沃尔玛VS家乐福_中国竞争战略解析

沃尔玛与家乐福竞争战略对比分析组员：班级：指导老师：日期:2013年06月05日目录一、提要： 0二、关键词： 0三、正文: 01。

选址布局策略对比 02.物流配送策略对比 (1)3.供应链策略对比 (1)4。

定价策略对比 (2)5.赢利模式对比 (4)6.市场扩张策略对比 (5)7。

管理模式对比 (6)四、启示： (7)五、结束： (7)一、提要：沃尔玛和家乐福在中国市场上一直进行着精彩的对决。

本文比较了两个零售巨头在中国市场竞争战略的差异，分析了两者在中国市场的竞争态势。

二、关键词:沃尔玛家乐福零售竞争战略三、正文:作为世界两大零售业巨头,沃尔玛和家乐福在中国市场上一直进行着精彩的对决。

虽然家乐福在全球市场的规模远远不及沃尔玛，但是自1995年进入中国大陆市场以来，在扩张速度、影响力、收益方面均超越了沃尔玛。

究其原因与两大零售巨头在中国市场的经营战略密切相关。

剖析比较沃尔玛和家乐福在中国市场的竞争战略，对于我们正确认识跨国零售巨头有着重要的意义.对于沃尔玛和家乐福在中国竞争战略的比较，我们将从下述几方面展开。

1.选址布局策略对比差异点:沃尔玛：1、从连锁发展计划出发,沃尔玛设立门店要从发展战略出发，通盘考虑连锁发展计划，以防设店选址太过分散。

沃尔玛门店分布有长远规划,并且具有一定的集中度，这有利于总部实行更加精细科学的管理，节省人力、物力、财力，而且每一个门店的设立都为整个企业的发展战略服务.2、选择城郊结合处经济发达、居民生活水平较高的城市是零售商店的首选地.因为在这些城市人口密度大，人均收入高,需求旺盛，工商业发达，零售店在当地有较高的发展水平。

有研究报告指出，有沃尔玛折扣店的小镇，一般比没有折扣店的小镇经济更发达.在这样的城镇中沃尔玛会保证自己有充足的客源。

沃尔玛采取与中国合作伙伴联手开发店铺的方式，位置偏向于选择繁荣城市的城郊结合处，在取得土地后自建物业。

缺点是发展缓慢且前期投入大，从选定位置到最后店铺规划完成需要2到3年的时间；优点是由于拥有土地所有权,一旦建成就不需要考虑诸如地租等问题。

零售业沃尔玛与家乐福的竞赛随着消费者对生活质量的追求不断升高，传统零售业正经历着前所未有的变革。

在这场变革中，沃尔玛和家乐福作为零售业中的两大巨头，展开了激烈的竞赛。

沃尔玛作为全球最大的零售商之一，在美国的零售业市场份额高达20%。

而在中国，沃尔玛也拥有着强大的零售业地位。

不过，近年来，沃尔玛在中国市场遭遇了巨大的挑战。

中国市场的快速变化导致沃尔玛的体量和影响力在逐渐弱化。

此外，一些新型的零售企业也在步步紧逼。

相对而言，家乐福在中国市场的地位显得更为稳固。

家乐福在全球110多个国家和地区拥有超过11,000家门店，其中在中国就拥有超过200家门店。

此外，家乐福在中国市场的销售额远高于沃尔玛，市占率更是高达50%以上。

在这样的大背景下，沃尔玛和家乐福之间的竞争变得越来越激烈。

为了在中国市场分得一杯羹，两家公司都采取了一系列不同的战略。

沃尔玛积极推进数字化转型，投入大量资金进行商店升级和技术创新。

沃尔玛在中国市场推出了“沃家生活”APP，邀请消费者在线上线下进行互动交流和购物消费。

此外，沃尔玛还推出了“无人超市”，这种新型零售方式在一定程度上满足了快速消费的需求。

与此不同的是，家乐福更注重在不同区域和城市开设多样化门店以满足不同的消费者群体，上海家乐福则通过定制化发展模式来实现线上和线下的无缝对接。

家乐福还注重本土化运营和文化传承，在中国市场推出了生鲜水果、卤味等特色产品，并搭建“面条节”和“春节联欢晚会”等当地文化活动，以吸引消费者的关注和支持。

此外，家乐福还采取了精细化产品运营和社区服务等多种方式，以提升消费者购物体验和满意度。

例如在北京西四店、广州东城店等城市，家乐福推出了“全坪地”和“淘宝助困”两项公益活动，展现出企业强大的社会责任感和公共形象。

在沃尔玛和家乐福之间的竞争过程中，消费者是最终受益者。

他们可以根据自身的需求和购物习惯来选择购买何种产品和服务。

此外，消费者可以通过对沃尔玛和家乐福的比较来提高消费者的购物体验和满意度，促进零售业的良性竞争。

沃尔玛PK家乐福相比家乐福灵活的“本土化”策略，沃尔玛更加强调系统性和集权性。

沃尔玛的盈利模式主要是通过商品的进销差价和通过降低供应链管理成本来获得，而家乐福的盈利模式则主要是对供应商的强势政策间接获得的。

两个世界零售业巨头在中国市场的对阵早已开始，谁能胜出将取决于双方每一个细节的较量。

龟兔赛跑，假如兔子不轻敌肯定是兔子跑得快，但如果没有乌龟锲而不舍的话，兔子速度再快也毫无意义可言。

因为，没有对手便没有竞争，更没有发展。

其实，善跑的兔子发挥自己的潜在优势，会越跑越快，乌龟倘若改变策略、调整思路，终点也会近在咫尺。

商界上的亦是如此，沃尔玛和家乐福也在进行着一场没有硝烟的“较量”，当然他们不是乌龟，更不是兔子，他们是为了同一个目标而PK的对手。

入乡随俗对决墨守成规连锁经营的核心在于通过复制的方式使企业竞争力得以延续，从而迅速实现企业的规模膨胀，抢占市场份额。

世界最大的连锁企业沃尔玛正是依据这种理论，将其在美国乃至欧洲市场形成的标准完全复制到中国市场上。

在中国市场坚持郊区化的发展战略，以强大高效的物流配送系统为支撑，交叉发展沃尔玛购物广场、山姆会员店、社区店三种业态。

然而，沃尔玛的复制只是单纯的复制，却忽视了创造性乃是复制得以延续的根本。

相反，家乐福在“本土化”上则取得了明显的成功。

通过合资的方式进行“曲线救国”，因地制宜的单店管理，针对消费差异扩大各个门店的自主权，自1995年以“大卖场”形式进入中国后，就将大力发展店铺作为其扩张的第一目标。

家乐福为了快于其竞争对手在中国完成战略布局，打破了常规和连锁经营的管理体制，采取了店铺发展遍地开花，各分店自行采购的做法，这虽是一着险棋，但为其赢得了发展的空间。

现在，家乐福已经在中国的沿海城市和经济中心城市基本完成了战略布局，比沃尔玛快了两到三年，这一时间为家乐福赢得了调整经营管理体制和系统的时间，家乐福也迅速成为国内开店数量方面的翘楚。

在深圳，沃尔玛拥有8家门店，10%的市场零售份额，而家乐福才2家门店，市场占有率为4%。

零售巨头沃尔玛VS家乐福中国攻略比拼沃尔玛和家乐福，作为全球最大的零售巨头之一，长期以来一直在中国市场上进行着激烈的竞争。

他们的成功秘诀在于他们对中国消费市场的研究，以及在供应链、价格策略和客户服务等方面的不断投入和创新。

下面将介绍一些他们在中国市场攻略比拼的内容。

首先，供应链管理是他们成功的关键之一。

沃尔玛和家乐福在中国市场都建立了庞大的供应链网络。

他们通过与当地供应商建立长期合作关系，确保了对商品的稳定供应并使其价格更具竞争力。

此外，他们还采取了先进的物流技术和系统，在货物配送和库存管理方面实现了高效率，提高了产品周转率。

其次，价格策略也是他们之间竞争的关键。

沃尔玛一直以来都以“低价，每日低价，无所不低价”的定位著称。

他们利用规模经济和采购优势，与供应商谈判并争取到更低的采购价格，从而能够以更低的价格销售商品。

家乐福则通过“大量每天降”的策略，销售商品时采用批量优惠和促销，吸引消费者购买更多。

此外，沃尔玛和家乐福在中国市场上也注重不断创新和提升客户服务的质量。

沃尔玛利用数字技术和大数据分析，推出了一系列在线购物服务，如网购、无人值守门店和高科技收银机等，为顾客提供更加便利的购物体验。

家乐福则加强了自身的电子商务平台，通过移动APP和在线购物，满足了消费者对高效、便捷的购物方式的需求。

总的来说，沃尔玛和家乐福在中国市场进行着激烈的竞争，并采取了一系列有效的攻略来争夺消费者的购物需求。

供应链管理、价格策略和客户服务的创新和提升是他们成功的关键。

随着中国市场的不断变化和消费需求的不断升级，沃尔玛和家乐福都在积极寻找新的方式来保持竞争优势。

此外，沃尔玛和家乐福在中国市场上还有一系列其他的攻略，使他们能够迅速适应市场的变化并满足消费者的需求。

首先，他们非常注重本土化。

中国是一个地域广阔、文化多样的国家，不同地区的消费者需求有很大差异。

为了更好地满足消费者的需求，沃尔玛和家乐福都深入了解当地市场，推出了符合当地文化和口味的商品。

家乐福与沃尔玛对比两家世界级的零售商都在中国扎了根，发了财。

它们都可称的上是成功的企业，但是，它们在经营策略、采购策略、供应商管理上都有各自的特点，下面就以上几方面对家乐福与沃尔玛进行对比分析。

一、经营策略上进行对比任何一个组织或者企业，选择了一种实现利润的方式，必然会通过流程在实际运作中不断强化和固化，由此形成了不同组织的差别。

家乐福提倡每日低价，但实际是Hi-Low(高低结合)的价格策略，顾客经常购买、经常比较价格的商品定价很低，其余商品的正常售价则一般高于真正采用每日低价的沃尔玛。

为了强调消费者这种表面低价的感觉，在技术层面无所不用其极：促销时提供的深度折扣价格，常常显著低于对手的每日低价；在商店内外，采购快讯、店门口的广告、店内的吊旗、货架标示都在用醒目的大红字提示你哪些商品正在促销；商店中，堆头、端架陈列生动诱人，对新产品、促销商品、推荐商品等标识清晰；结账的收据提示着顾客今天你又节省了多少元；出门前，经常花样翻新的赠品换领与抽奖，再一次增加顾客的收获感。

通过这些方式，使消费者产生了一种价格错觉，并由此吸引了大量的客源，以此来带动营业额的上升和保障综合利润水平。

如果说家乐福是在吸引体验型顾客，那沃尔玛则是重视争取理性的顾客。

商店里的陈列没有像家乐福那样精心布置、经常变化，较少热闹的店堂促销，顾客能够在熟悉的位置方便地找到商品，营销活动的特点体现在商品的选择和每日低价的贯彻上。

沃尔玛为顾客精选最佳的品类组合，“如果你在沃尔玛找不到她, 或许你根本不需要她”，满足多数顾客的日常生活所需，方便顾客“一站式购物”，坚持所有品类的商品都保持长期稳定的较低价格，顾客不必费心研究价格，就可降低整体消费开支。

这种策略减少了商店理货、变价及应付需求波动的人力需求，有助于实现货流的高流量和稳定性，以及采购的规模经济。

家乐福超市的经营理念是商业化的综合卖场，其特点是：会员制，一次性购足、自助式服务、免费停车、天天低价，部门商品陈列的目标是便于顾客选择拿取，并提高购买效率，我们的销售方式应根据商品的特性和顾客的需求而调整，不满意便退钱，关注顾客。

在中国家乐福为什么超过沃尔玛？一、拜师学艺，沙场练兵。

中国作为全球人口最多的国家，市场的巨大早在上世纪八十年代就足以令世界各大零售业者垂涎三尺。

但由于铁桶般的政策壁垒，令到众人不得其门而入，只能等待开放的时机。

然而家乐福没有消极地等待，她预感到中国市场的奇特性，足以令人无所适从，所以有必要在等待的时候做点什么，那就是学习。

而这学习不是市场调查，不是专家研究，而是沙场练兵。

作为中国特色之一的两岸三地，中国有港澳台三个地方可以作为练兵之地，而家乐福更明智地选择了台湾市场作为学习与练兵之所，不只是因为台湾市场更大些，而是台湾的社会环境、渠道的构成、消费者心理等因素更为接近大陆市场，在那里学习和练兵将更为有效。

1989年，家乐福在台湾开店，并借此为以后进军大陆做跳板。

家乐福更为聪明之处在于，她选择了台湾的龙头食品企业统一集团作为合资伙伴，并在以后大陆的发展依然沿用这一模式。

其实熟悉中国市场的统一何止是合资伙伴，更加是手把手的指导老师。

家乐福经过在台湾市场长达6年的浸淫，充分熟悉了中国本土的消费习惯，知道怎样和中国政府打交道。

在台湾的局部练兵之后，开始了向中国大陆市场的全面进军。

目前在中国大陆开店的家乐福店长一级管理层大多来自台湾家乐福。

不过同时也教出了一个学生，成为了强有力的竞争对手??好又多，不知家乐福是否始料可及。

二、激流勇进，硬拚硬闯。

在中国政府开放零售市场之初，对外资零售企业的审批是很慎重的。

直至2000年底，经国家正式批准的中外合资零售业企业才不过28家。

但实际进入的却不下300家。

而这其中的佼佼者非家乐福莫属。

当其时，中国商业领域的开放局面可以概括为“大门紧闭、后门洞开”，表面上审批严厉，实际壁垒松散。

但是也是不意味着放任自流，毫无监管。

从1997年8月到1998年6月，几个主管部委全面清查了277家外资商业企业，认可42家、注销36家、其余199家限期（1998年底）整顿完毕。

整顿方式主要是：补办审批手续、调整股权结构（独资改合资、外方控股改中方控股）、合资期限缩短到30年以内等。

家乐福和沃尔玛在中国市场的分析从进军地点上看，家乐福选择的是北京，沃尔玛选择的是深圳。

北京作为中国首都，是历史文化政治中心，人口众多，文化底蕴深厚，这与家乐福的本土化理念一致，所以首场选在了北京，便于对中国的本土化风土人情进行进一步的深入考查，也便于随时对国家政策的发布动态及时了解和正确把握。

后来家乐福把总部设在了上海。

而深圳当时被定为经济特区，政策上国家会特事特办，紧挨香港，沿海，经济发达。

从时间先后上看，家乐福先进军落脚北京，沃尔玛紧随其后落脚深圳。

这也为后来家乐福在中国北方强势，而沃尔玛在南方强势埋下了伏笔。

中国人向来有先入为主的心理，先进来的家乐福应该是占了这个先机，物美货全，便利顾客，提前拿下了中国消费者的好感。

比沃尔玛在时间上先进中国，使家乐福先站稳了脚根，有时间养精蓄锐，与后到的沃尔玛打响销售战，沃尔玛刚到中国还没站稳脚根就得迎战家尔福。

虽然在全球家乐福不及沃尔玛，但家乐福显然是吃下了中国这块大蛋糕，在中国做得风生水起，明显超过了沃尔玛。

从市场策略来看，家乐福采取的是本土经策略，沃尔玛采取的是标准化策略。

家乐福的专场布置更迎合中国人的习惯，陈列好，价格低，环境好，交通方便，更得人心，更有人情味。

而沃尔玛严格执行标准化，工作人员都是美国人，连货品架都是从美国空运的，而在美国成功的山姆会员店在中国也严重水土不服，中国顾客对这种先买消费资格再消费的方式显然不买帐。

从选址来看，家乐福的原意就是十字路口，对新店址偏好于商业中心或居住中心，强调对商圈的依赖。

有一套在业内较为成熟的店址评估系统，对商圈的调查结论甚至与专业报告（政府或第三方咨询机构）不相上下。

这也是目前家乐福在华成功经营的主要因素之一。

沃尔玛对于大卖场更倾向于城效结合部，更看中那里的地价优势和交通优势。

从进入模式上看，二者都是采取独资经营。

就河北而言，家乐福在先是与保龙仓合资经营，并成功进入河北市场，最终收购保龙仓，使其在石家庄得以占有一席之地。

沃尔玛竞争战略案例分析一、本文概述本文旨在对沃尔玛（Walmart）的竞争战略进行深入分析，揭示其成功背后的关键因素。

作为全球最大的零售企业，沃尔玛凭借其独特的竞争战略，在全球范围内取得了显著的商业成就。

本文将首先介绍沃尔玛的基本情况，包括公司的发展历程、市场地位以及主要业务。

随后，本文将重点分析沃尔玛的竞争战略，包括其成本领先战略、差异化战略以及集中化战略。

本文还将探讨沃尔玛如何通过供应链管理、店铺运营以及技术创新等手段，实施这些竞争战略。

本文将总结沃尔玛竞争战略的成功经验，并探讨其对中国零售业的启示和影响。

通过本文的分析，读者可以更深入地了解沃尔玛的竞争战略，并从中汲取有价值的商业智慧。

二、沃尔玛的竞争战略分析沃尔玛作为全球最大的零售商之一，其成功在很大程度上源于其独特的竞争战略。

沃尔玛的竞争战略主要可以归结为以下几个关键方面。

首先是成本领先战略。

沃尔玛通过大规模采购和高效的供应链管理，实现了成本的显著降低。

它采用集中采购的方式，与供应商建立长期合作关系，并通过先进的物流系统确保商品快速、准确地送达各个门店。

沃尔玛还通过精细化的库存管理，减少库存成本，提高库存周转率。

这些措施使得沃尔玛在商品价格上具有显著优势，吸引了大量消费者。

其次是差异化战略。

沃尔玛注重提供多样化的商品选择和个性化的购物体验。

它不断根据市场需求调整商品结构，引入新品牌、新产品，满足消费者日益多样化的需求。

同时，沃尔玛还通过改善购物环境、提供便捷的服务等措施，提升消费者的购物体验。

这些差异化策略使得沃尔玛在激烈的市场竞争中脱颖而出。

最后是聚焦战略。

沃尔玛始终坚持以顾客为中心的经营理念，将主要资源聚焦于满足顾客需求。

它通过对消费者行为的深入研究，了解消费者的偏好和需求变化，从而针对性地调整商品结构、优化购物流程。

这种聚焦战略使得沃尔玛能够更好地满足消费者需求，提高顾客满意度和忠诚度。

沃尔玛的竞争战略主要体现在成本领先、差异化和聚焦三个方面。

摘要:成立于1959年的家乐福是大卖场业态的首创者，也是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。

在竞争激烈的零售业，消除了来自各方的巨大威胁在世界范围内取得了巨大的成功。

它的经营是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。

通过运用PEST等分析方法对家乐福中国分公司经营环境进行分析，并为企业制定与其相适应的发展战略。

运用“五力模型”分析家乐福所面临的竞争环境,结合家乐福经营管理实践的分析来总结其获得巨大成功的主要因素。

关键词：家乐福；五力模型；PEST分析法目录一、家乐福概况 (3)重大历史事件 (3)二、环境分析 (3)1.外部环境分析 (3)2、行业分析 (4)三、战略分析 (6)（一）、大规模降低成本 (6)（二）、跨国经营降低风险 (6)（三）、超低价格 (6)（四）、本土化 (7)（五）、目标导向策略 (7)（六）、全球连锁降低企业运营成本，提高运营效率 (7)（七）、后台毛利加前台毛利为持续高盈利和开店提供保证 (7)四、核心竞争力 (7)（一）选址布局 (7)（二）物流配送策略 (8)（三）供应链策略 (8)（四）定价策略 (8)（六）管理模式 (9)参考文献 (11)一、家乐福概况简介：家乐福（Carrefour）成立于1959年，家乐福成立于1959年，由傅立叶和德福雷家族创建,是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。

现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。

1963年家乐福第一家店于法国开幕，家乐福集团也是量贩店（Hypermarket）业态的首创者；1999年与普美德斯（Promodes）合并后，成为欧洲第一、世界第二大的零售商。

目前在世界29个国家地区拥有超过11000多家营运零售店，目前主要以三种经营型态呈现，分别是：大型量贩店、量贩店以及折扣店。

此外，家乐福还在一些国家地区发展了便利商店和会员制量贩店。

市场营销案例库案例: 沃尔玛与家乐福的中国扩张零售业：沃尔玛与家乐福的竞赛沃尔玛的开展沃尔玛〔Wal-Mart〕的创始人山姆·沃尔顿，于1945年在阿肯色州的小镇本顿威尔开了第一家杂货店；1962年沃尔顿家族拥有15家商店。

山姆·沃尔顿与弟弟柏德·沃尔顿在阿肯色的罗杰斯市开设了第一家沃尔玛折扣商店；1970年，沃尔玛公司的股票在纽约证券交易所上市；1980年，沃尔玛普及美国南部和中西部11州共276家，年销售额12亿美元；1983年，沃尔玛在阿克拉荷马州开设了第一家会员制仓储商店——山姆会员店；1988年，沃尔玛在密苏里州开设第一家“沃尔玛超级购物中心〞，营业面积达18000平方米；1992年，布什总统授予“总统自由勋章〞，这是美国公民的最高荣誉；1995年，沃尔玛在全球的商店达2833个，其中沃尔玛商店2176个，超级购物中心154个，山姆会员店453个，配送中心30个；1996年8月，沃尔玛登陆中国，在深圳开设沃尔玛购物广场和山姆会员店；1997年沃尔玛的全球销售额超过1000亿美元，位居世界零售业第一。

沃尔玛是全美投资回报率最高的企业之一，其投资回报率为46%，即使在1991年不景气时期也达32%。

虽然其历史并没有美国零售业百年老店“西尔斯〞那么久远，但在短短的时间里，它就开展壮大成为全美乃至全世界最大的零售企业。

1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。

据1994年5月美国?财富?杂志公布的全美效劳行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯Sears，雄踞全美零售业榜首。

1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，位居?财富?杂志1995年全美最大企业排行榜第四。

2001年，沃尔玛一跃而成为?财富?500强排名的第二名。

零售巨头:沃尔玛VS家乐福中国攻略比拼当沃尔玛和家乐福，这两个全球零售巨头在中国这个世界级的零售业市场“狭路相逢”时，正在建立各自的竞争优势，上演一场世界级的竞争。

家乐福象位“时尚女士”，而沃尔玛则是位略显保守的“沉稳先生”，谁更能赢得消费者的欢心？不知有意还是无意，沃尔玛和家乐福在全球布局上都尽量避免着直接冲突。

即便在南美它们的商店有着零星“交火”，但那也分“主角”和“配角”。

在阿根廷家乐福是市场领先者，有439家门店，而沃尔玛只开了11个门店；而在墨西哥沃尔玛是绝对“老大”，拥有641家门店，家乐福有27家店面。

即便是在沃尔玛挺近欧洲市场的时候，它也选择了“非家乐福”势力范围的德国和英国。

但当两家在中国市场遭遇的时候，这一“默契”被彻底打破。

面对中国零售市场的巨大潜力，家乐福的第44间店在北京开业，而沃尔玛中国则拥有了39间门店。

目前它们已经在10个城市中展开了“近身肉博”，而且这种状况会随着这两个零售巨头在中国的加速拓展而“愈演愈烈”。

（表一)有趣的是这两个巨头在中国市场的操作风格截然不同。

例如家乐福在拓展方面就更具有“冒进”性，敢打“擦边球”；而沃尔玛则中规中矩。

在对待供应商上，家乐福不得不面对“千夫指”，而沃尔玛则明确表示不征收任何额外费用。

在价格上沃尔玛的口号是“天天低价”，而家乐福则是阶段性地宣传“超低价”产品。

其实所有这些只是它们不同全球策略的中国缩影。

规范化还是本地化？沃尔玛认为越来越多购物者的喜好和习惯是趋同，所以它店内大部分商品都是标准化的，很多门店都根据总部采购统一规划好的图纸去摆货架和放置堆头。

而家乐福则认为每一个商店周围的顾客群都是独特的，它要做的事情就是去适应这些消费群不同的需求。

家乐福的CEO纳德甚至表示：“一个零售分店就是它所处地区的缩影，该分店必须适应当地的文化氛围。

”正是这种对购物者需求不同的定位，它们选择了完全不同的道路。

家乐福更强调灵活性，它更多的决定是店长做出的。

流通作业沃尔玛与家乐福比较答；沃尔玛在中国市场的扩张速度、影响力、收益等方面均不及家乐福，我认为以下原因导致的。

1、家乐福的国际化及本土化发展要早于沃尔玛。

目前其跨国的国际化程度也强于沃尔玛。

因此，其在中国适应得快，门店发展也快一些（有违规成分）。

此外，其管理模式不一样，沃尔玛侧重于供应链管理，相对要发展完善要缓慢。

2、沃尔玛更愿意把更多的市场利润让利于供货商，并与他们保持良好的协作关系，以降低供应商的运营成本。

沃尔玛在中国扩张的道路上，也利用了通过美国国内市场获得的宝洁公司、高露洁、通用电气、雀巢、可口可乐及3M等供货商的供销资源，为沃尔玛在中国的连锁店提供了高效的供货渠道。

在供应商管理上，家乐福和沃尔玛可谓是平分秋色。

3、从沃尔玛的选址来看，似乎有点和中国的市场不太吻合，因为在中国的城市中，人口居住集中，汽车也没有进入大多数城市家庭，人们的购物消费多数还集中在步行范围内或公共交通便利的地方，沃尔玛很多店铺选择在城郊结合部往往不靠近大的居民区，公共交通还不够方便，限制了来店的客流量。

尽管随着城市的发展，繁华商圈未来可能会让位于高档产品或者个性化产品，但是目前来看，沃尔玛的很多店要经过多年的培育，等到周围的商圈形成，才能充分吸引客流。

相比之下，家乐福的选址似乎更适应当前中国城市居民的购物活动规律，满足了短期扩张的目标。

4、沃尔玛目前在中国开设了的近30家店中包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店和沃尔玛社区店。

中国消费者更多的是冲动性购物而并非目标式购物，因此对于更多的消费者来说，逛商场是一种休闲式的日常生活方式，而并不是每一次都是想好买什么再来大宗采购，因此，沃尔玛的会员制商场也影响到沃尔玛在消费者心目中的认可度。

5、从目标客户定位来看，家乐福多瞄准工薪收入的大众消费群体，而沃尔玛把更多眼光投向了中高收入消费群体。

这和他们的选址方式似乎有着密切的联系，家乐福将超市建在交通发达、人口稠密的地段，贴近普通百姓的日常生活消费，而沃尔玛则多将超市建在市郊，为的是让中高档次消费者驾车前往。

家乐福VS沃尔玛1.家乐福混合模式对决沃尔玛单一利润企业的直接目的就是盈利，只有实现利润的增长和积累才有企业的发展与扩张。

不同企业围绕怎样实现盈利而展开自己的所有活动，并不断完善，由此形成了不同的竞争优势。

我们可以这样说，企业之间差别的核心也就是盈利模式差别的外在表象。

零售企业，其利润来源一般有两方面，即传统的商品毛利（顺差毛利）和后台毛利。

商品毛利又称之为顺差毛利，也就是以获取商品批零之间的差价为主；而后台毛利则是家乐福的首创，包括了年底退佣、上架费用、促销费用等等。

可以这样说，家乐福的利润很大一部分来自于后台毛利。

收进场费等后台毛利是由家乐福创造并带动形成的中国超市的新盈利之源（影响了国内零售企业的利润来源结构，原本没有收费概念的国内零售企业也学会了收各种名目的费用），收费的模式被业内同行戏称为“家乐福模式”。

一家企业想进入家乐福，大致需要包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权、进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假日、开发市场份额等六大门类的费用，各项进场费用最高可达供货商在家乐福卖场实现的营业额的30~40％左右，最高可达一半以上。

而沃尔玛就是规矩多。

在沃尔玛，采取完全的采购与营运分离的做法，对于这个跨国巨头的利润，基本全部来自于商品毛利（沃尔玛也有费用,只不过是用商品的形式来体现而已，比如要收5000块的店庆费, 沃尔玛不会要求厂商缴现金或支票，而是在货款中扣掉, 即减少厂商的商品价值）。

在2003年被商务部评为与供应商关系最好的连锁超市。

他不仅仅不收取供应商的进场费，还在采购的办公室张贴出了“严禁向采购人员行贿”、“严禁采购人员向供应商索贿”的警示牌。

为了最大化获取利润，家乐福和沃尔玛采取了不同利润组合的方式：家乐福的盈利模式是商品毛利与后台毛利相结合，沃尔玛采取的是单纯商品毛利的做法。

与此同时，作为实现利润的流程支持，家乐福采取的是营采合一的经营方式，而沃尔玛则采取了营采分离的方式。