情境领导简介

什么是情境领导？释义Kenneth Blanchard和Paul Hersey提出的情境领导（Situational Leadership）认为，领导者应该根据具体情境运用相应的领导方式。

此理论要求领导者对所处情境进行准确分析，进而选取适当的领导方式。

领导者应该根据员工在工作中表现出来的能力和信心，采取因人而异的领导方式。

即便对待同一名员工，不同时期、不同场合下的领导方法亦要有所不同。

Blanchard和Hersey制作了领导风格矩阵图（见右），用以帮助领导者对下属实施有针对性的、明确的领导。

领导方式∙S1 - 督促式（Directing）：高任务、低关系。

领导者为下属制定角色、安排任务，并给以具体指示和严格监督。

所有决定由领导者做出，沟通是单方面的。

这种领导方式适用于缺乏能力但工作热情高、有自信的员工，在工作中，他们需要指导和监督。

∙S2 - 指导式（Coaching）：高任务，高关系。

仍然由领导者为下属制定角色、安排任务，但允许讨论，并听取下属的意见和建议。

最终决策仍由领导做出，但增加了双向沟通。

这种领导方式适用于有一定的工作能力，但却缺乏自信的员工，因为他们仍然是相对缺少经验的，所以他们仍然需要指导和监督。

同时，因为员工的自尊需要，领导者还应该给以他们鼓励和表扬，并将他们融入决策过程。

∙S3 - 参与式（Supporting）：低任务，高关系。

领导者将例行的决策权力如工作安排、流程部署交予下属。

领导者协调促进下属展开决策讨论，并协助其自行决策。

这种领导方式适用于有工作能力，但缺少自信的员工，由于他们的个人能力，他们不需要过多的工作督促或指导，但是给与适当的支持、增强他们的信心则是必要的。

∙S4 - 授权式（Delegating）：低任务，低关系。

领导者仍然参与下属的讨论，但控制权由下属掌握。

由下属决定在何时、何种情况下领导者需要参与决策讨论。

这种领导方式适合于既有很强的能力又有工作意愿的员工，他们乐于独挡一面执行任何工作任务，而不需要太多的督导或支持。

情境领导模型名词解释情境领导模型是一种新型的管理范式，它结合了传统管理模式和行为科学原理，以帮助组织领导者更好地管理自己的组织。

情境领导模型的理念是，通过调整环境，创造有利的条件来鼓励行为的改变，从而使员工能够以更有效的方式完成任务和任务。

情境领导模型是一种现实化的管理理念，它提倡以实际的行动引导人的行为。

与传统的管理模式不同，情境领导模型更加关注细节，它强调由组织领导者创造宽松的环境，从而促进员工改善工作效率、实现任务进度以及激励员工协作。

情境领导模型包括几个重要的要素，如沟通、建立良好的工作关系、动机、学习等。

为了有效地实现情境领导模型，组织领导者须充分认识这些要素，并充分把握这些要素之间的关系。

首先，组织领导者要建立良好的沟通，通过沟通来增进员工对组织和其目标的理解，从而提高其工作积极性。

此外，组织领导者应建立良好的工作关系，使员工能够感受到老板的关怀，从而积极参与工作。

此外，组织领导者还要建立良好的动机，利用奖励来激发员工的积极性和奋斗精神，以实现组织的目标。

最后，组织领导者还要注重员工的学习，对员工进行培训，提高其工作技能，让员工能够更好地发挥其作用。

情境领导模型的使用有利于组织的发展yinyang。

首先，它可以帮助提升员工的工作积极性，改善组织的环境，积极地参与工作，提高工作效率，实现组织目标。

其次，它可以提高员工的技能，培养组织文化，提高员工的团队合作精神，增强组织的凝聚力。

最后，它还可以改善组织的绩效，建立更有效的管理机制，维持组织的稳定发展。

综上所述，情境领导模型是一种有效的管理方式，它可以有效地帮助组织领导者提升员工的工作积极性，提高员工的技能，建立组织文化，提高组织绩效，促进组织稳定发展。

把握好情境领导模型，使组织领导者能够更好地管理自己的组织，实现组织的长远发展。

《情境领导模式》一种有效和实用的员工开发工具一、引言“情境领导”在全世界培训了超过1000万的职业经理人，被证明为一门提高领导艺术和团队绩效的实用培训课程。

麦肯特公司2002年3月邀请“情境领导”的创始人、领导力研究中心主席保罗·赫塞博士在北京、深圳、上海三地首次来华授课，掀起了一股“情境领导”的学习热潮。

由于该课程的有效和实用性，麦肯特公司根据客户和市场的需求，随后独家代理“情境领导”中文版在中国的推广，经过中文翻译和本土开发，从2002年6月以来，在中国许多城市，举办了多次中文情境领导公开课和企业内训，得到中国众多的本土和跨国公司的认可。

笔者在多次参加情境领导培训（包括保罗·赫塞博士首次来华授课）和笔者进行授课时，感觉到学员在为能有机会接受财富500强常用领导力的培训课程情境领导而高兴的同时，也非常关注课程的实用性，并希望经过该培训能很快有效地在工作中得到应用，尽快改善和提高团队的业绩。

其中学员经常提到作为团队领导者要想持续保持团队绩效的提高，除了领导员工，还应承担起员工的开发，这样才能使企业可持续良性发展，但如何能做到？这在目前市场竞争，就是人才的竞争的时代尤为重要。

通常领导力的培训课程强调领导者自身能力的建立和开发，对员工的开发没有明确实用的方法，而情境领导这个以被领导者为中心的模式，可以提供一套开发员工有效和实用的工具，增加员工的满意度，提高员工、自己和团队的绩效，让员工和自己领导的团队一起成长。

“情境领导”的创始人保罗·赫塞博士是一位著名的行为学家。

一直致力于研究如何从不同员工的行为，来诊断出被领导者的工作表现，以及领导者应该采取的领导模式。

在20世纪60年代中期，他率先发表了“情境领导模式”的理论。

在之后的30年里，赫塞博士更组织了一个“领导研究中心”来不断地研究，更新完善“情境领导”的理论，更增加了大量的实际之例证，并制作了很多的习题，来帮助领导者领会“情境领导”的精髓。

什么是变革时代的情境领导什么是变革时代的情境领导？随着社会的不断发展，各行各业都正面临着瞬息万变的变革时代。

在这样的时代中，领导者需要具备一种全新的领导方式——情境领导。

情境领导是一种旨在适应变革时代需求的领导方式，主要关注领导者如何应对不同环境下的挑战和机遇，以达成目标。

变革时代的情境领导不同于传统的指令型领导，它强调领导者在复杂多变的环境中的能力和对环境变化的敏感性。

情境领导需要领导者具备判断力、灵活性和反思能力，以便能够在不同的情境下做出正确的决策和行动。

首先，变革时代的情境领导需要领导者具备良好的判断力。

在复杂多变的环境中，领导者需要能够准确地分析和评估各种信息和情况，以便能够做出明智的决策。

良好的判断力使领导者能够识别出潜在的机遇和威胁，并相应地调整策略和行动。

其次，情境领导需要领导者具备灵活性。

在变革时代，事情变化得非常快，领导者需要能够快速适应和应对各种挑战和变化。

他们需要有能力调整自己的思维方式和行为方式，以便能够在不同的情境下取得成功。

灵活性使领导者能够更好地应对变化，并帮助团队应对挑战。

最后，情境领导需要领导者具备反思能力。

反思能力帮助领导者从过去的经验中吸取教训，并将其应用于未来的决策和行动中。

领导者应该能够对自己和团队的行动进行深入思考和评估，以便能够改进和提高。

反思能力使领导者能够不断学习和成长，从而更好地适应变革时代的要求。

在变革时代的情境领导中，领导者不再是单一的决策者和指令传达者，而是成为了一个灵活的变革者和引导者。

情境领导需要领导者具备判断力、灵活性和反思能力，以便能够在复杂多变的环境中做出正确的决策和行动。

这种领导方式使领导者能够适应变革时代的需求，帮助团队应对挑战并取得成功。

总之，情境领导是变革时代中的一种新型领导方式，它注重领导者如何应对不同情境下的挑战和机遇。

变革时代的情境领导需要领导者具备判断力、灵活性和反思能力，以便能够在复杂多变的环境中做出正确的决策和行动。

情境领导力的四种领导模式
情境领导力是指在不同的情境下采取不同的领导模式，从而达到最
佳的领导效果。

情境领导力的四种领导模式包括：
1. 指令型领导
指令型领导通常适用于紧急、危急或人员素质和能力差异较大的情境下。

这种领导模式要求领导者明确下达指令和规定工作方法，并且对
工作过程进行监督和检查，确保任务按时完成。

但是，指令型领导也
容易导致员工缺乏主动性和创造力，而且不适用于所有情境。

2. 参与型领导
参与型领导着重于鼓励员工参与决策，建立良好的团队协作，并且鼓
励员工发挥自己的创造力和才能。

这种领导模式适用于员工能力较强、情境复杂或需要团队协作的情境。

但是，参与型领导也需要花费一定
的时间和精力来和员工沟通和协商，从而达成共识。

3. 授权型领导
授权型领导侧重于授权员工自主决策、评估和执行任务，并且提供必
要的资源和支持。

这种领导模式适用于员工成熟度高、具备自主管理
能力、关注自我成长的情境。

由于授权型领导能够激发员工的积极性
和创造力，有助于提高员工的工作满意度和企业绩效。

4. 服务型领导
服务型领导强调领导者为员工提供帮助、支持和鼓励，以促进员工的自我成长和发展。

这种领导模式适用于员工情感需求强、追求自我实现和提高的情境。

服务型领导能够构建良好的人际关系和企业文化，有助于提高员工的情感认同和忠诚度。

情境领导模式一种有效和有用的职员开发工具一、引言〝情境领导〞在全世界培训了超过1000万的职业经理人，被证明为一门提高领导艺术和团队绩效的有用培训课程。

麦肯特公司2002年3月邀请〝情境领导〞的创始人、领导力研究中心主席保罗·赫塞博士在北京、深圳、上海三地首次来华授课，掀起了一股〝情境领导〞的学习热潮。

由于该课程的有效和有用性，麦肯特公司依照客户和市场的需求，随后独家代理〝情境领导〞中文版在中国的推广，通过中文翻译和本土开发，从2002年6月以来，在中国许多都市，举办了多次中文情境领导公布课和企业内训，得到中国众多的本土和跨国公司的认可。

笔者在多次参加情境领导培训〔包括保罗·赫塞博士首次来华授课〕和笔者进行授课时，感受到学员在为能有机会同意财宝500强常用领导力的培训课程情境领导而快乐的同时，也专门关注课程的有用性，并期望通过该培训能专门快有效地在工作中得到应用，尽快改善和提高团队的业绩。

其中学员经常提到作为团队领导者要想连续保持团队绩效的提高，除了领导职员，还应承担起职员的开发，如此才能使企业可连续良性进展，但如何能做到？这在目前市场竞争，确实是人才的竞争的时代尤为重要。

通常领导力的培训课程强调领导者自身能力的建立和开发，对职员的开发没有明确有用的方法，而情境领导那个以被领导者为中心的模式，能够提供一套开发职员有效和有用的工具，增加职员的中意度，提高职员、自己和团队的绩效，让职员和自己领导的团队一起成长。

〝情境领导〞的创始人保罗·赫塞博士是一位闻名的行为学家。

一直致力于研究如何从不同职员的行为，来诊断出被领导者的工作表现，以及领导者应该采取的领导模式。

在20世纪60年代中期，他领先发表了〝情境领导模式〞的理论。

在之后的30年里，赫塞博士更组织了一个〝领导研究中心〞来不断地研究，更新完善〝情境领导〞的理论，更增加了大量的实际之例证，并制作了专门多的习题，来关心领导者领会〝情境领导〞的精髓。

简述费德勒权变理论与情境领导一,权变理论变项(一)领导型式1.高LPC-关系导向型2.低LPC-工作导向型3.中度LPC-社会独立型(二)情境因素1.领导者与部属之关系2.任务结构3.领导者的职位权力二,理论架构(一)在非常有利情境(高度控制情境)下工作导向的领导的领导者即能兼顾与部属关系和工作的要求,而比关系导向的领导者更具效能. (二)在中度有利情境(中度控制情境)下强调增进彼此关系的关系导向领导,要比工作导向领导更占优势,而其领导效能也较高.(三)在非常不利的情境(低度控制情境)下工作导向的领导者效能较佳.赫塞一布兰査德情境领导模型理论领导是一个古老的话题，但早期的研究集中在领导特质上，热衷于探讨具备什么素质才可以当领导。

20世纪，随着治理学的诞生和发展，开始了对领导行为的研究。

但是，对领导环境与对象的研究依然薄弱。

在这一方面，赫塞和布兰查德的情境领导模型做出了新的贡献。

保罗·赫塞（Paul Hersey）一生致力于领导力研究。

1969年，他同肯·布兰查德（Ken H. Blanchard，也译为布兰佳）合著《组织行为学》（Management of Organizational Behavior：Utilizing Human Resources）一书，提出了情境领导模式。

这本书在工商界与学术界反响巨大，已被译成十几种语言在世界广为传播。

借助这一东风，1975年保罗·赫塞创建了美国领导力研究中心，并正式注册了情境领导（Situational Leadership R）这一商标。

所以，人们也把情境领导模型称为“赫塞－布兰查德模型”。

赫塞曾经两次来华，2005年6月，还在北京举办的全球领导力大师论坛上传经布道。

据说，在他的研究中心里，培训过一百多个国家的一千多个企业的上千万名职业经理。

布兰查德是他创办的布兰查德咨询培训公司的董事长兼“首席精神官”，他的公司不断推出一本本的快餐式治理读物。

管理学中的情境领导是什么在管理学的广袤领域中，情境领导是一种备受关注且具有实践价值的领导理论和方法。

它强调领导者不应采用一成不变的领导风格，而是要根据不同的情境和下属的特点，灵活调整自己的领导方式，以达到最佳的领导效果。

那么，究竟什么是情境领导呢？让我们先来了解一下它的核心概念。

情境领导的核心在于认识到每个下属在不同的任务和阶段中，其能力和意愿是有所不同的。

能力包括完成任务所需的知识、技能和经验；意愿则涵盖了下属对任务的积极性、信心和动力。

基于这两个关键因素，情境领导将下属的状态分为四种类型：第一种是“热情的初学者”。

这类下属对于新的任务充满热情和积极性，但可能缺乏相关的知识和技能。

他们有着强烈的学习欲望，却不知道从何下手。

第二种是“憧憬幻灭的学习者”。

他们已经在工作中遇到了一些挫折，热情有所减退，开始对自己的能力产生怀疑，但仍然愿意努力去完成任务。

第三种是“能干但谨慎的执行者”。

他们具备了一定的能力，能够完成任务，但在面对新的挑战或不确定性时，可能会表现出谨慎和犹豫。

第四种是“独立自主的完成者”。

这类下属不仅具备丰富的知识和技能，而且有着高度的自信和积极性，能够独立且出色地完成任务。

领导者要根据下属所处的不同状态，采用相应的领导风格。

情境领导理论提出了四种主要的领导风格：指令型领导风格适用于“热情的初学者”。

在这种情况下，领导者需要明确地告诉下属做什么、怎么做以及何时完成。

因为初学者缺乏经验和技能，需要详细的指导和明确的方向。

教练型领导风格则更适合“憧憬幻灭的学习者”。

领导者不仅要提供具体的指导，还要倾听下属的想法和感受，鼓励他们尝试新的方法，帮助他们恢复信心和积极性。

支持型领导风格对于“能干但谨慎的执行者”比较有效。

领导者要更多地给予下属鼓励和支持，倾听他们的顾虑，提供必要的资源和协助，让他们能够更加自信地应对工作。

授权型领导风格则是针对“独立自主的完成者”。

领导者可以给予他们充分的自主权，让他们自行决策和执行任务，只需在必要时提供一些指导和反馈。

情境领导模式情境领导模式－－⼀种有效和实⽤的员⼯开发⼯具“情境领导”在全世界培训了超过1000万的职业经理⼈，被证明为⼀门提⾼领导艺术和团队绩效的实⽤培训课程。

麦肯特公司2002年3⽉邀请“情境领导”的创始⼈、领导⼒研究中⼼主席保罗·赫塞博⼠在北京、深圳、上海三地⾸次来华授课，掀起了⼀股“情境领导”的学习热潮。

由于该课程的有效和实⽤性，麦肯特公司根据客户和市场的需求，随后独家代理“情境领导”中⽂版在中国的推⼴，经过中⽂翻译和本⼟开发，从2002年6⽉以来，在中国许多城市，举办了多次中⽂情境领导公开课和企业内训，得到中国众多的本⼟和跨国公司的认可。

笔者在多次参加情境领导培训（包括保罗·赫塞博⼠⾸次来华授课）和笔者进⾏授课时，感觉到学员在为能有机会接受财富500强常⽤领导⼒的培训课程情境领导⽽⾼兴的同时，也⾮常关注课程的实⽤性，并希望经过该培训能很快有效地在⼯作中得到应⽤，尽快改善和提⾼团队的业绩。

其中学员经常提到作为团队领导者要想持续保持团队绩效的提⾼，除了领导员⼯，还应承担起员⼯的开发，这样才能使企业可持续良性发展，但如何能做到？这在⽬前市场竞争，就是⼈才的竞争的时代尤为重要。

通常领导⼒的培训课程强调领导者⾃⾝能⼒的建⽴和开发，对员⼯的开发没有明确实⽤的⽅法，⽽情境领导这个以被领导者为中⼼的模式，可以提供⼀套开发员⼯有效和实⽤的⼯具，增加员⼯的满意度，提⾼员⼯、⾃⼰和团队的绩效，让员⼯和⾃⼰领导的团队⼀起成长。

“情境领导”的创始⼈保罗·赫塞博⼠是⼀位著名的⾏为学家。

⼀直致⼒于研究如何从不同员⼯的⾏为，来诊断出被领导者的⼯作表现，以及领导者应该采取的领导模式。

在20世纪60年代中期，他率先发表了“情境领导模式”的理论。

在之后的30年⾥，赫塞博⼠更组织了⼀个“领导研究中⼼”来不断地研究，更新完善“情境领导”的理论，更增加了⼤量的实际之例证，并制作了很多的习题，来帮助领导者领会“情境领导”的精髓。

情境领导-培训情境领导是一种基于具体情境的领导方式，讲究根据不同的情境来采取相应的领导方式和策略。

情境领导注重领导者的灵活性和适应性，能够根据不同的情境做出相应的应对措施，以达到最佳的领导效果。

在实际工作中，情境领导是非常重要的一种能力和技巧，能够让领导者更好地应对变化和挑战。

情境领导的基本原理是，不同的情境需要不同的领导方式和策略。

例如，在一个团队中，如果团队成员之间存在较大的分歧和冲突，领导者需要采取一种包容和沟通的方式，帮助团队化解分歧，取得团队成员的信任和合作。

而在另一个情境下，如果团队的目标明确，但缺乏团队成员之间的合作和协调，领导者需要采取一种明确和激励的方式，带领团队朝着共同目标努力。

情境领导的核心能力是识别和分析不同的情境，并据此做出相应的决策和行动。

要想做到这一点，领导者需要具备较强的观察力和洞察力，能够快速、准确地判断当前情境的特点和变化趋势。

同时，领导者还需要具备灵活性和适应性，能够及时调整自己的领导方式和策略，以适应不同情境的需求。

情境领导还要求领导者具备较强的沟通和协调能力。

领导者需要与团队成员保持良好的沟通，了解他们的需求和心理状态，并根据情境的需要做出相应的回应。

此外，领导者还需要懂得如何协调团队成员之间的利益和冲突，避免和化解团队内部的问题，保持团队的稳定和统一。

为了提高情境领导的能力，领导者可以通过培训来进行提升。

情境领导的培训可以包括以下几个方面：首先，培训可以帮助领导者提高观察和分析情境的能力。

通过培训，领导者可以学习如何快速、准确地判断不同情境的特点和变化趋势，从而更好地制定相应的领导策略。

其次，培训可以帮助领导者提高沟通和协调能力。

通过培训，领导者可以学习一些有效的沟通和协调技巧，如如何有效地倾听他人的需求和意见，如何有效地管理团队内部的冲突等。

此外，培训还可以帮助领导者提高灵活性和适应性。

通过培训，领导者可以学习如何灵活地调整自己的领导方式和策略，以适应不同情境的需求。

一、情境领导理论概述正如这个理论的名称所示，情境领导理论（situational leadership theory）主要关注的是在具体情境中的领导行为，是由Hersey & Blanchard（1969）发展起来的。

这个理论的最基本的假设是在不同的情境中需要不同的领导风格；下属都是从不成熟向成熟逐步发展的。

情境领导强调领导是由指导性和支持性两个维度共同组成的，每一个维度都需要合理地运用到特定的情境中去。

为了确定在特定的情境中需要什么样的领导，一个领导者必须对他们的下属有一个评价，评估他们的能力是否胜任所要完成的任务，以及对该任务的承诺程度。

基于员工的能力水平和动机水平会发生变化这样一个假设，情境领导理论认为，领导者应该根据下属的发展进程来改变自己指导和支持的程度。

简而言之，情境领导的精髓就是要求领导者的风格与下属的能力和承诺水平相吻合。

有效的领导者可以认识到员工不同的需求，并改变自己的领导风格来满足员工的需求。

二、情境领导理论内容Blanchard等人（1985）开发的SL II（Situational Leadership II）模型展示了情境领导理论。

这个模型是对Hersey & Blanchard（1969）原理论的扩展与完善。

通过将SL II理论拆分成两个部分，我们可以更好地理解情境理论的要素：领导风格与下属的发展水平。

1.领导风格领导风格是指个体试图去影响别人的行为模式，包括指导性（任务）行为和支持性（关系）行为。

指导性行为包括知道群体成员、设定目标和评估的方案、设定时间流程、明确角色以及表明任务是如何被完成的等。

指导性行为通常通过单向的沟通来明确要完成哪些任务，怎样完成以及由谁负责。

也就是说，领导是决定者和解决问题的人，下属只不过是将他的想法发扬光大。

指导性行为的关键词：结构、组织、教导、监督。

指导性行为跟一个人的能力有关。

支持性行为可以帮助群体成员对自己、同事以及所处的环境感到满意。