，消费者轻巧地走上扶梯便可以神定气闲地感受着两边的购物人群和墙上的商品、形象广告的刺激，小孩子在上面兴奋地蹦来跳去一点都不会让父母挂心；一种“开心购物”的愉快情绪上来，等到真正进到场内见到丰富的商品，不疯狂采购那才是奇迹。
如果说国内商家旧的商场内还用着阶梯式扶梯可归结为“历史的原因”，那么许多新开的商场还用这种“恐怖之梯”，就说明商家根本不把消费者满意放在第一位。
或许有商家辩称：这种电梯的造价低，且生产厂家已是老客户了不好再换一家。
然而要在商战中取胜，就得让顾客满意。
顾客才是我们最大的老板，如果大老板都炒了我们的鱿鱼了，我们哪还有机会狡辩?糖果用透明容器装着家乐福将糖果放在两排有近两米高处理，这时尽快把主管人员叫到现场便至关重要，内线电话就是担当此种“大任”的。
本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==家乐福谈判技巧家乐福谈判技巧1．对业务员不要表现热心2．你的第一个反应，应是否定的3．提出不可能的要求4．不要接受第一个提案，让业务员哭，这是最好的技巧5．总是使用座右铭：你还可以做得更好6．总是强调你不是老板7．智能思考－让自己像个白痴8．不要做任何让步，除非得到相对的回馈9．扮演公平及不公平10．不要犹豫去争论，甚至他们是无礼的11．持续重复同样异议12．别忘记，百分之八十的收获来自最后谈判部份13．不要忘记，我们必须得到最多的信息有关你对手的个性及他的要求14．总是准备停止谈判15．在僵局中，不要被对手识破！与家乐福打交道细节如金看了201X年《销售与市场》12月上半月刊有关家乐福的一篇文章：《如何与家乐福打交道》，很有同感。
的确，在刚刚和家乐福做生意的时候，了解家乐福的整体运营策略、组织架构、部门职能、关键业绩衡量指标、业务操作流程及其企业文化这些基础东西很有必要。
很多公司在这方面吃了亏。
当然。
良好的合作基础也是在磕磕绊绊的工作过程中越来越趋于完善的。
笔者在一家美资消费品公司担任销售经理期间，和家乐福有过很多交往，对此感受很深。
我这里是想把话题接着延伸一步：和家乐福合作过程中，很多操作流程等细节问题更是不容忽视。
特别是那些计划或刚与家乐福合作的公司，尤其应当对此引起足够的重视。
一、谈判准备及流程新年伊始，厂家又面临着和家乐福谈判的时刻了。
你作为重点客户经理能否为公司及分销商争取到最优惠的贸易条件，能否在双方利益共同增长的基础上，使生意健康持续地发展。
很大程度上取决于谈判前积极、充分的准备工作。
有些公司会提前两三个月做这些工作，以期能够更优化地签定新年度协议。
和家乐福合作的过程中，我们基本要进行如下几个谈判：全年合同谈判一--新店开业谈判--一新产品上市谈判一--促销活动谈判。
家乐福谈判技巧1．对业务员不要表现热心2．你的第一个反应，应是否定的3．提出不可能的要求4．不要接受第一个提案，让业务员哭，这是最好的技巧5．总是使用座右铭：你还可以做得更好6．总是强调你不是老板7．智能思考－让自己像个白痴8．不要做任何让步，除非得到相对的回馈9．扮演公平及不公平10．不要犹豫去争论，甚至他们是无礼的11．持续重复同样异议12．别忘记，百分之八十的收获来自最后谈判部份13．不要忘记，我们必须得到最多的信息有关你对手的个性及他的要求14．总是准备停止谈判15．在僵局中，不要被对手识破！与家乐福打交道细节如金看了2002年《销售与市场》12月上半月刊有关家乐福的一篇文章：《如何与家乐福打交道》，很有同感。
的确，在刚刚和家乐福做生意的时候，了解家乐福的整体运营策略、组织架构、部门职能、关键业绩衡量指标、业务操作流程及其企业文化这些基础东西很有必要。
很多公司在这方面吃了亏。
当然。
良好的合作基础也是在磕磕绊绊的工作过程中越来越趋于完善的。
笔者在一家美资消费品公司担任销售经理期间，和家乐福有过很多交往，对此感受很深。
我这里是想把话题接着延伸一步：和家乐福合作过程中，很多操作流程等细节问题更是不容忽视。
特别是那些计划或刚与家乐福合作的公司，尤其应当对此引起足够的重视。
一、谈判准备及流程新年伊始，厂家又面临着和家乐福谈判的时刻了。
你作为重点客户经理能否为公司及分销商争取到最优惠的贸易条件，能否在双方利益共同增长的基础上，使生意健康持续地发展。
很大程度上取决于谈判前积极、充分的准备工作。
有些公司会提前两三个月做这些工作，以期能够更优化地签定新年度协议。
和家乐福合作的过程中，我们基本要进行如下几个谈判：全年合同谈判一--新店开业谈判--一新产品上市谈判一--促销活动谈判。
说明：新品进场设定条码时。
我们要注意如下几个方面：·新品的条码应印制在原始包装上，不能够印制于粘贴标签上。
除非家乐福（中国）管理咨询服务有限公司予以同意。
家乐福某店长11年经验精辟论道——家乐福商业模式在写家乐福的商业模式前，我一直在思考以什么样的切入点来进入。
作为一个世界500强的零售企业来说它的商业模式其实并不复杂，14年里基本上经过了4个重要的发展阶段，让我从这四个阶段开始谈谈我对家乐福商业模式的理解。
第一阶段：1995-1999年开拓中国市场的生存阶段-店长责任制任何企业在生存阶段都是完全自由化的阶段，早期的家乐福中国开拓者得到充分的授权，基本不太受法国巴黎总部的约束，他们到中国的目的就是建立中国家乐福分公司，只要能立足在全世界未来最大的消费市场-中国，他们的使命就算大功告成了。
对于任何一家国际化的企业进入新兴市场都是有巨大风险的，因为他们对当地的市场，消费者的购物习惯，当地的文化和习俗都不甚了解。
但是家乐福作为一家国际零售集团，却对中国市场的了解有其自身的先天优势，1989年，家乐福进入台湾，通过6年的摸爬滚打，对华人的文化习俗和购物习惯有了初步的了解，对台湾管理人员的培训也为6年后进入中国大陆市场打下了坚实的人才基础，我想早期到内陆来为家乐福打天下的台湾管理层是功不可没的，没有他们的拓荒，家乐福也不可能在中国前10年的发展里如此辉煌！早期台湾管理干部大多担当著名的店长责任制下的中层管理干部---课长和处长，通过招聘和培训本地的年青人，为家乐福未来10年的人员储备立下了汗马功劳。
现在很多的区长，店长就是在这个阶段从基层员工或课长助理一步步走到今天，我也是在这个阶段加入的，当时我对处长的印象简直就是高不可攀-工资奇高，工作能力特别优秀，店长对我们更是遥不可及，神圣而不可侵犯了，现在回想11年前这就是外企当时留给我的最深的记忆。
可以说家乐福在这一阶段是极为成功的，早期的领导人敏锐地选择了北京，上海作为家乐福的第一站，北京的创意佳店和上海的曲阳店在全中国掀起了零售业的革命：一次性购足，免费停车，新鲜和质量，低廉的价格，开架式的购物方式都让老百姓大开眼界。
与家乐福采购谈判的一点心得（大全5篇）第一篇：与家乐福采购谈判的一点心得与家乐福采购谈判的一点心得今天早晨没有去公司开早会，直接跟主管请假下市场去家乐福总部与采购谈判，因为之前有一次约了采购上午10：:30在谈判间进行面谈，但是由于当天公司的会一个接着一个的开，结果等到了家乐福的谈判间，已经到了11:00钟了，跟采购打电话，结果采购直接说了一句：我已经有事出去了，下次再谈。
自从这以后，我只要跟她约好了时间，一般都是早晨，我就不去公司开晨会了，直接10点钟过来，然后再跟她打电话，再就是耐心的等待，不过一般等的时间都会很长，毕竟她们也很忙，当然也不排除她们故意的…… 今天运气不好，10点钟到了，跟采购打了电话，结果采购说要做“作业”，关于中秋的，很忙，叫我耐心的等着，结果一个小时过去了，再打电话，还在忙，再等了一会，采购直接一个电话过来，叫我先去吃饭，下午1点半再来，没办法，只有去吃饭，等到了下午，采购忙完，我们才正式进行了沟通谈判。
其实，我今天来的目的很简单，翻开笔记本只有四点：1.在陈列卡板面积劣于竞品的门店，新增陈列卡板面积，要保持我们的陈列优于竞品。
（前期竞品花了大量费用，重点门店都增加了2-4块卡板堆码，且陈列的是核心单品）2.全国海报活动的陈列位置以及形象氛围效果图的确认。
3.订单的问题（希望在总部下订单，而不是在门店下订单，毕竟门店下订单的量并不能满足我们平时的销量，特别是到了盘存，基本上卖场就不会下订单了，全部都是跑单）4.XX门店的现有问题（我暂且称为A店吧，门店的问题科长处理不了，只能在总部沟通了）关于第一点需要新增堆码的事情，早就跟采购就进行了沟通，采购之前一直都在说没有多余的位置，一直都在往后拖，最后给我的回复是6月15号之后再来找她，所以才有了今天的谈判。
采购出来了，我已经等了她几个小时了，该做的准备都已经做好了，将我的笔记本，销售数据，文件夹，都放在我的手边，而采购桌子这一边则放了一瓶脉动在上面，毕竟现在的天气太热了，多说一会话，都会感觉口干舌燥，所以买一瓶水可以让对方能够愉快的跟你谈的时间更长（这只是一个很微小的动作，但是代表的是你用不用心，其实很多时候，我们仅仅只需要通过一些细节就可以大致的了解一个人了），不然，你等3个小时，结果对方借口天太热口太干3分钟就将你打发走了，有意义吗？当然采购这边也有准备，因为知道我的主要目的，所以她将每个门店的布局图都打印了一份，这样，供应商就可以直接在图纸上面点自己所要买的位置，这个就要系统负责人对所有门店的陈列布局了如指掌，要不然根本就不知道陈列位置的优劣了，所以我一般跑店，基本上会在店里面最少呆上1个小时，其中很大一部分时间花在研究门店的布局情况，记住主通道位置，海报单品陈列区，常规单品陈列区，端架，货架，包柱，收银线，电梯口…… 对着图纸，一家店一家店的选位置，最终确认了门店和位置，最后就是谈费用问题，当然我开口就是叫穷，当然光叫穷也没用，还要拿出你能给对方带来的利益等东西，我的思路是这样的：1.将我们1月-5月的销售数据跟去年做了对比，去年646万，今年790万，增长了22.2%，销量增长这是采购最喜欢听的。
与家乐福打交道：细节如金您是一位重点客户经理，准备走进家乐福，您是否知道——·在和家乐福谈判前需要准备哪些资料？·家乐福门店订单收货有哪些要求？·它的门店订单频率怎样算合理？·接到订单后，您的销售人员能做些什么？·如何花最少的钱，为其提供最满意的服务？······看了2002年《销售与市场》12月上半月刊有关家乐福的一篇文章：《如何与家乐福打交道》，很有同感。
的确，在刚刚和家乐福做生意的时候，了解家乐福的整体运营策略、组织架构、部门职能、关键业绩衡量指标、业务操作流程及其企业文化这些基础东西很有必要。
很多公司在这方面吃了亏。
当然，良好的合作基础也是在磕磕绊绊的工作过程中越来越趋于完善的。
笔者在一家美资消费品公司担任销售经理期间，和家乐福有过很多交往，对此感受很深。
我这里是想把话题接着延伸一步：和家乐福合作过程中，很多操作流程等细节问题更是不容忽视。
特别是那些计划或刚与家乐福合作的公司，尤其应当对此引起足够的重视。
一、谈判准备及流程新年伊始，厂家又面临着和家乐福谈判的时刻了。
你作为重点客户经理能否为公司及分销商争取到最优惠的贸易条件，能否在双方利益共同增长的基础上，使生意健康持续地发展，很大程度上取决于谈判前积极、充分的准备工作。
有些公司会提前两三个月做这些工作，以期能够更优化地签定新年度协议。
和家乐福合作的过程中，我们基本要进行如下几个谈判：全年合同谈判－新店开业谈判－新产品上市谈判－促销活动谈判。
（一）全年合同谈判流程（见下表）（二）新店开业谈判流程（见下表）（三）新品进场流程（见下表）说明：新品进场设定条码时，我们要注意如下几个方面：·新品的条码应印制在原始包装上，不能够印制于粘贴标签上,除非家乐福(中国)管理咨询服务有限公司予以同意。
·条码一旦确定，并知会家乐福后，如果厂家想对该条码做任何改动，必须书面通知家乐福（中国）管理咨询服务有限公司,并征得其对此改动的同意。
·删除单品的条码不能在该单品被删除后一年之内重复使用于其他单品之上。
新品进场后，如果你没有做到上面任何一项规定，就有可能向每一家销售该新品的门店交纳违约金，该违约金将会从货款中直接扣除。
二、合同主要条款解析（一）最小起订量家乐福订单中最小起订量（即订单中Qty/Pack一栏）是根据商品的包装、尺寸大小、陈列要求、预估销量，由厂家向家乐福提出建议。
家乐福总部安排进入系统，生成最小起订量。
（二）费用在家乐福的合同中除了返利外，所要交的费用基本分成三类：1．促销费用：包括堆头费(TG)、海报费(DM)、包柱费(Pillar)、货架促销费(Shelf Promotion)、促销区促销费(Promotion Area)、红房子(Chimney)、收银台促销(Cashier)、和其他促销费(Others)等。
合同中会规定每年做几次促销，以及是否在所有门店做。
2．年节费用：包括春节(Spring Festival)、劳动节(Labor Day)、内部店庆(Internal Anniversary)、全国店庆(National Anniversary)、国庆节(National day)、中秋节(Moon Festival)、元旦(New Year)、圣诞节(Christmas)和其他节日(Others)等。
费用是以每个门店为单位的，你要向所有协议中约定销售你公司产品的门店交纳这些费用。
另外一点是，这些费用（除了其他年节费外）公司是都要交的，不可以只交其中几项。
3．其他费用：包括新品进场费（New Item）、新的供应商开户费(New Supplier)、新店开业费(New Store Opening)、地区商品结构费(Regional Assortment)、全国商品结构费(National Assortment)、老店翻新费(Remodeling Fee)等。
其中，如果产品在全国范围内销售，你就要交纳全国商品结构费；如果在地区范围内销售，就要交地区商品结构费。
如果产品供应商要进行更换，那就要交新供应商开户费，这些费用都是以单店来计算的。
（三）门店选择家乐福目前在国内共有32家店，在合同中会约定其中有多少家店销售你公司的产品。
这时候我们需要注意的细节是：1．公司的分销系统是否能够覆盖所有门店。
家乐福的门店西到了成都、重庆，北到了哈尔滨，南则在广州落户。
但是家乐福是没有大仓的，所有产品都要通过你的分销商或者第三方物流送达。
如果你公司部分地区分销商不能够满足家乐福对送货的要求，或者你的分销商很弱，管理和物流分销能力不足（比如你西南地区的分销商正处在调整期，势力大都很单薄），那么你就要考虑暂时放弃这些地区。
2．产品是否适合在其所有门店销售。
有些时候，即使公司的分销系统能够覆盖所有家乐福的门店，你还要考虑产品是否适合在该地区门店销售。
比如，黄酒类产品在华东地区销量很好，很受消费者青睐；可是在北方地区就有口味隔阂，公司就要考虑是否暂时不要进入北方市场。
但是有一点需要注意的是，如果你选择做上海市场，那么家乐福在上海的6家门店（古北、金桥、南方、曲阳、共江、武宁）必须都有你的产品销售，不能够只选择其中几家。
（四）有关合同中的金额和交税问题在所有家乐福的合同中，年节费条款中出现的数字金额都是不含税的，税率的计算按门店所在地税务局规定执行。
比如协议中规定新年费用为人民币1000元/门店，那么交给上海地区家乐福各门店的金额就是1000/0.95=1052.63元。
就是说，这新年费用的税是由你公司来交的。
三、订单管理（一）安全库存由于家乐福没有大仓，所以它一般会尽量要求厂家增加送货次数，减少每次送货量。
理论上讲，平均订单由各门店订单组操作，店系统自动运行生成。
但也有人工操作的时候，以敏感产品/促销档期产品为例：每日营业结束后（或下一个营业日开始），家乐福门店订单组会检查电脑内的存货数，并回顾该产品的销售状况，如果他认为该存货不再是安全库存，会发传真，或用其他方式与厂家联系，要求送货。
很多时候，厂家的销售人员、理货员或促销导购会主动找到家乐福的订货员去“点菜”（订货）。
订货员会检查该产品的货架上的存货、仓库存货及安全库存标准，以决定是否订货。
这里需要注意的是，当厂家的产品出现破损时，虽已从货架撤下，但这部分产品还在电脑系统的库存数据中；那你的销售人员就要及时跟进家乐福退货，以便尽快把该产品数据从电脑中删除，否则电脑数据将不能真实反映公司库存情况，会导致订货不及时而断货。
说明：·保持安全库存是家乐福各门店主要业绩衡量指标之一。
安全库存参考指标针对不同的产品有所不同。
基本包括：满排面数，日平均销量、订货间隔期的平均销售数量，促销活动增长、淡旺季的差别。
·平均订单由各门店订单组操作，店系统自动运行。
·如需要更改/取消，须由部门课长/助理上报杂货处处长申请方可进行手工调整。
·如需下紧急订单，须在次日早晨9:00前报订单组。
（二）订货频率最佳订单频率为两次，即每周一和周四订货，周二和周五送货，其中周四的量应大些方可保证周末销售高峰的合理库存。
有团购或促销等额外销售，请公司或分销商销售人员向家乐福部门课长建议下临时订单追加订货。
不同的家乐福门店，同一种产品的销量也会有所不同，比如在家乐福北京方圆店的月销量10万元，可能在家乐福沈阳店的月销量只有4万元。
那么，在这些月平均销售额较低的门店，订货次数可能就不能保证每周两次了，这时候，公司销售人员要多督促，保证至少每周订货一次，或者尽量增加订货次数。
（三）处理家乐福门店订单并提供有效服务1．收到家乐福订单传真后，核对信息是否无误：订货店名、供应商编号/名称、订单页码齐全、订单日期、预计到货日期、预计取消日期等。
2.订单中各单品SKU最小起订量是否能100%满足供货，包括分销商（如果有）库存货品的名称/条形码是否与订单相符，供货价格（正常价格单品为N，促销价格单品为P）是否正确，实有库存数量等。
3．对于订单有任何疑问，请在送货前及时联络家乐福订单组或部门课长/助理确认，避免造成送货延误。
销售人员要向家乐福门店提供的服务是：·定期向部门课长/助理介绍公司的新产品上市计划、市场支持、促销活动（海报/TG）安排等。
·根据货架/堆头的基本陈列要求、促销活动、季节变化等情况，及时提醒各店更新系统中安全库存数量设定，共同探讨合理库存的建立。
·可与部门约定，推荐促销人员协助订货工作，填报建议订单。
因为促销人员是现场销售人员、对即时情况最了解，能最大限度地避免新产品/促销品未订，或订货不合理而造成的销售损失。
有的时候厂家会碰到这样的问题，家乐福下的订单中，有些SKU没有，无法及时供货。
这不但直接影响公司的销售，还会给家乐福留下不好的印象。
所以，作为厂家的销售人员，一定要尽量避免这种情况发生。
特别是在物流通路上存在分销商的时候，断货情况的发生更会频繁一些。
所以销售人员要做到：尽量保持分销商安全库存。
如果已经发生断货的情况，就要：·所订货品在分销商库存数量不足或暂缺货，请借调代销其他客户库存。
·地区销售主管调整分销商安全库存并订货，同时向公司或相关人员反映，寻求帮助。
·向家乐福门店课长/助理道歉，并知会解决办法及相关事宜。
（四）家乐福门店收货·作为公司大都会与家乐福约定固定的商品交货期，比如，商品交货期为2天等。
·家乐福收货组在收货时，必须看到分销商提交的一份订单，用于查实同一订单号码对应的订单，在系统中为有效订单。
·家乐福收货组确认商品名称/条形码、数量等于或小于订单后，提供一份签名盖章的收货单给供应商。
·家乐福收货组员工须使用店内配备的扫码枪进行商品清点，该扫码枪信息与店内系统同步，这样能保证准确而快速的收货，否则可向家乐福店长投诉该员工违规操作。
（五）家乐福退货关于退货，不同厂家的规定不同，例如：A公司：1.与家乐福总部合同中约定，不接受未售出商品的退货，在年底按净进货金额（不含税）X%给予门店补偿；2.对于过期或公司决定不再销售产品，可换货。
B公司：1.对于终止单品可退货；2.对于破损产品可退货；3.促销结束后，剩余促销捆绑产品可退货。
四、价格管理（一）商品进货价格的调整各公司一般都会在第一次与家乐福签订合同的同时约定，产品的进货价格是固定的，如有改动，新的供货价格必须提前书面通知。
当商品的进货价格需要调整时，通常的流程是：·公司销售人员与家乐福商品部沟通，提交商品价格调整通知，在双方商定的时间内，家乐福总部在系统中更新进货价格、建议零售价、生效日期等。
