情景领导模式

情境领导模型名词解释情境领导模型是一种新型的管理范式，它结合了传统管理模式和行为科学原理，以帮助组织领导者更好地管理自己的组织。

情境领导模型的理念是，通过调整环境，创造有利的条件来鼓励行为的改变，从而使员工能够以更有效的方式完成任务和任务。

情境领导模型是一种现实化的管理理念，它提倡以实际的行动引导人的行为。

与传统的管理模式不同，情境领导模型更加关注细节，它强调由组织领导者创造宽松的环境，从而促进员工改善工作效率、实现任务进度以及激励员工协作。

情境领导模型包括几个重要的要素，如沟通、建立良好的工作关系、动机、学习等。

为了有效地实现情境领导模型，组织领导者须充分认识这些要素，并充分把握这些要素之间的关系。

首先，组织领导者要建立良好的沟通，通过沟通来增进员工对组织和其目标的理解，从而提高其工作积极性。

此外，组织领导者应建立良好的工作关系，使员工能够感受到老板的关怀，从而积极参与工作。

此外，组织领导者还要建立良好的动机，利用奖励来激发员工的积极性和奋斗精神，以实现组织的目标。

最后，组织领导者还要注重员工的学习，对员工进行培训，提高其工作技能，让员工能够更好地发挥其作用。

情境领导模型的使用有利于组织的发展yinyang。

首先，它可以帮助提升员工的工作积极性，改善组织的环境，积极地参与工作，提高工作效率，实现组织目标。

其次，它可以提高员工的技能，培养组织文化，提高员工的团队合作精神，增强组织的凝聚力。

最后，它还可以改善组织的绩效，建立更有效的管理机制，维持组织的稳定发展。

综上所述，情境领导模型是一种有效的管理方式，它可以有效地帮助组织领导者提升员工的工作积极性，提高员工的技能，建立组织文化，提高组织绩效，促进组织稳定发展。

把握好情境领导模型，使组织领导者能够更好地管理自己的组织，实现组织的长远发展。

简述领导生命周期理论(情境领导模型)
领导生命周期理论，简称情境领导模型，是一种将领导发展模式联系起来的模型，据说是由美国管理学家理查德·肯尼迪和理查德·韦伯提出的。

当前，该理论被广泛应用于企业管理，强调自身发展、企业改良机制和绩效合格的重要性。

该理论主要认为，一位领导在其职业生涯中经历了五个不同阶段，它们分别是：1）有领导潜力；2）解决简单的任务；3）解决复杂的任务；4）建立解决要点；5）实现成果。

该理论认为，只有通过实践和经验，领导才能不断发展，从而构建企业发展蓝图、实现企业目标。

情境领导力的四种领导方法情境领导力是一种根据当前情境来决定领导风格的领导方法。

它基于认为领导风格应该根据团队成员的能力、技能和需求来变化而不是固定不变的理论。

这种方法认为，在不同的情境中，不同的领导风格都可能是有效的，因此领导者应该根据当前情境来选择最合适的风格。

下面是情境领导力的四种领导方法：1. 规划型领导：这种领导方法适用于团队成员缺乏经验和技能，需要明确的指导和指示的情境。

规划型领导者专注于制定具体的计划和流程，并且希望团队成员按照计划执行任务。

这种领导方法适用于新员工培训和初期项目执行阶段。

2. 支持型领导：这种领导方法适用于团队成员具有一定的经验和技能，但仍然需要帮助和支持的情境。

支持型领导者注重团队建设和培养团队成员的个人能力，并为他们提供必要的帮助和支持。

这种领导方法适用于团队成员已经具备一定能力，但仍然需要帮助和支持的情境。

3. 共同型领导：这种领导方法适用于团队成员具有丰富的经验和技能，并且希望参与决策过程的情境。

共同型领导者注重建立良好的沟通渠道，鼓励团队成员参与决策过程并给予团队成员自主权。

这种领导方法适用于团队成员具有较高的能力和经验，并希望参与决策过程的情境。

4. 委托型领导：这种领导方法适用于团队成员具有高度的经验和能力，并希望获得更多的自主权的情境。

委托型领导者将决策权委托给团队成员，并帮助他们实现自己的目标。

这种领导方法适用于团队成员具有很高的能力和经验，并希望获得更多的自主权的情境。

总的来说，情境领导力是一种灵活的领导方法，能够根据当前情境选择最合适的领导风格。

它能够帮助领导者更好地适应不同的情境，并有效地指导和帮助团队成员实现目标。

情境领导模型的主要内容
情境领导模型是一种新兴的管理理论，它关注的重点是帮助领导者发挥更有效的领导作用。

它侧重于建立能让领导者更好地应对变化、面对挑战以及利用现有资源手段来实现想要的目标的技能和技巧。

此外，它还着重予以建立更有效的领导-被领导者之间的关系，以及创
建更优质的工作环境。

情境领导模型是一种全面的管理模型，涉及组织环境、组织文化、组织信息和行为行为四个主要方面。

在组织环境方面，它主张领导者需要发挥更多的引导作用，促进组织环境的良性发展；在组织文化方面，它认为领导者要懂得激励团队成员，关注团队发展；在组织信息方面，它认为领导者要能够妥善地传递信息，以保持组织之间的沟通；而在行为方面，它主张领导者需要表现出较高的道德水准，并具有高度的责任感。

在情境领导模型中，领导者主要依靠观察和分析手段，结合工作的形式和内容，以及相关组织信息和行为，判断出面临的情境并采取相应的措施，以便达到想要的目标。

此外，领导者要在发展期间努力改善和优化工作环境，建立起更有效的领导-被领导者之间的关系，
从而使组织能够充分发挥各种资源的功能。

在每一次新任务前，领导者还可以利用情境领导模型，帮助他或她及时了解各种有关信息，领会任务的目的和任务所需要的资源，以便制定出有效有效的策略来实现任务。

总之，情境领导模型是一种高效的管理模型，旨在帮助领导者发
挥更有效的领导能力。

它有助于领导者充分掌握周围环境，更好地应对变化，有效地利用各种资源，并引导团队达到预期的目标。

这种特性使得情境领导模型在管理上有着越来越重要的地位。

情境领导模型评价情境领导模型是一种领导者在不同情境下采取不同行为和风格的模型。

根据这个模型，领导者需要根据情境的特点和要求来选择适合的行为方式，以达到最佳的领导效果。

下面将对情境领导模型进行评价。

情境领导模型强调了领导者需要适应不同的情境。

这一点非常重要，因为不同的情境对领导者的要求是不同的。

例如，在一个紧急情况下，领导者需要快速做出决策并指导团队行动，而在一个稳定的环境下，领导者需要更多地关注团队成员的发展和激励。

情境领导模型提醒了领导者要根据情境的不同来调整自己的行为方式，以适应环境的变化。

情境领导模型强调了领导者需要具备不同的领导风格。

情境领导模型将领导风格分为任务导向型和关系导向型两种。

任务导向型领导者更注重完成任务和实现目标，而关系导向型领导者更注重与团队成员的关系和沟通。

情境领导模型认为，不同的情境需要不同的领导风格。

例如，在一个需要高效完成任务的情境下，任务导向型领导者可能更适合，而在一个需要团队合作和协作的情境下，关系导向型领导者可能更适合。

情境领导模型提醒了领导者要根据情境的要求来选择合适的领导风格。

第三，情境领导模型强调了领导者需要灵活地调整自己的行为和风格。

情境领导模型认为，一个好的领导者应该具备多种行为和风格，以应对不同的情境。

领导者需要根据情境的变化来调整自己的行为方式，以实现最佳的领导效果。

这意味着领导者需要具备学习和适应的能力，能够不断地改进和调整自己的行为和风格。

情境领导模型提醒了领导者要保持灵活性和开放性，不断地学习和适应变化。

情境领导模型强调了领导者需要关注团队成员的发展和激励。

情境领导模型认为，一个好的领导者应该关注团队成员的个人发展和激励，以提高团队的整体绩效。

领导者需要了解每个团队成员的需求和动机，并提供相应的支持和激励措施。

这样可以帮助团队成员更好地发挥自己的优势和能力，提高团队的整体绩效。

情境领导模型提醒了领导者要关注团队成员的发展和激励，以实现团队的成功。

情境领导模式情境领导是一种灵活的领导模式，旨在根据具体情境和成员的需求来确定最佳领导风格。

领导者在不同情境下灵活运用不同的领导风格和技巧，以实现团队的共同目标。

本文将介绍情境领导的概念和原则，并探讨情境领导在实践中的应用。

情境领导的概念：情境领导是由Paul Hersey和Kenneth Blanchard于1960年代提出的，他们通过研究发现，在不同的情境下，不同的领导风格可以产生最佳效果。

情境领导认为，领导者在不同情境下需要调整自己的行为和领导风格，以最好地满足团队成员的需求，提高工作效能。

情境领导的原则：情境领导的基本原则是基于两个维度，任务行为和关系行为。

任务行为是指领导者在达成目标时所采取的行为，包括指导、监督、评估等；而关系行为是指领导者与团队成员建立人际关系的行为，包括支持、赞美、关怀等。

根据不同情境的需求，领导者可以将任务行为和关系行为进行不同的组合。

情境领导的应用：情境领导模式提供了4种不同的领导风格，包括指导型、支持型、参与型和放手型。

1.指导型领导：在情境要求明确指导和监督的情况下，领导者会采取指导型领导风格。

他们设定明确的目标，并给予团队成员具体的指导和反馈。

这种领导风格适用于新员工或任务较为复杂的情境。

2.支持型领导：在情境要求提供支持和鼓励的情况下，领导者会采取支持型领导风格。

他们鼓励团队成员，关心他们的需求和意见，并提供支持和资源。

这种领导风格适用于团队成员需要积极的反馈和支持的情境。

3.参与型领导：在情境要求共同决策和合作的情况下，领导者会采取参与型领导风格。

他们与团队成员进行交流和合作，共同制定决策并推动实施。

这种领导风格适用于团队合作和集体决策的情境。

4.放手型领导：在情境要求团队成员自主性和自律性的情况下，领导者会采取放手型领导风格。

他们信任团队成员的能力，给予他们自主管理和自主决策的权力。

这种领导风格适用于成熟的团队成员和高度自主性的任务情境。

在实践中，情境领导需要领导者具备灵活性和敏感度。

情境领导力的四种领导模式
情境领导力是指在不同的情境下采取不同的领导模式，从而达到最
佳的领导效果。

情境领导力的四种领导模式包括：
1. 指令型领导
指令型领导通常适用于紧急、危急或人员素质和能力差异较大的情境下。

这种领导模式要求领导者明确下达指令和规定工作方法，并且对
工作过程进行监督和检查，确保任务按时完成。

但是，指令型领导也
容易导致员工缺乏主动性和创造力，而且不适用于所有情境。

2. 参与型领导
参与型领导着重于鼓励员工参与决策，建立良好的团队协作，并且鼓
励员工发挥自己的创造力和才能。

这种领导模式适用于员工能力较强、情境复杂或需要团队协作的情境。

但是，参与型领导也需要花费一定
的时间和精力来和员工沟通和协商，从而达成共识。

3. 授权型领导
授权型领导侧重于授权员工自主决策、评估和执行任务，并且提供必
要的资源和支持。

这种领导模式适用于员工成熟度高、具备自主管理
能力、关注自我成长的情境。

由于授权型领导能够激发员工的积极性
和创造力，有助于提高员工的工作满意度和企业绩效。

4. 服务型领导
服务型领导强调领导者为员工提供帮助、支持和鼓励，以促进员工的自我成长和发展。

这种领导模式适用于员工情感需求强、追求自我实现和提高的情境。

服务型领导能够构建良好的人际关系和企业文化，有助于提高员工的情感认同和忠诚度。

情境领导模式一种有效和实用的员工开发工具一、引言“情境领导”在全世界培训了超过1000万的职业经理人,被证明为一门提高领导艺术和团队绩效的实用培训课程.麦肯特公司2002年3月邀请“情境领导”的创始人、领导力研究中心主席保罗·赫塞博士在北京、深圳、上海三地首次来华授课,掀起了一股“情境领导”的学习热潮.由于该课程的有效和实用性,麦肯特公司根据客户和市场的需求,随后独家代理“情境领导”中文版在中国的推广,经过中文翻译和本土开发,从 2002年6月以来,在中国许多城市,举办了多次中文情境领导公开课和企业内训,得到中国众多的本土和跨国公司的认可.笔者在多次参加情境领导培训包括保罗·赫塞博士首次来华授课和笔者进行授课时,感觉到学员在为能有机会接受财富500强常用领导力的培训课程情境领导而高兴的同时,也非常关注课程的实用性,并希望经过该培训能很快有效地在工作中得到应用,尽快改善和提高团队的业绩.其中学员经常提到作为团队领导者要想持续保持团队绩效的提高,除了领导员工,还应承担起员工的开发,这样才能使企业可持续良性发展,但如何能做到这在目前市场竞争,就是人才的竞争的时代尤为重要.通常领导力的培训课程强调领导者自身能力的建立和开发,对员工的开发没有明确实用的方法,而情境领导这个以被领导者为中心的模式,可以提供一套开发员工有效和实用的工具,增加员工的满意度,提高员工、自己和团队的绩效,让员工和自己领导的团队一起成长.“情境领导”的创始人保罗·赫塞博士是一位着名的行为学家.一直致力于研究如何从不同员工的行为,来诊断出被领导者的工作表现,以及领导者应该采取的领导模式.在20世纪60年代中期,他率先发表了“情境领导模式”的理论.在之后的30年里,赫塞博士更组织了一个“领导研究中心”来不断地研究,更新完善“情境领导”的理论,更增加了大量的实际之例证,并制作了很多的习题,来帮助领导者领会“情境领导”的精髓.一般理论很少能转变成为可实际操作的模式,所以不会被复制和采用.而情境领导理论经过30年的实践和开发,已成为一种有效的并被广泛采用的工作模式.我们经过培训可以掌握情境领导模式的精髓,如果我们在工作中应用情境领导模式对我们开发员工,提高领导能力和提高团队绩效是有实质性帮助的.我想这也正是全球100多个国家1000万职业经理人接受和采用情境领导模式培训的原因.二、案例A新的团队领导者和初步分析在谈到情境领导如何指导进行员工开发之前,我们来分析一个案例.在一家计算机维修服务公司,王工是一位优秀的计算机维修服务工程师,他的计算机维修技术在公司是最好的,同时他服务的客户满意度最高,公司经理对他的工作非常放心,放手让他自己工作.公司经理根据他优秀的表现,提拔他到行政办公室负责管理一个计算机维修工程师团队,基本上也是放手让他自己工作.然而经过一段时间,,发现该团队成员之间不是很融洽,并且客户对该团队维修服务满意度远不如王工原来的满意度,并且经常不能按时为客户提供服务.王工也开始抱怨团队成员没有他的技术好,经常自己亲自做维修,同时也开始抱怨公司.为什么会出问题,因为公司经理仍然采用原来的领导方式来领导角色发生改变的王工,没有负责起有效的开发王工的责任,王工也没有成为一个合适的团队领导者.我们来初步分析案例A,如图一：组织技能模型,组织结构中不同阶层,都需要3种技能,即：技术、人际和概念技能,但不同的阶层需要的权重不一样.王工原来属于非管理阶层,他主要需要的是技术技能,所以王工由于他的计算机维修技术在公司最好,他在本团队中绩效最好,公司经理当然对他的工作最放心.然而提升王工为计算机维修工程师团队的负责人之后,王工没有很好地转变角色；而最大的问题是公司经理认为王工是一位优秀的工程师,也会是该专业优秀的团队领导者,没有对王工采用合适和改变的领导风格,仍采用以前的风格,当然会出问题.根据图一,王工提升为主管阶层,他主要需要的技能已由技术技能转变为人际技能,所以他的人际技能需要提升,而他责怪团队成员没有他技术好是不合适的,他应该帮助团队成员提高技术,并主要关注客户维修计划和管理的相关事宜.当然公司经理应负担主要责任,王工的角色发生变化后,公司经理也应根据王工在新的岗位的需求来领导和开发他,然而他没有做到,最终导致客户和员工的满意度下降.如果王工和公司经理有机会参加情境领导培训,也许情况会大有改观,那么如何使用情境领导模式呢三、情境领导模式简介如图二下图,情境领导模式针对员工在一特定工作下将员工的成长过程分为四个阶段：第一阶段为R1“没没能力,没意愿并不安”的阶段,第二阶段为R2“没能力,有意愿或自信”,第三阶段为R3“有能力,没意愿或不安”,第四阶段为R4“有能力,有意愿并自信”.相对于员工的四个不同阶段,领导得也应采取四种不同的领导风格.当员工在第一阶段R1时,领导者要采取“告知式”来引导并指示员工；当员工在第二阶段R2时,领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工；而当员工在第三阶段R3时,领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题；如果员工到了第四阶段R4,领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工,领导者只需作监控和考察的工作. 领导者采用的领导行为为工作行为和关系行为,根据使用工作和关系行为的高低,针对不同阶段采用四种领导风格,即S1 、S2 、S3 和S4,对于不同阶段准备度R,采用相应的领导风格S,经过行为研究和实践,被证明最有可能有效开发员工和提升团队绩效.我们在使用情境领导模式时,第一步要确定需要执行的工作、指责或活动；第二步要评估该工作被领导者比如员工等所拥有的准备度阶段；第三步针对被领导者准备度的需要选择恰当的领导行为.图二情境领导模式四、应用情境领导模式进行员工开发和再分析案例A当领导者处于较低的准备度水平时,领导者必须承担传统的管理责任,比如：计划、组织、激励和控制等,此时领导者角色是团队的监督者；然而当领导者开发出被领导者的潜能时,使他们处于较高的准备度水平后,被领导者可以承担大部分日常传统的管理职责,此时领导者的角色就由监督者转变为组织中的上一阶层的代表人,将团队和公司发展壮大.通过人员开发,培训员工自己发展,领导者可以将时间更多地用于“高成效”地管理职能,比如长期战略规划、与其它团队或组织合作提高生产率和获取所需相关资源等,以提高整个团队的绩效.我们再来分析案例A,王工作为计算机维修工程师,对于维修计算机和客户服务这件工作,他的准备度应R4,即有能力并有意愿,公司经理对他采取的领导方式是S4,即较低的工作行为和关系行为,授权和对王工的工作放手,王工的绩效也好,从而得到团队成员和公司经理的认可和赏识.公司经理对他提升后,王工成为新的团队领导者,对于这项工作他的准备度有变化,他当团队领导者应是没有经验的,但由于得到提升和奖赏,工作意愿是很强烈的,所以准备度应是R2,没有能力有意愿.然而公司经理仍然采用S4的方法领导他,没有给他作为新的领导者所需要的帮助.因而王工在管理团队时缺乏领导技能,事必躬亲,花在管理上的时间很少,客户满意度降低,他的团队成员也没有得到发展,团队绩效不好.根据情境领导模式,正确的方法是：公司经理应认识到王工准备度的改变,相应的领导风格应调整到S2,采用高的工作行为和关系行为,给予作为团队领导者明确的解释和工作指导,加强双向沟通了解王工在新的岗位的发展情况,并给予他的任何进步的肯定；根据情境领导模式曲线,王工作为团队领导者的能力得到提升后,但还有些不安作为领导者感觉任务太重,他的准备度由R2发展到R3,即有能力但不安,此时公司经理的领导风格要根据准备度继续调整到S3,给予王工鼓励,肯定工作表现,并参与工作,但由王工做决策；王工继续得到发展,不安情绪得到控制,其准备度发展到R4,有能力和有意愿并自信,根据情境领导模式,公司经理继续调整领导风格到S4,观察王工的表现是否稳定在R4,如果稳定,公司经理便可采用授权的方式,自己有更多时间处理更有效的事情；如此进行王工得到有效的开发,团队发展才有了更大的空间.五、案例B 招聘员工和开发笔者在授课时,经常有学员问到,经过初步培训对一特定工作,可以判断公司员工的准备度有不同有R1、R2、R3和R4,如果我们在招聘时全部招聘R4,公司员工不就大多数是有能力和有意愿的员工吗在这里我要明确一点,我们在谈到员工的准备度时,一定要明确特定工作,即使对同一人不同工作是有不同的准备度.比如一个销售人员做销售工作是R4,但调到营销部门便是R2或R1.我们假设工作明确,招聘时针对同一职位.但招聘时招到的员工应是R2,没有能力有意愿,因为他们的能力没有表现出来,可能有潜能.笔者认为我们在针对某一职位招人时是按R4的标准招聘到R2的员工,关键是员工上岗后,领导者能否将他们的潜能开发出来,逐步开发员工成为R4的员工.但为什么许多公司仍然在一特定的工作上有不同的准备度的员工呢笔者认为关键在于领导者是如何领导他的新员工的.对于新员工,他们的准备度是R2,一般不恰当的领导者,认为经过多次筛选的新员工他来时有很好的工作经验和学历,便放手让他们工作,而新员工实际上是没能力和有意愿的,开始工作并不了解该公司实际运作,没有得到领导的明确的工作指导,其能力也无法表现出来,经过一段时间,表现成不安的R1,如果仍然得不到领导帮助,会下滑到没有意愿的R1.而作为情境领导者,了解到新员工是R2,即使来之前有相当好的类似工作表现,给予明确的工作指导和关心,培养他逐渐到R3,在给予鼓励和工作参与,开发他到R4,并观察表现稳定后,采用授权的领导方式.当然开发员工的时间长短因人而异.当员工表现下滑时也可以根据情境领导模式来控制和开发,如图二,假设某员工在某一工作时是R4,由于某种原因比如家庭原因影响其工作意愿下降,首先作为领导者要监控,发现变为R3时,要与员工一起解决问题；如果仍然得不到控制,员工下滑到R2,领导者要劝解,工作和关系行为较高；如果员工继续下滑到RI,领导者要采取指示,告知严重性,员工此时一般会认识到后果,会有所改变,领导者也会根据员工变化的情况,采取合适的领导风格,再开发员工到较高的准备度.极端的例子,领导者采取了合适的领导风格,该员工仍没改善,便有可能被公司开除,当然这是双方都不愿意发生的.六、小结在运用情境领导模式时,其最重要的一点要准确判断被领导者的准备度,这是运用情境领导模式的基础,要做好这一点需要培训和实践,模式是可以学习到和复制的.在麦肯特推出的情境领导2003年中文版中,我们通过大量的录像案例、文字案例、角色演练和实战模拟等学习和培养我们准确判断被领导者的准备度,从而采用合适的领导风格,开发员工和提高团队绩效,成为一个有效的情境领导者.妙用情境管理法--------------------------------------------------------------------------------“情境领导”用一句话解释就是：管理者在领导和管理公司团队时,不能用一成不变的方法,而要随着情况和环境的改变及员工的不同,而改变自己的领导和管理方式.其核心很像中国人所讲的两句名话“因人而异,因地制宜”.情境管理在数十种、上百种领导的理论、书籍与训练课程中,情境领导是一套有系统、有效提高领导技能的课程,情境领导不仅在现在商业社会中精彩演绎,回顾历史,同样能发现它的存在与重大实践意义.赫塞博士将员工的成长过程分为四个阶段：第一阶段为“没信心,没能力Ｒ１”的阶段,第二阶段为“有信心,没能力Ｒ２”,第三阶段为“没信心,有能力Ｒ３”,第四阶段为“有信心,有能力Ｒ４”.在员工刚进公司时,其工作状态基本上为“没信心,没能力”,但经过领导者的激励,可以将员工带入“有信心,没能力”的第二阶段.而当员工慢慢能胜任工作,到达一个“有信心,有能力”的情况时,作为领导者应该授权更多给此员工,接着此员工要渐渐离开领导者的庇护,时常自己作决定,会出现信心不足的情况,于是就进入了“没信心,有能力”的第三阶段.最后这名员工一步步走向成熟,而领导者断定他到了“有信心,有能力”的第四阶段后,就可以完全授权给此员工了.相对于员工的四个不同阶段,领导得也应采取四种不同的领导模式.当员工在第一阶段时,领导者要采取“告知式”来引导并指示员工.当员工在第二阶段时,领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工.而当员工在第三阶段时,领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题.如果员工到了第四阶段,领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工,领导者只需作监控和考察的工作.剖析：孔明失街亭的根源三国演义中第９５、９６回是书中极为精彩的一段,写的是孔明与司马懿为争取街亭的一段斗智斗勇的故事.孔明虽然胸中有百万甲兵,但对人的领导仍存在盲点.现在以情境领导的观念看,则会发现孔明由于直接带领众多的将军,也许是“控制幅度”过大,加上在战事中决策的失误,不但失了街亭,还斩了马谡,可说是孔明一世英明中的败笔之一.虽然随后用空城计退了司马懿,扳回一役,但是无法弥补他斩将的损失.现将孔明的“失街亭,斩马谡”领导行为,根据情境领导法稍作剖析如下：领导者不能过度地以自己为中心,忽略部属的状态.就情境领导理论而言,马谡,虽自幼熟读兵书颇知兵法,但兵法理论给马谡的“信心”只是理论性的,而非实践性的,即在带兵的行为层面马谡只是一个“没能力”的部属,而这自认的信心也是假信心.可以说马谡应是“没能力”却有虚假信心的部属,是情境领导法中的Ｒ１,或顶多是Ｒ２.若以Ｒ２的状态分析,此时诸葛孔明对马谡应视情形逐渐降低职责行为的举动,然后在增加关系行为的培养措施下调整情境变量,告诉他应改进之处,增加部属的成熟程度,一方面增加部属的职责能力以担当大任,另一方面,则提高孔明本身的领导技能.在沟通层面上,安排任务应考虑到总体的布局,避免事情实施后主管才安排支持部门的任务.例如孔明在安排了马谡后,又当面安排王平与马谡搭配.但随后又安排高翔、魏延、赵云、郭芝、姜维都是按２人或１人安排,各有任务,但彼此各组人马之行动却未必都能互相得知,这在团队合作上就打了折扣.要知道三国时代,主帅与部属对话虽多,但部属中敢当面谏言者实为少数.在情境领导理论中,孔明应该对各个部属作好按职责任务与能力调整本身的职责行为与关系行为,使部属有所改进.情境领导法虽注重对个别部属的领导,但在大事件发生前,也应召集相关部属,此时在领导者的教导下,部属中状态较高的员工应可视情形给予较多授权而加强其信心.领导者的职责能力强,并不代表领导者的能力强孔明神算因为人中豪杰,但带领部属达到三胜组织,领导者,跟随者,则是另外一种能力.在孔明挥泪斩马谡后,大哭不已,当蒋琬问他为何哭时,孔明方谈先帝在白帝城临危之时曾属吾曰：“马谡言过其实,不可大用.”今果应此言,乃深恨已不明,追思先帝之言,因此痛哭尔.可见刘备死前对马谡的评语孔明并未在意.如果孔明当时了解刘备临死前的忠言,能给予马谡正确的领导模式,则马谡不死,孔明成功,而蜀国亦不致失街亭,营非三胜.自此分析,则失街亭的责任主要不在马谡,而在孔明了解部属各个详细职责层面的“能力”、“意愿”、“信心”之状态的能力,而作了错误之判断和采用不合适的领导模式.另外,使用不当的领导模式,且没能将部属的能力作分析后再逐渐给予不同的领导模式,实在是企业的损失,也是个人的失败.。

情境领导力的四种领导模式情境领导力是一种领导方式，它强调在不同情境下采取不同的领导模式，以适应不同的团队成员和任务要求。

情境领导力的四种领导模式是指任务导向型、关系导向型、参与导向型和支持导向型。

下面将分别介绍这四种领导模式的特点和适用情境。

一、任务导向型领导模式任务导向型领导模式强调任务的完成和目标的实现。

在这种模式下，领导者注重任务的规划、组织和控制，关注工作的效率和成果。

任务导向型领导者通常会设定明确的目标，并对成员的工作进行监督和评估，以确保任务的顺利完成。

这种领导模式适用于任务明确、时间紧迫、要求高效的情境，如项目管理、紧急任务等。

二、关系导向型领导模式关系导向型领导模式注重与团队成员的关系建立和维护。

在这种模式下，领导者关注成员的需求和情感，倾听他们的意见和建议，为他们提供支持和帮助。

关系导向型领导者通常会鼓励团队合作、建立信任，提高团队凝聚力和归属感。

这种领导模式适用于团队成员关系复杂、需要合作和沟通的情境，如团队合作项目、团队冲突处理等。

三、参与导向型领导模式参与导向型领导模式强调团队成员的参与和决策的共同制定。

在这种模式下，领导者鼓励成员发表意见、参与决策，倾听他们的建议和反馈。

参与导向型领导者通常会开展团队会议、讨论和工作坊，促进团队成员的主动参与和合作。

这种领导模式适用于需要集思广益、共同决策的情境，如团队创新、问题解决等。

四、支持导向型领导模式支持导向型领导模式注重个体成长和发展。

在这种模式下，领导者关注成员的学习需求和个人发展，为他们提供培训、指导和反馈。

支持导向型领导者通常会关心成员的工作生活平衡，提供灵活的工作安排和支持资源。

这种领导模式适用于需要个体发展和潜力挖掘的情境，如员工培训、职业规划等。

情境领导力的四种领导模式分别是任务导向型、关系导向型、参与导向型和支持导向型。

每种领导模式都有其独特的特点和适用情境。

领导者应根据不同的情境和团队成员的需求，灵活运用这些领导模式，以达到最佳的领导效果。