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中国银行技术引导型的贸易融资处理功能转型中行亟需升级其技术基础设施以支持贸易融资处理能力，所以中行将致力于在未来3到5年内展开一次全行范围的大型转型工程。
为保持在国内竞争十分激烈的贸易融资市场上的领导地位，中行希望能够建立一个健壮的世界级的贸易融资运营模式，并拥有先进的处理能力，以在银行现有业务基础上和国内市场中取得阶段性的飞跃。
中行的目标运营模式必须涵盖贸易融资领域全球领先和历经证明的先进理念和实践，并且针对国内市场的特殊需求予以改进和客户化。
全行范围贸易融资主要功能和流程的整合、集中和标准化将成为本次转型的主题，销售和处理活动的合理分工将提高中行的运营效率，使中行的运营更加卓越。
所以，选择最佳的IT处理平台，并依据中行的目标贸易融资运营模式进行客户化和实施，对转型目标的达成至关重要。
中行本次转型将始于6个月的规划期，接着是数年的实施和推广期，在其间，贸易融资目标运营模式的特定组成部分将依次得到实施。
成功的转型规划需要注重战略眼光、实践经验和实用性贸易融资处理和技术的未来导向，以及工程实施的时间表都将在规划阶段予以确定，所以规划阶段对于整个贸易融资转型计划的成功实施十分关键。
由于转型和实施的成果都将是工程成功的主要评价准则，中行必须仔细选择未来的运营模式和技术平台。
依据我们在类似工程中的经验，我们认为下列因素是规划阶段的关键成功因素：1.在战略考虑和计划的可操作性之间获得平衡科尔尼了解到中行已经在定义贸易融资处理模式的愿景和雄心上投入了相当多的时间和精力，所以我们将首先查阅中行现有的愿景方面的文档，并主要侧重于业务模式和相关技术的可操作性。
为达到上述目标，我们将建立一支主要由实践人员，而不是战略人员组成的经验丰富的团队，主要成员将包括参与过国际领先银行贸易融资工程的咨询顾问，以及在国际领先银行的贸易融资领域担任过高层职务的领域专家。
规划阶段提出的建议必须实用，并足够详细，以进行下一阶段的实施工作。
战略升级版目录：+---1、战略系统诠释| | 波特之经典总结性论文——?什么是战略？?竞争战略全球第一权威.pdf | | 哈佛商业评论重要管理思想导游图--战略篇〔横版〕.PDF| | 日用商业模式构建从战略到行动的内在逻辑-铭远咨询.doc| | 主控战略形态学.txt| | 知识战略.pdf| | ?企业战略管理?——清华大学DBA博导.doc| | ?如何打造百年企业?.doc| | 不确定之下的战略.pdf| | 非经典战略与非经典经营.doc| | 核心能力战略.doc| | 经营战略之通用竞争战略.doc| | 竞争战略.ppt| | 蓝海战略.doc| | 品牌战略.doc| | 企业竞争战略中的经济学原理.ppt| | 企业面临的问题.ppt| | 企业内部价值链分析.ppt| | 探索信息时代的开展战略.doc| | 总体战略.ppt| | 管理大师安索夫.doc| | 合作战略.ppt| | 公司开展战略研究.doc| | 企业家的11大管理战略.doc| || +---“首席战略官〞讲义(9个ppt)| +---?战略金字塔—集团战略?(25个)| \---战略细分定义〔10类〕+---2、名家论战略| 毛泽东的军事战略思维.doc| 论战略品牌和战术品牌.doc| 论战略与细节.doc| 提高总揽全局的战略思维能力.ppt| 论战略思维.doc| 论战略缔造.doc| 论战略的分解和追踪.doc| 鲜为人知的H?伊戈尔?安索夫.doc| 伊戈尔·安索夫：战略管理是一种思维方式.doc| 了解安索夫.doc| 管理学演进视野中的安索夫战略范式.doc| 安索夫战略管理的三个层次特征.doc| 安索夫战略在中国.doc| 公司战略.doc| 特劳特论战略.doc| 论战略变革的取舍之道.doc| 大成都区域经济开展战略筹划145p1352291778.pdf| 王志刚经典案例(成都牧马山战略规划).doc| 公司总部存在的唯一理由是为子公司创造价值.doc| 王志刚经典案例——成都牧马山战略规划.doc| 普拉哈拉德：先进的策略思想家.doc| 王石：万科的新“三步走〞战略.doc| 王石：品牌营销战略妙棋.doc| 企业家的五大管理战略.doc| 论战略的十大关系.doc| 柳传志：解密联想的王牌战略.doc| 柳传志人事战略：二十年“驭人〞成就柳氏联想.doc| 柳传志：企业战略强不强关键在企业文化.doc| 柳传志：战略高度就是所谓的境界.doc| 张孝德：建立“内生增长模式〞应解决五个战略问题.doc | 柳传志：战略人才需具备三大素质.doc| 胡葆森：企业的战略选择.doc| 艾丰：中小企业应实施名牌战略.doc| 中粮集团：将社会责任融入到企业战略中.doc| 可口可乐：内外兼修实施水中和战略.doc| 李书福：吉利汽车的战略新思维.doc| 蒋锡培：战略投资改变商业生态.doc| 黄怒波：回归战略.doc| 张立伟：黄光裕的战略失误.doc| 马蔚华：社会责任应内化为企业长期开展战略.doc| 王中军：扩张以电影为核心业务打造塔式战略.doc| TCL积极布局全产业链战略.doc| 郭广昌：复星集团施行多元化战略.doc| 也论战略思维.doc| 履中国际论战略.doc| 战略与文化.doc| 国企管控问题及解决思路.doc| 企业如何制定本钱管理战略.doc| 没有实业的企业，在资本的路上能走多远？.doc| 中小企业更适合“蓝海战略〞.doc| 创新战略：灵感的萌发、筛选和概念衍生.doc| 对话当事人，读懂大败局.doc| 企业家的思维境界.doc| 金钻战略：苹果的软实力.doc| 中国B2C战略：我们都爱同质化？！.doc|+---3、战略管理| | 企业战略管理.ppt| | 企业战略管理绪论.pdf| | 战略管理讲义.DOC| | 战略管理绪言.PPT| | 战略管理资料.doc| | 战略管理综观.ppt| | 战略管理总揽.ppT| | 战略柔性--变革中的管理.pdf| | 战略实施的组织保证.ppt| | 战略性方案.pdf| | 战略性业绩管理：集团公司建立控制体系的有效手段.doc | | 什么是管理.doc| | 危机处理.ppt| | 汉普知识管理文摘集——战略管理.CHM| | 基于制度路径的战略管理.doc| | 治理层面的风险管理.doc| | 集团体系整合的两种境界.doc| | 薪酬模式设计探讨.doc| | 子集团其他控制力核心问题.doc| | 式综合性商社的战略型运作.doc| | 集团战略实施与推动.doc| | 十二五规划之集团战略.doc| | 将战略落地，还要靠组织力.doc| | 陀螺管理法那么.doc| | 战略性新兴产业视角下的中国成长型企业投融资策略.doc | | 现代商战中的八大战略原那么.doc| | 飞利浦提速：外乡驱策全球.doc| | 宝洁强势产品品牌战略剖析.doc| | 中国式企业战略法那么的独特性.doc| | 企业战略：边做边学VS“眼高手低〞.doc| | “中魂西制〞下的企业变革.doc| | 战略管理(中英文).ppt| | 是战略管理,还是盲人摸象.doc| | 战略管理-方法、策略、模型.doc| | 战略管理.ppt| | 第三章：战略管理.ppt| | 战略管理.doc| | _战略与战略管理.doc| | 统一，应该多一种思考！.doc| | 解析汇源新战略.doc| | 公司如何防止成功的诅咒.doc| | 战略规划的实施和落地.doc| | 战略管理终稿.ppt| | 战略管理(清华).ppt| | 战略管理—书.pdf| || \---戴维－战略管理| 戴维－战略管理.pdf|+---4、定战略｜工具｜模版| | ?战略规划三部曲?.pdf| | 004麦肯锡--战略咨询培训手册.ppt| | 【麦肯锡战略分析模板】.ppt| | BSC战略地图.pdf| | 波士顿咨询：公司战略透视.pdf| | 毕博--XXXX集团管理咨询工程管理流程.ppt| | Mckinsey-战略规划制定及实施流程研讨会.ppt| | Mck-战略规划-成长阶梯规划实施讨论.ppt| | 北大纵横：主营业务开展战略设计.ppt| | 福田企业战略管理架构研究.ppt| | 公司战略制定与报告撰写—毕博.ppt| | 惠普的战略规划十步法.ppt| | 罗兰贝格_中小型企业战略和管理问题研究报告.doc | | 普华永道：战略分析框架.ppt| | 罗兰贝格战略分析内容和工具.ppt| | 罗兰贝格咨询-战略风险.PDF| | 麦肯锡++战略+概述与根本框架.ppt| | 麦肯锡--以价值为导向的企业战略规划.ppt| | 麦肯锡—战略管理知识体系.pps| | 麦肯锡战略制定流程.ppt| | 麦肯锡咨询参谋-三大跨国战略咨询公司比拟.doc | | 企业管理战略规划体系诊断分析阶段咨询报告.ppt | | 如何制定公司战略.doc| | 如何做好战略部工作？.pdf| | 新华信战略咨询工具.doc| | 新华信战略咨询工具模型.doc| | 远卓战略分析框架.ppt| | 战略报告综合final1.ppt| | 战略管理咨询实务.ppt| | 战略规划制定及实施.ppt| | 战略思考方法.ppt| | 战略与变革.pdf| | 中长期开展战略.ppt| | 成长型企业战略.doc| | 成长性企业战略.DOC| | 不同企业规模的战略选择.doc| | 多国管理：战略要径.PDF| | 多角化战略的业务选择理论——匹配性评价矩阵及其启示.doc| | 公司开展战略研究.doc| | 公司治理结构与公司治理规那么.doc| | 公司治理与资本结构问题研究.doc| | 合作战略.ppt| | 阶梯战略融资管理.DOC| | 企业国际化战略-主体企业及其业务定位策略.ppt| | 安索夫矩阵.doc| | 战略规划的四象限法.doc| | 如何进行竞争对手分析.doc| | 财务风险管理体系.doc| | 向西方的卡特尔、辛迪加、托拉斯学习.doc| | 企业根本竞争战略选择.doc| | 战略分析工具方法.ppt| | 营销战略分析工具.doc| | 战略咨询工具模型.doc| | 战略分析工具.doc| | 战略规划工具.pdf| | 战略制定工具.ppt| | ?战略入门?.doc| | IS战略规划工具.ppt| | 战略实施工具.doc| | 战略咨询工具.ppt| | 战略工具总图.xls| | 战略工具-战略地图介绍.ppt| || \---战略咨询(英)| 贝恩咨询－战略分析工具.ppt|\---5、战略案例精选| ATK东风战略咨询报告.ppt| 毕博-——某品牌战略业务规划.ppt| 毕马威太原钢铁战略咨询建议.pdf| 毕博-万向集团IT规划工程工程建议书.ppt| ××开展战略-科尔尼.doc| KMPG 清华紫光战略改良与实施工程诊断报告.ppt| xx集团的国际化开展战略.doc| 北大纵横-361°战略规划工程战略诊断报告PPT.ppt| 北大纵横：鲁能战略梳理报告.ppt| 北大纵横：新太科技战略咨询组织结构设计.ppt| 北大纵横：中关村软件园开展有限责任公司开展战略梳理报告.ppt| 北京首创轮胎有限责任公司品牌战略规划工程建议书-新华信20040615.ppt| 毕博数字化正泰工程战略诊断报告.ppt| 德隆战略采购报告(ppt 112).ppt| 河北万XXX制药集团战略规划-管理诊断第一期报告.ppt| 华信惠悦深圳天音组织及人力资源战略咨询.ppt| 麦肯锡：信虹住宅战略咨询中期报告.PPT| 九略-昌乐矿山公司开展战略咨询报告.ppt| 科尔尼－上海市政府提高国际化水平战略思路评估与建议终期报告.pdf| 罗兰贝格：天津汽车工业集团开展战略.ppt| 罗兰贝格：通用技术集团开展战略.ppt| 罗兰贝格-××××新技术实业股份战略实施方案1.ppt| 罗兰贝格-××××新技术实业股份战略实施方案2.ppt| 罗兰贝格的培训例案万科开展战略-ppt79页.ppt| 罗兰贝格－南航股份中期战略规划报告.ppt| 罗兰贝格-陕西西北高科技实业公司战略.ppt| 罗兰贝格-西北实业公司战略1.ppt| 罗兰贝格-西北实业公司战略2.ppt| 罗兰贝格郑州宇通客车股份企业开展战略的制定内部研讨.ppt| 罗兰贝格—中国通用技术集团贸易业务开展战略报告.ppt| 罗兰贝格中国五矿集团战略开展规划.ppt| 罗兰贝格－宗申摩托车业务品牌战略工程.ppt| 麦肯锡：德隆战略规划-成长阶梯规划实施讨论.ppt| 麦肯锡：开拓业务增长的战略〔中国联通〕.ppt| 麦肯锡：某数码公司战略.ppt| 麦肯锡：天津LG开展战略咨询报告〔英文〕.ppt| 麦肯锡：天狮集团战略设计与IPO咨询报告(03年7月).ppt| 麦肯锡：西安开发区战略1.pdf| 麦肯锡：西安开发区战略2.pdf| 麦肯锡：以价值为导向的企业战略规划〔中粮集团〕.ppt| 麦肯锡：战略规划制定及实施流程研讨会.ppt| 麦肯锡--重庆金夫人婚纱连锁集团公司战略报告.PDF| 美的集团竞争对手的集团战略基准比拟和竞争咨询工程建议.doc| 某公司业务开展战略及改良方案.ppt| 陕西×××机床集团战略咨询建议书.pdf| 上海莱茵医院战略规划咨询工程标杆研究.ppt| 神威药业企业开展战略建议〔毕博，571ppt〕.ppt| 完达山乳业公司开展战略工程建议书.pdf| 香港隆基集团战略中期报告草案版.ppt| 新华信：东滩公司开展战略定位综合.ppt| 新华信—华融综合投资公司内部评估和现有战略诊断总结报告完整版-ppt192页.ppt | 新华信—摩托罗拉市场分销战略基准咨询最终报告.ppt| 伊利集团战略咨询报告.doc| 榆树林油田公司战略开展咨询报告.ppt| 远卓新和成企业战略规划.ppt| 可口可乐的经营战略.ppt| caina亿佳能战略规划.ppt| 法国INSEAD?兰海战略?(上〕.doc| 法国INSEAD?兰海战略?(下〕.doc| 海尔集团的跨国开展战略.doc| 零售巨头沃尔玛在中国的战略分析与方案.doc| 中国一汽集团的国际化开展战略.doc| 汉王亏损根源：战略错位的必然结果.doc| 比亚迪的逆风飞扬.doc| 中移动战略转身背后.doc| 当当网CFO详解当当战略细节.doc|+---华润万家战略(3个)+---××市商业银行战略规划总体构思+---新华信湖南家辉基因公司战略规划工程(全案11个文件)+---新华信—黑龙江乌苏里江制药企业开展战略咨询工程全案〔共几十个文件〕|+---新奥IT战略规划-实施方案报告〔〕| 新奥IT战略规划-实施方案报告〔〕.pdf|+---向标杆学习-GE战略与变革〔3个〕| GE公司的文化、管理及运作体系.ppt| 挑战自我－通用电气公司的战略变革及启示.pdf| 通用技术集团开展战略.ppt|\---九略-汇仁集团战略咨询工程全套〔8大局部〕+---调研材料| \---药品管理法+---访谈| +---进前访谈| +---工程期间互动| | 关于?汇仁战略规划?阅后的建议-刘晓荣.doc| || \---高层访谈+---汇仁集团工程管理| | \---汇仁人报文章| | | 九略工程组进驻汇仁集团.doc| +---运作：人力资源| | +---岗位评估| | +---张做的汇仁薪酬| | | +---奖金制度| | | \---职能等级工资| | \---面试和测评资料| | D汇仁人力资源人才测评常用十二个面试问题2.doc | +---运作：企业诊断| | +---内部诊断修改| | \---诊断报告| +---运作：战略澄清| \---运作：工程方案+---江西汇仁工程文件包| +---制度| +---模版| \---表单+---进驻后报告\---组织架构| 汇仁集团组织结构设计〔职能局部〕(集成版〕wqh0427.doc | 汇仁集团职能与岗位设置现状wqh.doc| 汇仁集团部门职能wqh.doc| 汇仁集团：部门设置与职能.doc| 流通HR部门职责HW0409.doc| 管理咨询工程全案(完整版).xls| 设计组织结构需要考虑的原那么或标准wqh.doc| 陈总发言稿.ppt| 集团管理培训纲要lzp0319.ppt| 集团职能与流程-细节版.ppt| 工程初步方案.doc。
波士顿矩阵波士顿矩阵(BCG Matrix)波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
（2）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这往往是一个公司的新业务。
为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。
得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。
得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。
如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重，也是难点，这关乎企业未来的发展。
对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。
通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。
（3）现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份额）处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。
这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。
由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。
企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。
现金牛业务适合采用战略框架中提到的稳定战略，目的是保持SBUs的市场份额。
（4）瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。
