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渠道中的投机行为与控制作者：王飞来源：《时代经贸》2012年第04期【摘要】营销渠道中经常会产生投机行为，这种投机行为不仅有害于渠道正常运行和渠道绩效，而且对渠道成员利益也产生了很大影响。
本文首先阐述了渠道投机行为的内涵，接着分析了渠道中投机行为产生的原因，最后有针对性地给出了渠道投机行为的控制方法。
【关键词】营销渠道；投机行为；控制1.渠道投机行为的内涵投机行为是渠道交易中普遍存在的一个现象。
因为一个渠道成员往往是另一个渠道成员的代理人，这种代理关系中的代理人与被代理人之间信息是不对称的，由于这种信息的不对称加上被代理人不可能时时刻刻监督着代理人，那么代理人就有可能为了自身利益而做出有损于被代理人利益的事情，这种发生在不同渠道成员之间代理关系中的投机行为就称为渠道投机行为。
渠道投机行为是渠道控制的内在诱因，投机行为也叫机会主义行为，是指以欺诈手段获取自身利益的行为。
具体表现为：在关系初期，故意的、多样的欺骗性表现；在关系建立后期，对关系契约各种形式的违反。
渠道投机行为的实质是一个渠道成员的实际行为和合约所规定的时间不一致，亦即违反合约的行为:通常表现为一个渠道成员以牺牲其它渠道成员的利益为代价，为己方谋私利。
2.渠道投机行为的成因分析营销渠道中投机行为主要的产生源是企业与环境之间或者企业之间关系处理不当造成的，主要体现在以下方面：2.1 渠道成员双方信息不对称根据交易成本理论和代理理论，只要有代理问题，只要代理人与被代理人之间的信息不对称，投机行为就很难杜绝。
在营销渠道中，一个渠道成员可以被看作是另一个渠道成员的代理人。
比如，当我们站在生产制造商的角度讨论控制问题时，就可以说中间商是生产制造商的销售代理人。
当然，这个代理关系也可以反过来看。
当我们站在中间商(如一个零售商)的角度时，那么生产制造商就成为中间商的生产制造代理人。
并且，每一个渠道成员之间，也就是在这些代理人与被代理人之间，信息是不对称的。
如何进行中间商的管理企业在选择好中间商以后，更要注重对中间商的管理和监控。
一、激励--不可缺少的方式在与中间商的合作过程中，应多给中间商以激励和嘉奖。
因为中间商在实现产品销售的即得利益后，最终也使企业获得了目标利益的实现。
河南某酒厂在98年度抢滩山西市场时，共选择了98家中间商分布在全省各地，为调动中间商的积极性，该酒厂规定完成300吨销售任务者奖励带有广告宣传厢体的送货车一部，另外厂家还赞助中间商2.5万元的促销费用，从而大大调动了中间商的积极性，使这一名不见经传的小酒厂在名酒云集的山西市场占有一席之地。
"野老"牌稻田除草剂的生产厂家浙江天丰化学有限公司在进军湖北市场时，向基层几千家中间商发布消息：1999年将评选"野老"除草剂10大中间商。
具体办法是：在每箱产品(一箱200小包)中放置一张抽奖券和一张调查问卷。
中间商填好抽奖券和调查问卷后寄回公司，公司根据中间商寄来的抽奖券数量的多少，评选出十大中间商，每个奖长虹29英寸彩电一台。
这种销售竞赛活动，能刺激销售实力较强的中间商多进货、多销货。
二、坚持原则，特殊要求不让步对于中间商的不合理要求，要坚决回绝，不留余地。
格力空调的副总经理董明珠，在处理中间商的问题上显得很果断，"应该控制中间商而不是被中间商控制，所有的中间商都应该平等"。
一次，有一个年销售额达1.5亿元的中间商，要求厂家给其特殊优待，而且语气很傲慢。
董明珠当机立断，下令开除他的格力空调经销资格。
那位中间商连忙认错，并保证和其他中间商享受一样的待遇。
由此可见，对待中间商一定要纪律严明，否则，如果纵容中间商，会给厂家的管理带来一定的困难。
实际上，一些中间商提出不合理的要求时，也是半真半假，不无试探之意，坚定地坚持原则回绝之，不但不会影响厂商关系，有时反而令中间商对我们更加佩服。
三、注重与中间商的沟通，尊重中间商意见厂家应多听中间商的忠告和建议，因为他们对所在地的市场行情节最为了解，也最有发言权。
营销控制制度范文
一、概述
营销控制制度是营销管理行为中的一种重要措施，旨在通过实施定期
的检查，考核和监督程序以改善营销活动的质量和效果，避免营销活动中
的不良行为和操作失误。
为了有效地提高营销质量，控制营销的行为，提
高市场及公司的竞争优势，企业应当完善适用于营销管理的控制制度。
二、基本原则
1、建立正确的营销管理构架。
营销管理构架要考虑客观环境的变化，并针对性地协调控制其中的矛盾。
2、建立健全的营销管理体系。
营销管理体系应当根据企业的实际情
况建立清晰的营销管理程序，确保营销活动的有序进行。
3、定期监测营销活动。
企业应当对营销活动进行定期的监测和考核，以确保活动的有效性和正确性。
4、制定严格的营销控制规则。
应当完善营销控制的有关法规和制度，以确保在营销活动中严格遵守法律和规范性文件。
三、营销控制制度的实施
1、设置营销管理机构。
应当建立以营销经理为首的营销管理机构，
负责制定和实施营销活动的有关管理程序，并监督营销控制制度的实施。
2、完善营销活动管理程序。
中间业务营销方法中间业务营销是指企业在产品销售与消费者之间通过中间商、代理商等渠道进行销售推广的活动。
中间业务营销方法是企业为了更好地与中间商合作，提高销售效益，实施的一系列策略和方法。
下面将介绍一些常用的中间业务营销方法。
1.渠道选择和管理：企业应根据产品特点和市场需求选择合适的中间商渠道。
渠道管理包括与中间商合作伙伴的关系维护和团队培养，以及与中间商沟通的频率和方式等。
通过渠道选择和管理，企业可以更好地掌握销售渠道，提高产品销售量。
2.专业培训和技术支持：为了提高中间商的销售技能和产品知识，企业可以提供专业培训和技术支持。
通过培训，中间商可以更好地了解产品特点和优势，提高销售技巧，增加销售量。
3.促销活动和奖励机制：企业可以开展促销活动来激励中间商的积极性。
例如，提供优惠政策、赠品或折扣等方式。
同时，建立奖励机制，根据中间商的销售业绩予以相应的奖励。
通过促销活动和奖励机制，可以激发中间商的销售动力，增加市场份额。
4.定期市场调研和反馈：企业应定期进行市场调研，了解市场变化和中间商需求。
同时，及时反馈市场信息给中间商，以便他们能够及时调整销售策略。
通过不断调研和反馈，企业可以更好地了解市场需求和中间商的实际情况，制定更精确的销售策略。
7.品牌宣传和推广：企业应加强品牌宣传和推广，提高产品知名度和美誉度。
通过宣传和推广，可以提高消费者对产品的认知度和购买意愿。
同时，高知名度的品牌也会增加中间商对产品的信任度和销售动力。
8.成本管理和效益考核：企业应对中间业务进行成本管理和效益考核，确保销售渠道的效益和稳定性。
通过成本管理，可以降低销售成本，提高利润率。
通过效益考核，可以评估中间商的销售业绩，及时调整合作关系。
综上所述，中间业务营销方法包括渠道选择和管理、专业培训和技术支持、促销活动和奖励机制、定期市场调研和反馈、建立良好的合作伙伴关系、线上线下结合、品牌宣传和推广，以及成本管理和效益考核等。
通过这些方法，企业可以更好地管理销售渠道，提高销售效益，实现与中间商的良好合作。
如何建立与控制你的营销渠道内容摘要：营销渠道的建立首先是选择渠道成员，然后是争取渠道成员，而争取渠道成员的基本原理是根据渠道成员由短期利润、预期利润和风险计算期望利润，并根据人的有限理性、信息不对称与不充分的原理影响他们的决策。
而对营销渠道进行经管和控制的目标是争取渠道成员的合作与支持、掌握渠道主动权，其基本手段是：沟通、利润控制、库存控制和营销技术方案控制、掌握尽可能多的下一级中间商等。
另外要通过对营销渠道的设计和改进以加强对营销渠道的控制，即对原来的渠道成员的地位和作用进行调整。
关键词：营销渠道中间商期望利润有限理性主动权营销渠道是一个制造商的产品流向消费者的渠道，制造商对其经管水平的高低和控制力度的大小，对该产品的市场占有率的提高有至关重要的作用，每一个制造商必须加强这一方面的工作，特别是随着加入世贸组织后外资企业的贸易权和分销权的取得，营销渠道的竞争会更加激烈。
一、在营销渠道的设计既定的情况下，对营销渠道的建立与控制（一）建立营销渠道（1）渠道成员的选择选择渠道成员应该有一定的规范：如经营规模、经管水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等。
（2）争取渠道成员的基本原理：1）计算期望利润良好的中间商是各大制造商争取的目标，他们一般正经营着某些竞争性品牌的产品。
中间商是否经营一种产品主要考虑期望利润的大小，而期望利润又由以下因素决定：短期利润、预期利润、风险。
短期利润：主要指经营该产品的毛利，毛利=单位商品的差价×销量。
一般来说，制造商刚开始经营目标市场渠道时，必须要给中间商以高的差价，因为这时的销量是不确定的。
日后，随着销量的上升，可以逐渐降低单位商品的差价。
预期利润：当期的利润并不是中间商决定是否加入渠道的唯一因素。
中间商还要考虑制造商未来的发展状况，即自己若成为该制造商的渠道成员后的预期利润的大小。
如果中间商认为未来会有大的销量或高的利润，即使短期利润不高，他也可能会考虑加入。
风险：这也是中间商主要考虑的因素之一。
利润高，但风险高，中间商不一定加入。
利润低，但风险低，中间商也有可能加入。
因此，我们可以获得一个公式：期望利润=f(短期利润，预期利润，风险)，短期利润、预期利润与期望利润正相关，风险与其负相关。
2）影响期望利润的各因素分析短期利润：中间商计算短期利润时主要考虑差价的大小。
差价的大小主要由制造商来制定，但应由如下几个因素所决定：A、竞争对手的价差：一般不能低于竞争对手的价差。
B、可能的销量：而可能的销量又要受竞争品的销量，与竞争产品相比之下的优缺点，包括产品、价格、促销、分销，以及中间商所了解的该产品在其他地方的销量、中间商对销售该产品的信心等因素的影响。
可能的销量大，其价差可以小。
制造商要确定一个合理的差价。
预期利润：预期利润是建立在制造商的经营经管水平、其他产品或该产品在其他市场的盈利能力、对中间商的扶持和优惠政策、信誉以及其业务代表的风貌、业务发展前景等基础之上。
当然，预期利润的大小还与中间商的自身条件有关。
风险：风险要去降低。
风险有两方面的风险：一方面是市场风险，一方面是制造商政策风险和信誉风险。
市场风险是指这种产品的盈利如何，是否存在产品向下游客户或消费者传递时的阻塞。
制造商的政策风险是指制造商促分销政策的设计是否有利于减少市场风险，如饮料制造商怎样处理即期品，如何处理品种不适销对路问题。
若承诺可以调换货，则无疑降低了客户的风险。
制造商的信誉风险是指制造商对中间商的政策承诺能否兑现。
市场风险不是由单个制造商所能决定的，而制造商的信誉风险和政策风险却是由其自身决定的。
（3）争取渠道成员的方法由以上可知，中间商要根据制造商和市场其他方面的信息进行决策，而这些信息又有很多是制造商及其业务代表提供的。
根据人的有限理性、信息不充分和不对称的原理，制造商及其业务代表要通过各种渠道不断宣传以上各种有利于中间商加入销售渠道的各种信息，影响中间商的决策，促使其加入营销渠道。
（二）对营销渠道的控制方法和策略：渠道控制的目标应是：渠道成员的合作与支持，在渠道控制中拥有主动权。
其基本手段是：沟通、利润控制、库存控制和营销技术方案控制、掌握尽可能多的下一级中间商等。
沟通：是指制造商的业务代表或其他成员要经常对中间商特别是对直接供货的中间商拜访。
很多大制造商的成功的一个经验就是定期拜访中间商，其作用之一是加深了私人感情、中间商与制造商的感情，作用之二是使中间商对制造商的政策更为理解，减少对一些问题的分歧，并通过中间商了解市场信息，作用之三是对中间商进行业务指导，作用之四就是增大中间商进入其他制造商销售渠道的壁垒。
中国是一个受儒教影响很深的国家，普通人对人情看得较重，制造商与中间商保持良好的关系、业务代表与中间商的良好的私人关系，有助于在业务方面的合作与支持。
但是业务代表又不可能与中间商保持太密切的关系，否则要损害制造商的计划执行与利益，这也是应该注意的。
而我国的中间商大都由个体户发展而来，自身文化素质不高，经管水平比较落后。
随着市场竞争的激烈，他们迫切需要提高自己的文化和经管水平，大制造商有这一方面的优势，可让业务代表不断对其进行辅导，运用专家力量增强对其影响力和控制力。
利润控制：利润取决于销量和差价，并且与这两项正相关。
若该中间商加入该销售渠道时，当时既没有社会平均利润率又没有高的预期利润，那么它就会有怨言，长期下去有可能会选择退出渠道。
因此最重要的应是想办法扩大其销量。
而销量小的原因有可能是中间商重视程度不够即营销资源投向别的产品，还有可能是经营不得法，还有可能就是没有信心。
对此一般有两类办法，一类是制造商帮助其分销产品，如制造商可以帮助其发展下游客户，另一类就是动员中间商的销售积极性和提高其销售能力，如制造商可以帮助其制定分销技术方案等等。
库存控制和促销技术方案控制：一个中间商一般经营很多品牌的产品，其把资金投入某制造商产品的水平，反映了其对该制造商的重视程度和积极性程度。
而反映资金投入大小的一个重要指标就是库存的大小，增大其库存，就会促使其把更多的资源投入本制造商的产品，而这样做的结果一方面促使其扩大销售量，另一方面增大其退出该营销渠道或加入竞争厂商的营销渠道的壁垒。
而库存的多少又与促销技术方案、销售季节、中间商的库存成本等因素有关。
促销技术方案力度大、市场销售旺季、中间商的库存成本低都会促使其扩大库存，而其中促销技术方案力度的大小是主要的。
促销技术方案力度大，中间商销售积极性高，就会使商品周转较快，在新的促销技术方案的作用下，又会使其更加增大其库存，这样周而复始，就会使该中间商的库存越来越大。
当然，如果处于市场淡季，应尽量减少中间商的库存，因为这时商品周转慢，库存成本很高，不利于发展制造商与中间商的关系。
但是如果制造商为中间商较大的库存进行一定的补偿，这时增大其库存又是可行的。
如雀巢制造商在入冬之前，就把大量的库存转向经销商，但是这个时候的进货价格特别低，另外还给予其他方面的优惠。
总之，对库存的适当控制，也就在一定程度上控制了中间商，但是要以尽量不损害中间商利益为前提。
掌握尽量多的下游中间商甚至于零售商：目前中国的法律不健全，通过合同契约根本无法约束中间商，因此制造商若想争取主动，必须掌握愈来愈多的下游中间商，以及未来的可替代该中间商的其他多个中间商，这样当遇到特殊情况时可以对其更换，而不会受其制约。
因为渠道越长，可控性越差，如大的中间商对制造商的一些促销资源发放不到位，政策执行时有折扣等，且向制造商索要的代价越高，同时有可能改旗易帜，加入竞争对手的渠道。
如果掌握下游中间商，若该中间商对制造商的合作与支持达不到要求，由于下游中间商都是该中间商的客户，是该中间商的利润之源，同时制造商又掌握了其他的可替代的中间商，那么从中选择一个可替代的中间商就很容易。
因此，一方面掌握下游中间商，另一方面掌握可替代的其他中间商，就会在渠道经管和控制上占有主动地位。
而掌握下游中间商的方法主要靠该中间商的市场开发，当然制造商也可以去自主开发，而对可替代的中间商当然要靠制造商的开发。
当然，对渠道成员进行控制的方法还有很多，其中有一种就是对中间商的负激励，如果中间商达不到对制造商的合作与支持要求，制造商可提出如中止合作、延迟发货、减少折扣等，但本人认为这些手段一般不能使用，因为其负作用极大，甚至于使日后的合作破裂，根本达不到制造商的要求。
二、为达到对营销渠道经管和控制的目的，还要根据市场条件和制造商市场地位的变化，对营销渠道不断进行合理的设计和改进，争取渠道主动权和控制权。
随着时间的变化，制造商的市场地位以及市场条件都会发生变化，适应这些变化，就必须对营销渠道进行合理的改进和设计，达到对中间商经管和控制的目的。
作为一个制造商，它理想的情况应是争取在与渠道成员的谈判中，自身地位上升，而中间商的地位下降。
它们之间的关系是不可能平等的，平等只不过是一种暂时或表面的现象。
一般制造商刚进入一个目标市场进行销售时，主要依靠当地经销商的力量去销售，随着市场占有率的不断提高，该经销商感觉自身地位的不断提高，就有可能达不到与制造商合作与支持的要求。
而这时如果该制造商通过该经销商掌握了众多的下游中间商或由于商品的品牌力的提升吸引更多的各级中间商加入销售渠道，就可以缩短营销渠道或建立多级营销渠道。
如顶新集团顶津公司，就是一个典型的代表。
从1998年开始，在一年左右的时间内，对营销渠道进行数次改进和设计，最后牢牢的掌握了渠道控制权，并奠定了在饮料业中的竞争地位。
即先是搞经销制，即建立制造商→经销商→批发商→零售商→消费者的三级渠道，后又搞二级渠道即制造商→批发商→零售商→消费者，以后又搞多渠道，即二级渠道与三级渠道、零级渠道并存。
