情境领导1

情境领导在组织管理中，领导力一直是一个备受关注的话题。

不同领导方式和风格呈现出了各种模式和理论。

其中，情境领导作为一种独特的领导方式，强调根据不同的情境灵活调整领导方式，以达到最佳的组织绩效。

本文将探讨情境领导的概念、特点以及实践方法。

情境领导的概念情境领导的核心理念在于领导者需要根据不同的情况和环境来调整自己的领导方式。

这种领导方式认为没有一种普遍适用的领导模式，领导者需要根据情境的具体特点来做出决策和行动。

情境领导不是一种固定的领导风格，而是一种基于灵活性和适应性的领导方式。

情境领导的特点1.适应性：情境领导要求领导者能够根据情况变化来灵活调整自己的领导方式，适应不同的团队成员和工作环境。

2.情境意识：领导者需要具备对不同情境的敏感度和意识，能够准确把握情况，及时作出反应。

3.个性化：情境领导要求领导者能够根据下属的个性特点和需求来制定相应的领导策略，因材施教，指导下属达到最佳表现。

4.沟通能力：有效的沟通是情境领导的重要组成部分，领导者需要善于倾听和表达，与团队保持良好的沟通关系。

情境领导的实践方法1.奖励和惩罚：领导者可以根据成员的表现奖励或惩罚，以激励团队达到更好的绩效。

2.激励激励：领导者要激励团队成员的积极性和创造力，使其更加投入工作。

3.建立信任：领导者要建立与团队成员之间的信任关系，让团队成员感受到领导者的支持和关怀。

4.目标设定：设定明确的目标和任务，让团队成员明确工作方向，帮助团队成员集中精力完成任务。

5.持续学习：领导者要不断学习和提升自己的领导能力，以适应不断变化的组织情境。

结语情境领导强调了领导者在不同情境下灵活调整领导方式的重要性，通过适应性和情境意识来实现组织绩效的最大化。

在现代复杂多变的商业环境中，情境领导成为领导者需要掌握的重要技能之一，帮助领导者更好地应对挑战，引领团队向成功前进。

情境领导的内容有哪些情境领导，由行为学家保罗·赫塞博士(Paul.Hersey)提出，认为领导者应随组织环境及个体变换而改变领导风格及管理方式。

那么情境领导的内容有哪些?下面小编给大家讲一下。

情境领导的内容情境领导理论也叫情景理论、因地制宜理论等。

这种理论认为，领导的有效行为应随着被领导者的特点和环境的变化而变化，不能是一成不变的。

因为任何领导总是在一定的环境条件下，领导者通过与被领导者的交互作用，去完成某个特定目标的行为。

情境理论认为领导的有效性是领导者、被领导者、环境相互作用的函数，它可用下列公式来表达：领导的有效性= f(领导者、被领导者、环境) 上式告诉我们，领导的有效与否，要根据领导者本身的条件、被领导者的情况和环境(包括工作任务)条件，以及上述三者的相互关系而定。

(1)领导者方面的条件。

包括领导者的职位类别、年龄和经验;他自己的价值观念体系;他对下属的信任程度;他的领导个性(是倾向于专制的，还是倾向于民主的);对于不确定情况的安全感等。

(2)被领导者的情况。

包括被领导者的文化期望和独立性需要程度;他们的责任感;他们对有关问题的关心程度;他们对不确定情况的安全感;他们对组织目标是否理解;他们在参与决策方面的知识、经验、能力等。

(3)组织环境方面的条件。

包括组织的历史、规模;组织的价值标准和传统;工作要求，作业集体的协作经验;决策所需的时间及可利用的时间;社会环境及社会压力等。

情境理论可有两方面的应用。

一方面，领导者要分析情境要素的不同状况，采取不同的领导行为，才能激励下属，实现有效管理。

比如，在军队中，领导者有较高的权力，有严格的组织纪侓约束和高涨的士气，有效的领导方式就是层层发布命令使下属明确任务目标。

而在一个合作式的组织团体当中，以命令下达工作任务的方式就不一定奏效，领导者应注重与下属的沟通与协商一致，以保持良好的合作气氛。

另一方面，组织绩效的提高，不仅有赖于领导者一方的努力，还要力争培育一个使领导能顺利工作的环境，比如，给领导者以相应的职权，进行必要的信息沟通，对决策时间的保证等。

情境领导，是一门艺术本期跟大家分享的是情境领导艺术。

一情境领导（situational leadership）被誉为本世纪重大领导理论之一。

有别于传统领导的特质理论，不仅只重视领导者行为能力的修炼，情境领导还特别强调领导要因人而异，因材施教。

情境领导能改善主管与部属间的沟通，增加默契的培养，并使主管能够了解部属的发展需求，给予必要的协助。

1975年保罗·赫塞创建了美国领导力研究中心，并正式注册了情境领导（SituationalLeadership）这一商标。

情境领导理论认为，领导者的行为要与被领导者的准备程度相适应，才能取得有效的领导效果，也就是说领导风格不是一成不变的，而要根据环境及员工的变化而改变。

这一模型的运用分三步：第一步是识别对员工的任务和要求；第二步是判断和评估员工的准备度；第三步是选择适宜的领导风格。

二识别对员工的任务和要求，这是评估被领导者准备度的前提。

根据员工能力与意愿的高低程度的不同组合，可以形成以下四种不同的准备度水平。

准备度一（R1）为没能力，没意愿或不安的新员工准备度二（R2）为没能力，有意愿或自信的次新员工准备度三（R3）为有能力，没意愿或不安的老油条准备度四（R4）为有能力，有意愿并自信的骨干对于这四种不同的员工，领导行为显然是不能一样的。

判断员工的准备度，依据是“表现”而不是“潜质”。

在评估准备度之后，领导者接下来的任务就是确定领导风格。

领导者通过工作行为和关系行为影响员工，表现出不同的领导风格。

工作行为是指导性的，就是告诉被领导者应该做什么，在哪做，如何做，以及在什么时间内完成，这是一种上对下的单向行为。

而关系行为是一种双向或多向的行为，强调倾听、让被领导者参与决策，并允许试错。

工作行为与关系行为的组合，构成一个关于领导风格的二维模型，通过高低组合，可以把领导风格简化为四种模式：第一种是高工作低关系（S1）；第二种是高工作高关系（S2）；第三种是低工作高关系（S3）；第四种是低工作低关系（S4）。

情境领导（共五则）第一篇：情境领导“情境领导”模式欢迎您!来自Baidu的用户.欢迎了解更多本站“情境领导力模式”相关资讯相关阅读：上市公司如何善用股权激励模式它的来龙与去脉，它的应用与案例。

作者：BABALA WU来源：原创发表时间：2006-11-08 人气数：22947评论数：14收藏数：21转发到：更多>> 转发到：新浪微博开心网人人网 QQ空间百度空间 Google Buzz 白社会豆瓣 Myspace 搜狐微博定义“情境领导”模式：在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变领导和管理的方式。

管理的重点在于领导者自身。

来源保罗·赫塞博士在20世纪60年代率先提出了“情境领导模式”理论。

1969年，他编著了《情境领导》教科书，该书被翻译成14种文字，销量达百万册。

之后，赫塞博士又组织了“领导力研究中心”，不断深入研究并完善该理论。

演变“情境领导模式”一经提出即受到了企业界的大力追捧，热度一直持续到今天，在近四十年的发展过程中，肯尼思·布兰查德提出了升级版的情境领导Ⅱ，令这一管理模式更适合现代企业的运用。

应用情境领导模式把员工的工作状态分为四种：第一种消极的学习者（工作水平低，工作意愿也低）；第二种为热情的学习者（工作水平低，工作意愿高）；第三种为谨慎的执行者（工作水平高，工作意愿低）；第四种为高效的完成者（工作水平高，工作意愿高）。

与员工的发展阶段相对应的是四种不同的领导类型：第一种为教练型领导，向员工解释工作内容以及工作方法，同时继续指导员工去完成任务；第二种为指令型领导，对员工的角色和目标给予详尽的指导，并密切监督员工的工作成效，以便对工作成果给予经常的反馈；第三种为支持型领导，领导者和员工共同面对问题，制定解决方案，并给予鼓励和支持；第四种为授权型领导，提供适当的资源，完全相信员工的能力，将工作任务交由员工全权负责、独立作业。

情境领导力的四种领导模式情境领导力是一种领导方式，它强调在不同情境下采取不同的领导模式，以适应不同的团队成员和任务要求。

情境领导力的四种领导模式是指任务导向型、关系导向型、参与导向型和支持导向型。

下面将分别介绍这四种领导模式的特点和适用情境。

一、任务导向型领导模式任务导向型领导模式强调任务的完成和目标的实现。

在这种模式下，领导者注重任务的规划、组织和控制，关注工作的效率和成果。

任务导向型领导者通常会设定明确的目标，并对成员的工作进行监督和评估，以确保任务的顺利完成。

这种领导模式适用于任务明确、时间紧迫、要求高效的情境，如项目管理、紧急任务等。

二、关系导向型领导模式关系导向型领导模式注重与团队成员的关系建立和维护。

在这种模式下，领导者关注成员的需求和情感，倾听他们的意见和建议，为他们提供支持和帮助。

关系导向型领导者通常会鼓励团队合作、建立信任，提高团队凝聚力和归属感。

这种领导模式适用于团队成员关系复杂、需要合作和沟通的情境，如团队合作项目、团队冲突处理等。

三、参与导向型领导模式参与导向型领导模式强调团队成员的参与和决策的共同制定。

在这种模式下，领导者鼓励成员发表意见、参与决策，倾听他们的建议和反馈。

参与导向型领导者通常会开展团队会议、讨论和工作坊，促进团队成员的主动参与和合作。

这种领导模式适用于需要集思广益、共同决策的情境，如团队创新、问题解决等。

四、支持导向型领导模式支持导向型领导模式注重个体成长和发展。

在这种模式下，领导者关注成员的学习需求和个人发展，为他们提供培训、指导和反馈。

支持导向型领导者通常会关心成员的工作生活平衡，提供灵活的工作安排和支持资源。

这种领导模式适用于需要个体发展和潜力挖掘的情境，如员工培训、职业规划等。

情境领导力的四种领导模式分别是任务导向型、关系导向型、参与导向型和支持导向型。

每种领导模式都有其独特的特点和适用情境。

领导者应根据不同的情境和团队成员的需求，灵活运用这些领导模式，以达到最佳的领导效果。

情境领导笔记情境领导（Situational Leadership）是由美国管理学家保罗·赫塞（Paul Hersey）和肯·布兰查德（Ken Blanchard）在《情境领导》一书中提出的一种领导理论。

该理论认为，成功的领导者应该根据情境的不同，选择不同的领导风格。

以下是一份情境领导笔记，帮助你了解该理论的主要内容：一、情境领导模型1. 领导风格情境领导模型将领导风格分为四种：指导型（Directive）、支持型（Supportive）、参与型（Participative）和授权型（Empowering）。

2. 员工状态员工状态包括四种：低能力、低意愿；低能力、高意愿；高能力、低意愿；高能力、高意愿。

3. 情境判断领导者需要根据员工的状态和任务特点来判断使用哪种领导风格。

二、情境领导的核心概念1. 员工为中心情境领导强调以员工为中心，关注员工的需求、能力和情感。

2. 任务为中心情境领导也强调以任务为中心，关注任务的性质、目标和结果。

3. 情境判断情境判断是指领导者需要根据员工的状态和任务特点来判断使用哪种领导风格。

4. 适应性情境领导强调领导者的适应性，需要根据员工的状态和任务特点来调整自己的领导风格。

三、情境领导的实践建议1. 了解员工状态领导者需要了解员工的能力和意愿，以便选择合适的领导风格。

2. 确定任务特点领导者需要了解任务的特点和目标，以便选择合适的领导风格。

3. 做好情境判断领导者需要根据员工的状态和任务特点来判断使用哪种领导风格。

4. 调整领导风格领导者需要根据员工的状态和任务特点来调整自己的领导风格。

5. 保持沟通与反馈领导者需要与员工保持沟通，及时给予反馈和指导。

情境领导模式案例一：微软公司在微软，员工工作满5年以上才有资格享受“情境领导”培训，与此同时，“情境领导”课程是微软高级经理人升迁的4大必选课程之一，言外之意，没有体验过“情境领导”的人，是无法进入微软高层的。

微软运用“情境领导”进行员工管理，坚持“员工好，公司就好”的理念，与员工保持了良性循环的关系，微软已经从中获利了数十年。

多年来，微软一直是一个极具吸引力的工作场所，对那些才华横溢的人才来说尤其如此，因为任何层次的人才都希望得到适合自己的工作氛围，寻找到适合自己的发展方向。

情境领导模式案例二：电脑维修公司在一家电脑维修服务公司，王工是一位优秀的电脑维修服务工程师，他的电脑维修技术在公司是最好的，同时他服务的客户满意度最高，公司经理对他的工作非常放心，放手让他自己工作。

公司经理根据他优秀的表现，提拔他到行政办公室负责管理一个电脑维修工程师团队，基本上也是放手让他自己工作。

然而经过一段时间，发现该团队成员之间不是很融洽，并且客户对该团队维修服务满意度远不如王工原来的满意度，并且经常不能按时为客户提供服务。

王工也开始抱怨团队成员没有他的技术好，经常自己亲自做维修，同时也开始抱怨公司。

为什么会出问题，因为公司经理仍然采用原来的领导方式来领导角色发生改变的王工，没有负起有效地开发王工的责任，王工也没有成为一个合适的团队领导者。

在组织技能模型中，组织结构中不同阶层，都需要3种技能，即：技术、人际和概念技能，但领导者，没有对王工采用合适和改变的领导风格，仍采用以前的风格，当然会出问题。

王工提升为主管阶层，他主要需要的技能已由技术技能转变为人际技能，所以他的人际技能需要提升，而他责怪团队成员没有他技术好是不合适的，他应该帮助团队成员提高技术，并主要关注客户维修计划和管理的相关事宜。

当然公司经理应负担主要责任，王工的角色发生变化后，公司经理也应根据王工在新的岗位的需求来领导和开发他，然而他没有做到，最终导致客户和员工的满意度下降。

情境领导模型将领导行为分为的四种类型情境领导（Situational leadership）是一种领导理论和实践模型，提出领导者应根据员工的能力水平和任务要求来调整其领导行为。

情境领导认为没有一种通用的领导风格适用于所有情况，因此领导者应根据情境的不同来灵活地运用适当的领导风格。

情境领导模型通常基于两个主要变量：工作任务要求和员工能力水平。

基于这两个变量，情境领导模型将领导行为分为四种类型：1.指令型领导行为（Directing）：适用于员工能力水平较低，任务要求较高的情况。

领导者在这种情境下，通过明确指示和具体指导，直接告诉员工应该如何完成任务。

2.教练型领导行为（Coaching）：适用于员工能力水平较低，但任务要求相对较低的情况。

领导者在这种情境下，除了提供明确指导外，还会积极培养员工的能力和发展潜力，以便未来更好地完成任务。

3.支持型领导行为（Supporting）：适用于员工能力水平较高，但任务要求较低的情况。

领导者在这种情境下，会提供支持和鼓励，让员工有信心并保持积极性。

4.授权型领导行为（Delegating）：适用于员工能力水平较高，任务要求也相对较高的情况。

领导者在这种情境下，会将决策权和责任放权给员工，让他们自主完成任务。

情境领导模型建议领导者根据员工的能力和任务的要求选择合适的领导行为。

通过适应不同的情境，领导者可以更好地发挥员工的潜力和提高工作绩效。

需要注意的是，情境领导仍然是一个相对独立的理论，适用性与实际情况和组织文化等因素有关。

在实践中，领导者可能结合其他领导理论和技巧，根据具体情况和员工需求进行灵活运用。

情境领导培训课程课后复习：情境领导原理与情境领导案例-1情境领导是美国保罗·赫塞博士于20世纪60年代提出，经美国领导力研究中心集体研究之后推出，至今超过了50年，长盛不衰，特别是自2005年起向世界各国推广之后，推向颠峰，深得无数领导者仁人志士的垂青，培养了一批又一批卓越的领导者。

在美国，情境领导是GE、IBM、苹果电脑、微软等许多大公司高级经理人的常年必修课程。

特别在微软，员工工作满5年以上才有资格享受“情境领导”培训，与此同时，“情境领导”课程是微软高级经理人升迁的4大必选课程之一，没有专修过“情境领导”的人，是无法进入微软高层的。

微软运用“情境领导”进行员工管理，坚持“员工好，公司就好”的理念，与员工保持了良性循环的关系，微软已经从中获利了数十年。

多年来，微软一直是一个极具吸引力的工作场所，对那些才华横溢的人才来说尤其如此，因为任何层次的人才都希望得到适合自己的工作氛围，寻找到适合自己的发展方向，最重要的是能够得到领导的用心栽培。

这就是情境领导的巨大作用所在。

情境领导为我们科学而精准地将领导行为、领导风格与下属准备度有机地匹配起来，帮助领导进行有效管理和领导员工，让员工得到最适合自己的差异化领导方式。

情境领导在员工方面，重点在研究员工的能力与意愿，从而确定员工的准备度状况；在领导方面，重点研究工作行为与关系行为，确定领导的管理风格；在匹配方面，将不同的领导行为与风格精准地匹配给不同的准备度员工。

这套科学领导力的方法能给我们带来很多启示，如果运用，不仅能产生良好的团队建设效果，还是提升士气、产出业绩的手段，更是帮助领导将艺术变为科学、从感性决策到科学决策、提升个人领导魅力的一支宝剑。

一、两把尺子——能力与意愿领导给员工布置工作任务与目标，员工能不能达成结果，关键要看员工的“会不会做”、“愿不愿做”，前者就是能力，后者就是意愿。

能力与意愿由什么因素组成呢？可以从如下“衡量下属准备度的两把尺子”图中找出准确的答案。