PMC组织里如何管理沙僧这类员工

PMC如何用心做管理
什么叫用心？就是让我们的心任何时候都跟我们的事合拍，每时每刻让我们的感受跟我们的事合拍：事情一好就高兴，事情不好就难受。

我们要关注“受”，要让员工的感受随着他的业绩而波动。

也就是说，管理真正的切入点是心和事合一。

要让我们的感受和事情合为一体，我们的事情怎么动，我们的感受就怎么动。

要在受上做文章，前提是我们必须每时每刻知道事情发生了什么变化。

事情是好、是坏我们都不知道，到了月底出货才知道，我们人的感受就不会随着事情而波动，管理就不好做。

所以，问题的根源在于我们的觉知力够不够。

觉知力不够，我们的感受就麻木，感受麻木，管理就很难做，觉知和感受要连到一起去。

欧博就做两件事：
第一培养觉知力，把事情的每一段很细地觉知出来，把好和坏觉知出来；
第二频繁激励，激励的目的是让我们的感受随着所做的事情发生波动。

把心揉碎变成粉，洒在每件事情中，洒在每个动作中。

事情你清楚，动作你清楚，你的管理就好做了，因为你的心在做管理。

PMC团队领导的10大特征第一篇：PMC团队领导的10大特征PMC团队领导的10大特征•1.展现出卓越的战略眼光。

最高效的创新型领导者能够生动描述他们的未来愿景。

正如一位受访者所说的：“我的老板擅长给出关于最终目标的清晰描述，而我们的职责就是努力找到实现它的方法。

”2.以顾客为中心。

这些人着迷于令顾客感到有趣的细节。

他们极力了解顾客内心。

他们始终与顾客保持联络，持之以恒地追问他们的需要和需求。

3.创造相互信任的氛围。

创新总会面对一定程度的风险。

并非所有创新点子都能够实现。

这些高度创新型领导者与为他们工作的创新者建立起了和谐的合作关系。

他们平易近人，易于沟通。

同事们知道，如果事情出错，他们的上级不会和自己划清界限，而会努力补救。

绝不会有人因为无心之过而被处罚。

4.无畏地坚持做有利于企业和顾客的事。

比起取悦老板或是地位更高的管理者，他们认为做有益于项目和企业的事总是更重要。

5.坚信上行沟通的文化。

这些领导者相信，最好与最具创意的理念往往来自底层。

他们努力构建一种鼓励任何层级提出好主意的文化。

他们通常被形容为乐观、充满活力，以及善于接受新理念的管理者。

他们善于用玩笑取代冷酷无情的态度。

6.善于说服他人。

这些领导者善于推销自己的好点子。

他们并不会采取逼迫手段将自己的观念强加给自己的团队。

相反，他们充满热情与信念地展现自己的观点，团队自然乐意追随。

7.设定具有延展性的目标。

要想实现这些目标，努力工作是不够的。

有延展性的目标要求员工找到更新的方法，达到更高的标准。

8.强调速度。

这些领导者们相信，对速度的注重能够淘汰掉团队里那些不努力的人。

比起冗长的研究，创意型组织往往更倾向于实验与快速成型。

9.在交流中保持坦诚。

这些领导者会给出诚实、有时甚至是毫不客气的反馈意见。

下属们感觉，他们总能从领导者那里得到最直接的答复。

10.将鼓舞与激励付诸行动。

一位受访者这样说道：“要使创新存在，你必须感到你是受鼓舞而这样做的。

pmc部门管理制度第一章总则1.1 本制度编制的目的是为了规范PMC部门的管理行为，明确各项管理职责与权限，促进部门的健康发展和高效运行。

1.2 本制度适用于PMC部门内的所有员工和领导，为全员必须严格遵守的管理准则。

1.3 本制度的制定和修改由PMC部门负责人负责，并经过部门领导班子讨论通过，最终由公司领导审批生效。

1.4 本制度内容包括部门职责划分、员工行为规范、管理程序、奖惩制度等内容。

各项规定必须切实执行，不得擅自变更或违反。

第二章部门职责划分2.1 PMC部门职责划分按照公司制定的组织架构和职能划分执行。

2.2 部门负责人对各股室及员工的工作任务、工作计划进行统筹、布置，监督、检查，调整；协助部门负责人处理部门内部事物。

2.3 股室主管需对自己负责的工作任务、项目以及员工进行管理，推进部门的工作计划。

2.4 员工应按照部门领导的分配任务和要求完成工作。

第三章员工行为规范3.1 员工在工作期间应严格遵守公司的各项制度和规定，服从部门领导和主管的指挥。

3.2 员工应对工作中的机密信息保密，严禁泄露公司的商业秘密和客户信息。

3.3 员工在工作中不得有违纪行为，包括但不限于迟到早退、擅离职守、以及其他损害公司利益的行为。

3.4 员工在工作中应保持良好的团队合作精神，不得进行任何诽谤、抹黑、挑拨离间等行为。

第四章管理程序4.1 PMC部门在进行项目管理和业务推进过程中应遵守公司制定的管理程序和标准操作程序。

4.2 项目推进过程中，应根据项目的特点和实际情况，形成相应的管理流程和程序。

4.3 根据项目工作计划，及时统计和分析项目进展情况，及时向上级主管汇报项目的进展情况和存在的问题。

第五章奖惩制度5.1 PMC部门将根据员工的工作表现和绩效，合理分配工作任务和奖励。

5.2 对于不遵守公司规定、不服从领导安排、工作不力的员工，将给予相应的处罚和警告。

5.3 对于表现突出的员工，将给予相应的奖励和荣誉。

pmc管理方法和手段-回复pmc管理方法和手段指的是私人军事公司（Private Military Companies，简称PMC）在执行任务时所采用的管理方法和操作手段。

这些方法和手段旨在确保任务的顺利完成，同时保护雇佣军事人员的安全和利益。

一、任务策划与可行性分析PMC管理方法的首要任务是进行任务策划和可行性分析。

在接受任务之前，PMC需要进行充分的调查和研究，确定任务目标、任务要求和资源投入。

这包括评估任务风险和可能的挑战，同时明确项目的预期成果和收益。

通过详细的计划和分析，PMC能够制定合理的行动方案和决策基于确切的情报和数据。

二、人员招募和培训PMC管理方法的核心是人员招募和培训。

招募过程应该严格遵守国际法律和规定，并且依据任务需求来选择具备合适技能和经验的人员。

培训是提高人员素质和保证他们能够完成任务的关键。

通过严格的体能训练、武器使用培训和战术技能培养，PMC能够提高人员的战斗能力、团队协作能力以及应对突发情况的能力。

此外，道德伦理和法律法规的培训也是培养优秀雇佣军事人员的重要方面。

三、任务执行和指挥PMC管理方法中关键的一环是任务执行和指挥。

在执行任务期间，PMC需要建立有效的指挥系统，确保快速、准确的决策能够在各个层级传达和执行。

这需要建立清晰的指挥链条，确保信息流动畅通和任务指派明确。

同样重要的是要保持高度的灵活性和敏捷性，以便适应快速变化的战场环境和挑战。

在任务执行过程中，PMC需要密切监控任务进度和质量，并及时作出相应调整，以确保任务的完成和目标的实现。

四、安全和风险管理在PMC管理方法中，安全和风险管理是至关重要的。

保障雇佣军事人员的安全和福利是PMC的首要任务。

为了确保雇佣军事人员在任务中的安全，PMC需要对任务区域进行认真评估，并制定相关的安全计划和措施。

这包括对任务地点的风险评估，营地和设备的安全保障，以及制定紧急事件的应对措施。

此外，为了保护雇佣军事人员的合法权益，PMC 还需要确保遵守国际人权法和国际人道法。

企业如何管理带刺员工孙悟空在西天取经的路上，开山拓道，降妖除怪，一路与两位师弟合力保护师父唐僧西行，历经九九八十一难，最后终于取得真经，真可谓功不可没！对于这种神通广大、能力超群、勇担重任、业绩不凡的员工，企业本是求贤若渴；但一旦招聘进来，又会发现他们个性显明，桀骜不逊，不服约束，惯于我行我素，容不得别人对自己的工作评头论足，指三教四。

他们这种特立独行的工作风格令管理者们爱恨交加，却又不知所措。

通常，我们把这种具有突出特长、鲜明个性、不服常规管理的孙悟空式员工，称之为“带刺员工。

”毫无疑问，孙悟空是一个好员工。

毕竟，职场中如诸葛亮式德才兼备、虑事周全、谦虚谨慎的人才，还是少数的。

不论对于处于初创期，还是高速发展期的企业来讲，都是迫切需要能够为公司创造突出业绩的员工。

企业在用人观方面，应偏重于“唯才是举”，或“才德并重”，而不应一味拘泥于“唯德是举”。

也许每位“带刺员工”的上级主管，都希望自己手中也能有个“紧箍咒”，关键的时候念一念，让那个桀骜不逊的家伙附首贴耳，乖乖听命于已。

但实际情况却远非那么简单。

企业面对“带刺员工”的尴尬在业绩第一、绩效决定成败的当今社会，企业有必要对员工的知识与技能、岗位职责权限、员工对公司价值贡献度三者之间的关系进行反思。

在传统企业管理模式下，员工职位高低与其对公司的贡献度，有着很强的相关性。

然而在现代企业制度下的组织中，一个员工在组织中的地位是否举足轻重，主要取决于他是否拥有公司所需要的核心知识和技能，而非单纯看他的职位高低。

而“带刺员工”往往在一定的领域内具备比普通员工更系统的知识结构，更完备的实践经验，或更突出的个人综合能力。

他们对于团队目标甚至对于公司战略目标的实现，都会产生非常重要的影响。

由于“带刺员工”本身能力超强，因此在他们眼里，企业已不再是传统意义上为员工遮风挡雨的“屋檐”，而是个人知识技能开花结果的“土壤”，是舞出自己最美步伐的“舞台”。

所以他们一般不会把上级当成自己的“救世主”，也不会把企业当成自己的“家”，而习惯于把上级看成“职业发展伙伴”，把企业看成施展才能的阵地。

PMC如何管理公司核心员工4 PMC如何管理公司核心员工解决问题的基本步骤是1、提出问题；2、明确问题（分析问题）；3、提出假设；4、验证假设。

所以，在提出解决方案的假设前，需要先知道问题是什么？产生问题的主要原因是什么？套用到案例中，就是先要知道哪些员工是“核心员工”及其风险、产生风险的要因是什么。

就像医生看病，知道了症状和病因，才能对症下药。

一、“核心员工”及其风险是什么1.接触核心技术机密的员工，有削弱公司竞争力的风险“核心员工”是能接触并熟悉公司知识产权机密的员工，也就是为了开展工作，就必须让这些员工熟悉技术机密的技术岗位。

这些员工的威胁是可能泄露关键技术机密，使得公司丧失赖以支撑的核心竞争力，给同行竞争者以超越的可乘之机。

2.对公司盈利影响重大的员工，对公司生存有重大威胁实际上，国内大多数中小企业是没有知识产权机密的。

因此，我们常常提及的“核心员工”，是“离职可能会给公司造成地震式的影响”的业务骨干、客户/资金/关键人脉控制者。

这些员工的离职，将对公司盈利带来立竿见影的重击。

二、产生风险的原因1．对有知识产权机密的公司，由于利用知识产权盈利，这种风险是必然的。

因为只要将此知识产权用于经营，总要有人熟悉这些技术。

小作坊由老板掌握秘方，亲自生产，不存在泄露风险；但大公司要量产，就不可能由企业所有者独占机密（何况法人治理结构下的股份公司的所有者是股东，大部分不参与经营）。

2.除了熟悉企业知识产权机密的“核心员工”外，其他情况下产生的“核心员工”都是岗位分工不科学造成的。

所有此类员工，都是行业内的精英，他们本来就不需要一定依附在某家特定企业下生存。

但是，这些员工刚进入公司的时候，可能并不具备这些能量，是公司管理的懒政造就了他们。

很多企业管理者很庆幸手下有几个能独当一面的干将，从而将业务倚重于他们，忽视对员工平均能力水平的提高。

久而久之，干将忙死，闲人闲死。

最终干将们要么忙垮，要么另谋高就（因为他们能创造的价值，远远地超出了他们的收入）。

PMC管理工要做前做细4PMC管理工要做前做细奖优罚懒是公司管理需要实现的一个重要结果，只有区分不同员工采用不同手段，公司才可能导向出积极肯干的正向氛围。

因此，面对工作态度、工作业绩有问题的员工，公司采用一些惩戒手段也是无可厚非的，但是如果在工作中不注意方式、方法，我们也有可能自我感觉占理，但事实上却违法。

所以这就要求我们，一定要将管理工作，做前、做细，使我们在面对员工异常状况处理时，能够有理有据。

保护公司的利益，又能够实现惩戒员工的作用。

第一，建章立制，明示在先。

对员工的处理不是最终目的，我们管理真正要达到的目标，是让员工明确哪些是公司弘扬，希望大家去做的，哪些是公司明令禁止，不能触碰的。

并且通过一些手段管理，让员工主动、积极去做对公司经营有益的动作，尽量避免消极、有害的行为。

那么在管理上，我们就必须立下规矩、并且明示员工。

例如，对于员工日常管理最为全面的制度应该是《员工手册》，可以把方方面面需要提醒员工注意的事项都写清楚，还可以宣传公司的发展愿景、价值观等等。

具体到与员工行为相关，我们可以制定《员工行为规范守则》、《员工奖惩管理办法》、《员工处罚条例》、《员工考勤与请休假管理办法》，甚至还要有《公司薪酬管理办法》、《绩效管理办法》等，把公司需要奖励、惩戒的行为，以及触发后的处理方法都罗列清楚。

另外，还给大家推荐一些规范化公司的好做法，在员工刚入职的时候，就给员工做文化、制度的宣讲、培训，并且有一套模式化的文件需要员工署名签收。

对于普通员工，签署文件包括：《员工手册》签收函、《劳动合同》、《保密协议》、《廉洁承诺》、《行为规范遵守声明》等；对于一定层级的员工还要签署：《竞业禁止限制协议》、《知识产权保护协议》、《经理人管理行为宣言》等。

这样当问题出现时，再与员工沟通处理，员工也无话可说。

第二，制度合法、程序合法。

公司有制度，但不代表制度就可用。

特别是要对员工实施处罚、有损于员工利益的相关条款、内容，我们更不能想当然。