家乐福集团在中国的现状

中国的零售市场份额非常巨大，２００６年１到１１月，全国社会消费品零售总额达到６８９１１亿，同比增长１３．６％，呈现良好的发展势头。

如此一块巨大的“市场蛋糕”，自然引起了国际各大零售集团的关注，这里就分析一下法国家乐福在中国市场上的战略布局。

法国家乐福集团成立于１９５９年，是大型超级市场概念的创始者，于１９６３年在法国开设了世界上第一家大型超市。

如今家乐福已发展成为欧洲最大、全球第二大的零售商。

２００６年，家乐福集团被《财富》杂志评为全球５００强企业的第２５位。

家乐福于１９６９年开始进入国际市场，目前在世界上３１个国家和地区拥有一万多家销售网点，主要的零售经营业态为大型超级市场（Ｈｙｐｅｒｍａｒｋｅｔ）、超级市场（Ｓｕｐｅｒｍａｒｋｅｔ）、折扣店（ＨａｒｄＤｉｓｃｏｕｎｔ　Ｓｔｏｒｅ）三种。

在中国，家乐福主要以大型超级市场和折扣店“迪亚”为主要的经营业态。

企业战略环境是指对企业战略可能产生重大影响的外部环境因素。

环境是适应性因素，环境的变化不仅要求与其相适应。

同时也会引起关键资源和竞争能力的变化。

企业战略环境包括政治环境、经济环境、技术环境、行业市场环境等。

是指对当前企业经营与前途具有战略性影响的变量，它包括外部战略环境和内部战略环境。

企业外部环境又包括：宏观环境、微观环境。

能否努力地研究企业的战略环境，从中发现和把握机会，规避潜在的风险和威胁，并结合企业内部的实际情况制定适当的市场营销战略，是关系到企业的生存和发展的重大问题。

一、家乐福战略环境分析１、经济环境分析进入２１世纪，我国经济发展保持持续快速增长，特别是２００３年以来，我国经济增长呈现出高增长、低通胀、高效益的特点。

从２００３年到２００５年我国国内生产总值增长速度分别为１０％， １０．１％， １０．２％，　２００６年达到１０．５％，连续四年保持增长态势。

这反映出我国经济是持续快速增长的，在这种发展态势下，必然带来消费行为的快速发展。

在这一阶段性的快速增长中既没有出现经济增长迅速所出现的严重的通货膨胀，也没有出现物价负增长的通货紧缩。

家乐福败走香港战略分析家乐福败走香港战略分析《家乐福败走香港市场分析》法国家乐福集团在全球拥有5200多家分店。

这些分店遍布全球26个国家和地区，其全球年销售额达3600亿元人民币，赢利达63亿元人民币，员工逾24万人。

近10年来，由于法国国内市场已趋饱和，法国政府为了保护传统的中小零售企业，制定了严格的限制开设大型零售店的法规，故该集团移师海外。

目前，海外销售分店正逐渐成为家乐福集团总体销售额的主要来源。

家乐福集团一站式购物方式的经营理念有5点，即一次购足、超低售价、货品新鲜、自助选购以及免费停车。

1996年12月“家乐福”投资4亿港元大举进攻香港市场，短时间内连开杏花村、奎湾、屯门、元朗4家大型超级市场，营业面积达1.9万平方米，其竞争矛头主要指向香港的2家超市集团“惠康”和“百佳”。

但到了2000年9月18日，作为世界第二大超市集团的“家乐福”因在港的分店全部停业而退出香港。

个中原因，耐人寻味。

营销成功的基础：企业的核心能力与顾客需求的高度匹配企业的核心能力不是企业人、财、物、时间、信息的简单堆积，而是一种能够发挥特殊职能的资源集合能力，具有良好的延展性，能创造新的市场机会。

企业的核心能力具备3个特征：一是明显的竞争优势；二是扩展应用能力；三是竞争对手难以模仿的能力。

连锁企业的核心能力表现在配送和采购的低成本上。

“家乐福”进军香港初期，成功地实现了规模扩张，使众多的小型零售店相继关门，如1997年中侨百货公司、八佰伴公司忍痛歇业。

当然，“家乐福”独具特色的经营风格也使“百佳”受到了启发。

自1996年起，“百佳”陆续兴建了28家巨型超市，使营业额增长了三成，市场占有率上升了1％，成功地遏制了“家乐福”的扩张势头。

“家乐福”在快速扩张的同时，由于未与供应商建立战略同盟关系，导致其配送成本昂贵。

而在配送物流控制中，“百佳”得到了英资第三方物流服务商TBG 的合同服务。

TBG 在全球24个国家拥有28万余名雇员、8000台货运车辆和超过250万平方米的仓库，其配送的货物包括食品、日用品以及汽车，且它有能力与“家乐福”庞大的卫星控制自有物流系统相抗衡。

家乐福商圈调查一前言随着如今连锁零售业的飞速发展，超市卖场、便利店遍布大上海的每个角落，如何在近似于肉搏的商业竞争中占有一席之地，成为每一家连锁企业的经营战略核心。

目前上海的大卖场有农工商、世纪联华、华联吉买盛、好友多、大润发、乐购、欧尚、麦德龙、易初莲花以及将要进入的沃尔玛等。

据统计，自1992年开始试点至今，累计已批准设立外商投资商业企业350多家，总投资为40多亿美元，分布在国内20个省市，其中国家正式批准的合营商业零售企业已达46家。

全球50家最大的零售企业，已经有40多家在我国“抢滩登陆”。

从单店到连锁，从中方控股到外方控股，从沿海到内地，从东部到中西部，外资零售业在中国的地盘“不断扩大”。

在进入的外商零售企业中，有大型综合超市（如法国家乐福、美国沃尔玛）；仓储式会员店（如德国的麦德龙、荷兰的万客隆）；便利店（如日本的罗森）；超大型购物中心（如香港特区的新东安百货）；商品批发集散中心（如香港特区的利联仓行）；标准化食品超市（如日本的友谊西友超市）等等。

我国零售业对外开放已初具规模，对比加入W TO的协议和相关承诺，我国零售市场开放的程度已经比较高。

而入世后在华外资零售企业的发展将呈现以下特点：（1）加快进入和扩张步伐，构筑在华全面经营格局。

加入W TO后，在我国商品售市场门外守候多时的外资企业开始大举进入我国市场，一些跨国零售巨头纷纷以大动作拉开圈地布点、瓜分市场的序幕。

2001年，全球零售业三巨头———沃尔玛、家乐福、麦德龙都加快了各自在华开店的速度和数量：沃尔玛新开8家，相当于它前5年进入中国开店的总和；家乐福又开了10家，并已作出战略调整，将其设在香港的四家分店全部关闭，倾力发展扩张迅猛的在华业务；麦德龙新开8家，这也是此前它在中国的店数总和。

而且，它们大都拟定了进一步拓展中国市场的计划，据悉到2005年，沃尔玛计划在20个城市开店60个，使其总店铺数达80个，年销售额300亿元以上；家乐福将开店70家，使其总店铺数达到100个，年销售额300亿元以上；麦德龙、吉之岛、欧尚、百安居等也向媒体公开了他们明确的区域扩张目标，基本上都是以每年5至10家快速扩张。

对于家乐福和沃尔玛的运营模式的差别，业界从不同角度存在着多种观察，然而其中很多观察难以得到数据方面的佐证，因此我们借助于两家公司的财务报表——包括沃尔玛2010财年年报（截至2010年1月31日）、家乐福2009年财报（截至2009年12月31日）及家乐福2010年业绩快报，采集了部分基础数据，将两者进行简单对比，并对家乐福经营的一些基本状况进行概述。

1）持有物业：家乐福更加“轻资产”有评论认为，家乐福的扩张更多是采取租赁模式，未来业绩将会受制于租金的上涨。

沃尔玛和家乐福都未在财务报表中披露其所持有物业的细节，我们只能从其资产负债表中窥探大致状况。

其中，沃尔玛总资产为1707.06亿美元，流动资产仅为483.31亿美元，占比为28.3％，固定资产中，土地（Land）和建筑（Building and improvements）两项合计高达1000亿美元，占总资产约六成，扣除累计折旧后的不动产和设备约为995.4亿美元；家乐福的总资产为515.53亿欧元，流动资产为192.67亿欧元，占比37.4％，固定资产中，有形固定资产（Tangible fixed assets）加上投资性不动产（Investment properties）两项合计约155亿欧元，占总资产比重约三成。

如果将物业资产做分子，无论分母是总资产还是固定资产，两项比重家乐福均远远低于沃尔玛。

我们无法直接推断，家乐福更愿意采取租赁而不是持有物业的模式，只能说，相比较沃尔玛，家乐福确实显得更像一家“轻资产”公司。

事实上，家乐福财报中甚至专立章节，简单谈及了“家乐福不动产”（Carrefour Property），其主要运营集团在法国、意大利、波兰、西班牙和罗马尼亚的，据外界估计，此部分资产价值200亿欧元。

2）盈利能力：家乐福毛利率20％零售业中，毛利率、存货周转率、坪效（单位面积产生的营业额）等都是衡量运营效率和盈利能力的重要指标。

由于两者覆盖的地理范围并不完全一致，我们只选取毛利率、存货周转率两项进行比较。

《迄今为止最深刻分析家乐福的文章—从商业模式、公司制度、公司文化三方面》对家乐福的深入思考-商业模式在写家乐福的商业模式前，我一直在思考以什么样的切入点来进入。

作为一个世界500强的零售企业来说它的商业模式其实并不复杂，14年里基本上经过了4个重要的发展阶段，让我从这四个阶段开始谈谈我对家乐福商业模式的理解。

第一阶段：1995-1999年开拓中国市场的生存阶段-店长责任制任何企业在生存阶段都是完全自由化的阶段，早期的家乐福中国开拓者得到充分的授权，基本不太受法国巴黎总部的约束，他们到中国的目的就是建立中国家乐福分公司，只要能立足在全世界未来最大的消费市场-中国，他们的使命就算大功告成了。

对于任何一家国际化的企业进入新兴市场都是有巨大风险的，因为他们对当地的市场，消费者的购物习惯，当地的文化和习俗都不甚了解。

但是家乐福作为一家国际零售集团，却对中国市场的了解有其自身的先天优势，1989年，家乐福进入台湾，通过6年的摸爬滚打，对华人的文化习俗和购物习惯有了初步的了解，对台湾管理人员的培训也为6年后进入中国大陆市场打下了坚实的人才基础，我想早期到内陆来为家乐福打天下的台湾管理层是功不可没的，没有他们的拓荒，家乐福也不可能在中国前10年的发展里如此辉煌！早期台湾管理干部大多担当著名的店长责任制下的中层管理干部---课长和处长，通过招聘和培训本地的年青人，为家乐福未来10年的人员储备立下了汗马功劳。

现在很多的区长，店长就是在这个阶段从基层员工或课长助理一步步走到今天，我也是在这个阶段加入的，当时我对处长的印象简直就是高不可攀-工资奇高，工作能力特别优秀，店长对我们更是遥不可及，神圣而不可侵犯了，现在回想11年前这就是外企当时留给我的最深的记忆。

可以说家乐福在这一阶段是极为成功的，早期的领导人敏锐地选择了北京，上海作为家乐福的第一站，北京的创意佳店和上海的曲阳店在全中国掀起了零售业的革命：一次性购足，免费停车，新鲜和质量，低廉的价格，开架式的购物方式都让老百姓大开眼界。

竭诚为您提供优质文档/双击可除家乐福市场调研报告篇一：家乐福超市市场调查报告北京家乐福超市客户满意度调查报告小组成员：颜建杨晨张晓龙杨暄完成时间：20XX年6月3日星期五一调查背景 (3)二调查目的 (5)三调查范围及对象………………………（一）调查范围：北京市马连道家乐福超市（二）调查对象：北京市家乐福超市的顾客5四调查方式和方法 (6)（一）调查方式:本次调查采用抽样调查的方式，计划样本是160分问卷，主要采用随机抽样（二）调查方法五分析研究方法 (6)（一）审核问卷（二）分组汇总处理（三）统计分析六调查时间和地点 (6)（一）调查时间：（二）调查地点：七、调查结果分析 (7)（一）被调查者背景资料分析（二）顾客对北京家乐福超市的环境满意度（三）顾客对北京家乐福超市的商品情况满意度（四）顾客对北京家乐福超市的价值感（五）顾客对北京家乐福超市的期望值（六）顾客北京家乐福超市的忠诚度八调查结论与建议 (16)（一）好的购物环境，管理规范（二）实行明码实价，价格合理（三）促销优势（四）满足消费者需求优势附录..18总结收获及体会一背景调查成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。

现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。

集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。

此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。

20XX年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。

家乐福于1995年率先进入中国北京市场，如今，在北至哈尔滨、南至深圳、西至乌鲁木齐、东至上海的中国广袤土地上开设了109家大型超市，聘请3万多名员工。

通过多年的经营，家乐福向中国的商业界输入了大型超市经营管理方面的技能和先进经验，并对商品采购、营销管理、资产管理以及人力资源开发等各方面实现现代化和本地化，为当地经济发展做了积极的贡献。

家乐福败走香港继1997年底八佰伴及1998年中大丸百货公司在香港相继停业后，2000年9月18日，世界第二大超市集团“家乐福”位于香港杏花村、荃湾、屯门及元朗的4所大型超市全部停业，撤离香港。

法资家乐福集团，在全球共有5200多间分店，遍布26个国家及地区，全球的年销售额达363亿美元，盈利达7.6亿美元，员工逾24万人。

家乐福在我国的台湾、深圳、北京、上海的大型连锁超市，生意均蒸蒸日上，为何独独兵败香港?家乐福声明其停业原因，是由于香港市场竞争激烈，又难以在香港觅得合适的地方开办大型超级市场，短期内难以在市场争取到足够占有率。

家乐福倒闭的责任可从两个方面来分析：1．从它自身来看第一，家乐福的“一站式购物”（让顾客一次购足所需物品）不适合香港地窄人稠的购物环境。

家乐福的购物理念建基于地方宽敞，与香港寸土寸金的社会环境背道而驰，显然资源运用不当。

这一点反映了家乐福在适应香港社会环境方面的不足和欠缺。

第二，家乐福在香港没有物业，而本身需要数万至10万方英尺（1英尺：0. 305米）的面积经营，背负庞大租金的包袱，同时受租约限制，做成声势时租约已满，竞争对手觊觎它的铺位，会以更高租金夺取；家乐福原先的优势是货品包罗万象，但对手迅速模仿，这项优势也逐渐失去。

除了已开的4间分店外，家乐福还在将军澳新都城和马鞍山新港城中心租用了逾30万平方英尺的楼面，却一直未能开业，这也给它带来沉重的经济负担。

第三，家乐福在台湾有20家分店，能够形成配送规模，但在香港只有4家分店，直接导致配送的成本相对高昂。

在进军香港期间，它还与供货商发生了一些争执，几乎诉诸法律。

2．从外部来看第一是在1996年它进军香港的时候，正好遇上香港历史上租金最贵时期，经营成本高昂，这对于以低价取胜的家乐福来说．是一个沉重的压力．并且在这期间又不幸遭遇亚洲金融风暴，香港经济也大受打击，家乐福受这几年通货紧缩影响，一直无盈利。

第二是由于香港本地超市集团百佳、惠康、华润、苹果速销等掀起的减价战，给家乐福的经营以重创。