集团型企业的物流系统及资源整合

集团型钢铁企业现代钢铁物流产业发展路径探析■文/邸战震翁心刚2011年以来，钢铁行业一直维持微利运行态势，2012年更是陷入了全行业亏损的不利局面，未来钢铁行业可能将面临长期的低利润局面。

钢铁产业调整产业结构，适度多元发展，打造资源节约型的发展模式，是实现产业可持续发展路径之一。

因此，大型钢铁企业立足钢铁主业，围绕钢铁上下游产业链创新钢铁物流发展模式，延伸钢铁产业链，增强钢铁供应链竞争力成为钢铁物流产业发展的一种新动向。

大型钢铁企业（集团）以物流子公司的形式涉足钢铁物流业，物流子公司成为钢铁物流业的重要形态。

物流子公司形式比较好地解决了为企业服务和为社会服务的关系，成为企业物流走向社会，自营物流与社会化物流有机结合的有效途径。

集团型钢铁企业发展现代物流领域选择集团型钢铁企业发展物流产业需围绕钢铁产业链上下游节点需求提供物流服务。

从市场性质来说，物流需求市场包括集团内部的物流市场和集团外部的社会物流市场。

集团内部市场要在有效整合需求的基础上，按照规模化、效率化的原则，由独立物流子公司统筹运作，担当整合、组织协调者或物流服务直接提供者的角色。

社会物流市场则要根据市场需求特点和自身服务能力，找准服务切入点，以重点领域和重点区域为主要市场，以高端物流服务、一体化服务以及中小企业自身受能力所限无法实现的基础服务等为主要经营范围，按照市场化原则开展物流服务经营，将目标市场范围圈定在以下几个领域：钢铁物流贸易经营服务。

开展以“钢材电子交易+加工配送”为主要特征的销售业务。

作为此项业务的支撑，在客户集中的重点区域建设钢材加工配送中心以及钢材储配中心。

集团型钢铁企业物流产业应高起点介入钢铁市场，做市场的整合者和新型流通模式的引领者。

通过新型钢铁物流园区、钢材交易中心的建设，搭建集交易、物流、金融等为一体的电子商务平台，提供全方位的物流整合服务。

物流设施平台运营服务。

平台运营服务主要包括以下几种：一是港口码头运营服务：依托码头提供大宗原料和商品的到港接卸服务和出口货物的装船服务；建设港口物流中心（含货场、集装箱堆场、仓库等设施），从事矿粉等大宗物资和集装箱货物的储存运输配送等服务。

上海大众汽车有限公司零部件入厂物流体系分析本文从上海大众汽车有限公司产销订货、仓储供货等零部件入厂物流环节出现的问题入手，探讨大众解决问题的相关物流管理策略，指出实现订单生产、单件订货、引入第三方物流、优化供货方式等先进的物流管理策略对提升大众公司企业竞争力的意义。

标签：单件订购排序供货第三方物流一、上海大众汽车有限公司物流体系汽车物流业务运作主要包括零部件的采购物流、入厂物流、整车与备件的销售物流以及废弃物的回收物流四大环节。

尤其是零部件入厂物流，既要与汽车制造厂的生产节奏相匹配，又要协调庞大的供应商群体，最能体现汽车物流的复杂性和专业性，本文探讨的正是上海大众物流供应链环节中零部件入厂、物料上线部分。

目前，上海大众物流部门负责管理的零件品种达20000种，涵盖了POLO、SANTANA、SANTANA3000、GOL、PASSAT、TOURAN等六大类几十种车型，涉及到几百家配套厂供货商。

面对竞争空前激烈的中国汽车市场和飞速发展的物流新技术，上海大众为进一步降低物流成本，并集中精力于主营业务，就必须在物流运作的各个环节中发掘更多的价值和利润。

二、上海大众汽车有限公司原有物流体系问题分析1.产销沟通不畅，无法满足柔性化生产需求尽管成立了合资的销售公司，但销售体系原来主要面向公务车用户，不能适应私人购车越来越多的市场环境；其次为了完成销售指标，存在向经销商压库现象。

当前客户购买汽车的个性化要求日益增多，而上海大众生产与销售的沟通协调问题，使得生产计划的制定执行偏离销售实际需求，各个销售点出现整车库存量居高不下的现象，同样各个整车生产厂附近也必须设立较高的零部件安全库存，这不仅增加了流程时间和物流成本，而且也大大降低了系统的柔性。

2.CKD零件台套订货，缺乏灵活性，订货周期长由于上海大众的CKD（进口）件订购当时采用台套订购方式，只能以台套为单位订货，是以台套中库存量最低的零件为参考，无法兼顾所有零件的库存水平作出最优决策，造成同一台套中其他零件的高库存甚至产生呆滞物资，致使生产筹措阶段和运输周期变的很长，并占用大量库存资金、仓储面积，产生大量仓储费用、集装箱堆场费及滞箱费。

集团下属公司整合方案背景某集团目前共有5家下属公司，涵盖多个领域，包括物流、金融、房地产、教育等。

这些公司成立的时间不同，业务范围和市场定位也各不相同。

由于各自运营独立，导致各自有一套不同的管理方式和人力资源规划，造成了高昂的成本和资源的浪费。

同时，集团希望进一步扩大品牌影响力，提高市场竞争力，需要进行全面的整合。

整合目标1.统一品牌形象，提升品牌价值2.实现业务协同，优化资源配置，降低成本3.统一管理和规范流程，提高工作效率4.建立新的运营管理体系，逐步走向集中管理整合流程第一阶段：公司梳理1.对5家下属公司进行深入分析和梳理，统计各项经营数据和人力资源情况。

2.根据业务领域和市场定位，分组讨论，形成下属子集团。

第二阶段：品牌整合1.制定新的品牌战略，重新设计集团品牌标志和形象。

2.对各个子集团进行品牌转型，统一名称、LOGO、视觉形象等，实现品牌形象的整合。

第三阶段：业务整合1.以子集团为业务单元，设计集团整合方案，遵循“去重、优化、整合”的原则，建立业务协同机制。

2.将各下属公司的资源、人员、设备统一起来，通过整合使其具有更高的资源利用效率。

第四阶段：流程规范化1.设计集团流程标准及流程整合，确定各业务模块间流程衔接顺序和标准规范，实现高效有序的方式，并提高工作效率。

2.通过流程的规范化来整合集团各部门的工作方式，避免重复或混乱的情况。

第五阶段：管理体系建立1.建立新的管理体系，形成集中管理，由集团总部调配资源，统一决策。

2.逐渐对各下属公司的领导团队进行更迭，建立更加高效的管理团队。

整合效果1.改善不同公司之间的协同和合作，将各业务模块打通，在公司业务增长方面取得更多优势；2.提高各部门工作效率，减少资源浪费，减轻管理压力；3.提高品牌影响力，加强市场竞争力；4.建立集中管理体系，提高集团决策效率。

结论集团下属公司整合方案的目标是要将各下属公司里面的多元化的资源整合在一起，实现集中管理，避免高额成本不必要的浪费。

论胜利油田的物流资源整合延旭凌(胜利油田物资供应处,山东东营257000)①【摘　要】　资源整合是企业战略调整的手段,也是企业经营管理的日常工作。

整合就是要优化资源配置,就是要有进有退、有取有舍,就是要获得整体的最优。

胜利油田物资供应第三方物流业务发展正面临着来自国内外先进物流企业的竞争压力和来自目标企业物流体系不断完备的冲击,如何进行有效的客户资源整合、能力资源整合和信息资源整合就显得尤为重要。

【关键词】　物流资源;整合;胜利油田【中图分类号】　F276.1:F407.22 【文献标识码】　A 【文章编号】　1009-4326(2008)05-0090-02 一、物流企业资源整合的主要内容物流企业资源整合的主要内容包括客户资源整合、能力资源整合和信息资源整合。

1、客户资源整合。

首先,服务———企业内部物流的要求,也是物流企业的产品。

毫无疑问,物流企业的产品就是服务。

确切的说,是管理服务。

包括诸如承运人管理,货运组织调度,配送中心管理,物料回运管理,配送中心设计,信息流管理以及物流系统规划设计等。

用时下流行的话来说,物流企业是提供物流管理解决方案的。

其次,使用客户———企业的重要资产。

一般认为,客户资源整合主要是指根据客户价值为其提供差别化的服务,并建立长期合作的战略伙伴关系。

从长远的观点来看,物流企业的使命就是不仅要使客户的当前价值最大化,而且要使客户的寿命周期价值最大化。

企业对内部客户关系的基本定位将决定其客户资源整合的基本思路和途径。

第三,老客户———物流企业客户资源整合的重点。

物流服务说到底是为了争取客户,扩大市场份额。

物流企业的客户资源整合在操作层面上就是两件事:留住老客户,发展新客户。

由于开发新客户的成本常常是留住老客户的五倍,所以客户资源整合的重点应放在老客户方面。

而且老客户的示范效应对新客户的开发具有促进作用。

如何留住老客户,最根本的是要把客户服务理念融于日常的物流管理活动中。

所以,正确的做法应当是根据物流管理运作自身的技术经济特点,结合企业的物流服务能力,对物流服务市场进行细分,然后在特定的服务领域将市场再细分为高价值产品物流和低价值产品物流,或确定普通物流服务和特殊物流服务的分类。

中国中铁物资采购与物流资源整合研究摘要：中国中铁是中国建筑行业的领军企业，上市后面临着规模、成本、利润等方面的巨大压力。

因此，中铁集团要做好材料的采购与供应管理，平衡工程造价，并充分发挥中铁集团的物流优势，对中铁的物资采购与物流资源进行合理的整合，降低采购、供货的费用，增加企业的盈利能力[1]。

这对于提高质量，保证合理工期，化解资金短缺和延误矛盾，提升中国铁路的核心竞争能力具有重要的现实意义。

关键词：中铁物资采购；物流资源整合；研究前言长久以来，中国建筑企业的生存和发展都是依赖于投资的，他们的管理模式和经营理念都是"打工经济"，有些企业家只注重项目的"量"，在制定企业发展目标的时候，更多的是将"量"作为指标，而不会考虑到"质"。

时间一长，公司的创造力就会降低，核心能力也会消失，他们需要投入大量的资金，大量的资源，大量的人力，才能够增加公司的价值[2]。

1国内物资采购与物流资源整合研究现状中国的建筑工程项目管理起步较晚。

中华人民共和国建国后的若干年里，一直保持着苏联计划经济和固定的行政制度。

目前，国家计委总结和推广五部委、国委联合发布文件，帮助项目管理。

2008年，建设部成立了"设计法学研究会"，并发布了相关的文件，推动了工程建设的顺利进行。

2009年，建筑公司对中铁企业的内部维护进行了修订，并采取了发行工程的方法。

改革开放以后，尤其是最近十年，我国的经济发展迅速，已经成为世界的工厂，世界经济的主要引擎，政府的经济管理和企业的管理方式和工具都被中国政府和企业所接受，并被我国的企业所接受，学习我国的经济和企业内部管理水平已经和世界接轨，但在采购管理等方面还存在较大差距[3]。

2中国中铁物资采购与物流资源整合模式分析2.1资源整合目的为保障中国中铁日益增长的市场份额，提高企业的市场竞争力，着重解决企业经营成本下降与利润增长，企业经营规模扩张与资金短缺的矛盾，中国中铁采购和资源整合的目标是整合材料采购需求资源，实行集中规模采购，降低物资采购成本，在与供应商谈判中根据不同的资金状况改变分散采购的资金、服务劣势想象拓展供应价格、供应及时性等优势整合物流资源，降低项目物资供应物流成本，以充分利用中国中铁现有的库存物流资源。

东大化工的物流管理整合编者按：1998年东大化工陷入濒临破产的困境中，积极探索，大胆创新，及时引入了物流管理思想，实施了开发第三利润源的物流管理整合。

东大化工从改革运输体制、发展第三方物流入手，与供应商和分销商结成战略合作伙伴关系，并以信息技术平台为支撑，整合物流组织体系，再造产销业务流程，重构仓储管理模式。

通过物流管理整合，东大化工有效地降低了运营成本，取得了明显的经济效益，不仅扭亏为盈，而且企业管理水平显著提高，市场竞争力大大增强。

作为国家经贸委确定的全国34家现代物流工作重点联系企业之一，东大化工整合物流管理的做法与经验值得其他企业参考借鉴。

山东东大化学工业(集团)公司(以下简称“东大化工”)是国家大型一类企业，现有职I_2200人，年销售收人5亿元，主要生产环氧丙烷、聚醚多元醇、离子交换树月旨、医用胶塞、二乙烯苯、聚氨酯等产品，产量在全国同行业中名称前茅。

1998年，东大化工在濒临破产的严峻形势下，深刻认识到物流成本居高不下，已成为制约企业发展的“瓶颈”。

据统计，1997年东大化工的采购成本；运输费用、仓储费用占制造成本的80％以上。

为了挖掘深藏在物流环节中的利润，东大化工引入供应链管理和物流管理理念，实施开发第三利润源的物流管理整合，有效地降低了运营成本，取得了明显济效益。

1999年扭亏为盈，2000年实现利税2000万元，成为山东省5家扭亏典型企业之一；企业基础管理水平也稳步提高，走上了健康发展的轨道，成为淄博市化工行业的“龙头”，并进入山东省重点企业行列。

一、物流管理整合的内涵及特点东大化工开发第三利润源的物流管理整合，是适应市场需求变化及企业供应链系统扩展的需要，以用户为导向，通过搭建信息技术平台、建立战略合作网络、整合物流组织体系、再造产销业务流程、重构仓储管理模式来整合企业物流系统，从而大幅度降低运营成本，有效地开发第三利润的管理方法。

该方法有以下三个特点：(1)内部活动集成。

第一汽车集团公司物流模式优化设想摘要：随着我国汽车保有量的逐年增加以及奇瑞，吉利，长城等自主品牌的崛起，国内汽车市场的竞争日趋激烈。

由于限制资源消耗和缩短劳动时间来增加企业利润的方式受到技术的限制，物流已经成为创造企业利润新的源泉。

本文就对第一汽车集团公司的物流现状进行阐述和分析，提出目前集团物流模式存在的问题，最后结合理论知识，给出自己的解决方案和措施。

关键词：第一汽车集团公司，汽车物流，一汽轿车，模式整合纵观社会工业化的发展历程，提高企业利润的传统途径有两种，一是通过在生产过程中开发替代材料，降低工业消耗。

但是毫无疑问，这种方式在很大程度上受到技术的限制。

如果没有先进技术作为保证，企业将很难继续发展；二是提高劳动生产率，缩短劳动时间，获得更大的利润，。

这种方式同样受到技术的限制。

随着传统途径潜力的减小，人们逐渐发现，物流成本占企业总成本相当大的比重。

如果企业能合理高效地利用物流方式，可以优化资源配置，缩短生产周期，从而提高自身竞争力。

事实上，美国二战之后开始将物流引入民用企业，日本也在上个世纪60年代开始重点发展物流行业。

相比而言，我国的物流起步则比较晚，目前与发达国家差距也比较大。

中国对外贸易中的物流成本占到GDP的18%，这一比例是欧美国家的两倍。

全球第四大的物流企业CEVA Logistic中国区执行副总裁MartinThaysen在2012年4月召开的“第九次汽车物流中国会议”中谈到中国大多数物流企业的经营理念不够先进，许多的大公司把整个供应链的各个环节割裂开来单独完成，从而导致作业效率低下，物流成本居高不下。

本文以第一汽车集团公司物流模式作为代表，阐述我国目前大企业物流存在的问题，以及我个人提出的设想解决方案。

中国第一汽车集团公司（原第一汽车制造厂）始建于1953年，是我的家乡长春的经济支柱企业。

在“举全市之力支持一汽集团超常规建设跨模式发展，做大做强长春汽车工业”的政策支持下，一汽经过五十多年的发展，已经成为国内最大的汽车企业集团之一。