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PMC管理模式在国内工程的应用业自身特点的工程项目管理模式，同时较早地做好了与国际建筑市场接轨的准备。
该文章所阐述的内容具有很强的可操作性，可以在今后的工程建设项目管理中推广和应用。
正文PMC项目管理模式应用于基本建设项目的工程管理上。
应用的范围适用于工程建设的全过程，也就是从项目立项直至项目竣工验收的全过程。
编织袋厂没有工程项目管理机构，凭借我公司多年来在石化总厂乙烯一期、二期、三期工程管理中获得的信誉，编织袋厂委托我公司进行工程项目实施阶段管理。
大庆石油化工总厂编织袋厂扩建项目首次运用PMC项目管理模式对工程项目进行管理，经过5个半月的运行取得了显著的成果，虽然该项目比较小，但是PMC管理的基本理论、方法、步骤、手段等都已经成功地体现并总结出了一套适合中国国情和企业自身特点的工程项目管理模式，同时较早地做好了与国际建筑市场接轨的准备。
该成果具有可操作性，可以在今后的工程建设项目管理中推广和应用。
依据PMC项目管理模式的特点，我们建立了业主参与管理的项目组织机构，业主代表具有对项目重大事项的决策权：选定施工单位、支付工程结算款、选择设备生产厂家等；我方选派一名项目经理全权负责项目施工管理，并选派一批专业配套、经验丰富的管理人员配合项目经理工作。
我们制定了PMC 项目管理方案，将总目标分解成目标分解体系：质量目标分解到分项工程，进度目标分解到周计划，投资目标分解到月投资额。
质量控制以工序控制为主，进度控制以日进度为主，投资控制以周投资为主。
为保目标能够顺利实现，制定了一系列制度和措施，并在控制中强调事前控制和反馈控制，按照计划跟踪反馈控制回视程序及时发现偏差，不断调整计划以保证目标的实现。
PMC项目管理融入了ISO9002标准要求。
项目管理按照工程施工管理程序有针对性地计划、组织、实施、检查、反馈、纠正、验证，控制过程形成一个闭合的回路，实现了PDCA循环。
PMC项目管理包含了HSE管理体系，强调的是健康是一切之本，安全、预防为主，保护地球、爱护我们周围的环境。
常见项目管理模式（IPMT、PMT、PMC、EPC）简介工程建设的项目管理是一种有意识地按照其建设的特殊性和规律，对项目进行组织管理和实践的活动。
根据项目的客观规律，通常一个建设项目划分为四个阶段：①项目概念阶段，即项目的投资机会研究、可行性研究、评估、决策、核准阶段。
②项目定义阶段，即从项目实施策划、初步设计至签订承包合同的阶段。
③项目执行阶段，即执行承包合同到项目建成交付使用的阶段。
④收尾阶段，即项目的完善和终结阶段。
各个项目阶段的工作内容和重点不同，但对于投资方来说，建设项目是短期、暂时的，并非其核心业务。
因此，出于工程项目建设的特殊性，投资方对于工程项目管理始终有着如下需求：①建设全过程的投资及成本控制需求；②专业的建设合同及风险控制需求；③体系化的工程质量安全控制需求；④及时准确获取项目决策数据的需求。
要满足这些需求，投资方出于业务专业化的原则，需要采用合作、委托、招标等方式获得外部资源的支持。
由于工程建设项目是一个系统工程，有它合理的项目寿命周期，有客观需要的项目阶段及项目专业。
工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体，这就产生了对设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的要求。
而随着社会经济和科学技术的发展，现代建设项目规模越来越大，工程内容、功能复杂程度越来越高，系统性越来越强，技术要求越来越专，对工程建设的专业化、科学化、市场化管理的要求愈加迫切。
工程项目管理的组织实施方式即项目管理模式的要求也越来越高、越来越多样。
同时投资方为全力保障其核心业务的运行及发展，追求非核心业务外包服务。
因此专营工程建设及项目管理、具有丰富经验、专业配置齐全、技术实力强，具有先进软件、程序及体系的工程项目管理公司己成为项目管理的主要力量。
根据介入项目阶段的不同和各个项目业主自身能力的差异，项目管理公司参与建设项目管理的程度和服务内容、身份也不相同。
以下，本篇简单介绍IPMT，PMT，PMC和EPC四种常用项目管理模式。
PMC工作计划
日期，2022年1月1日至2022年12月31日。
目标：
1. 提高项目管理委员会（PMC）的效率和专业水平。
2. 确保项目的顺利进行和按时完成。
3. 加强团队合作和沟通，提高工作效率。
计划和步骤：
1. 每月举行PMC会议，审议和分析项目进展情况，讨论并解决可能出现的问题。
2. 每季度对PMC成员进行培训和学习，提高他们的项目管理能力和专业知识。
3. 每周定期与项目团队进行沟通，了解项目进展情况，及时解
决困难和问题。
4. 定期评估项目进度和成果，及时调整和优化项目计划。
5. 加强与项目相关方的沟通和合作，确保项目目标的实现。
预期成果：
1. 提高PMC成员的专业水平和项目管理能力。
2. 项目按时完成，项目质量和效率得到提升。
3. 团队合作和沟通能力得到提高，工作效率得到提升。
责任人，PMC主席。
制定日期，2021年12月1日。
批准人，公司总经理。
制定单位，项目管理委员会PMC。
项目建设管理中PMC管理模式分析一、了解PMC管理要点，充分发挥PMC的优势PMC属于一种委托管理模式，在项目建设工作中应重点考虑如何发挥PMC管理的优势，为了能够在项目建设管理当中充分发挥PMC管理的优势：1、技术优势项目管理公司拥有各类人才，有资深的工艺、设备等各类专业人才，有经验丰富的经济、财会人员，有质量、安全方面的管理专家。
2、管理优势项目管理公司是专业进行项目建设管理的公司，有一整套项目管理的体系和先进的管理理念，应根据PMC管理的要求建立起符合项目建设工作的管理组织体系。
3、人才优势项目管理公司有自己的人才库，他能迅速组织一支与项目适应的专业人才。
在项目实施过程中，对技术难度高、施工难度大的问题，能快速组建专家团队进行评审，提出合理的解决方案或应对措施。
二、优化PMC管理内容发挥项目管理团队在各阶段的管理优势，合理管理项目，确保PMC 管理与业主管理实现有效衔接、互补，实现项目建设目标。
采用合理的措施确保PMC管理与业主管理实现有效衔接、互补是工程建设管理的重要任务，应用PMC模式管理项目建设工作时，需要统筹执行项目整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、试运行管理、移交验收管理工作。
三、PMC管理模式的应用实例某工程项目的建设投资约为185亿元，工艺装置多，工艺技术复杂，流程长，且界外设施、公用工程面多点广，该单位是新成立的公司，建设人员不足且自身项目管理经验不足，决定委托项目管理公司采用IPMT+监理+EPC模式进行项目建设管理工作。
通过招标，聘请了两家项目管理公司与业主组成联合团队(IPMT)，根据各装置工艺特点，招标选择了优秀的EPC承包商，通过招标选择了多家监理单位，共同进行项目建设与管理。
1、该项目的前期管理工作包括：①优化建设方案，优化管理项目风险，提供符合项目建设特点的融资方案；同时对供应商的工艺设计文件进行审查，并根据设计文件规范化管理建设工作。
PMC工作计划
1. 目标，提高PMC的工作效率和团队合作，确保项目按时完成并达到客户要求。
2. 时间框架，本工作计划将在接下来的六个月内执行，以确保项目的顺利进行和团队的稳定发展。
3. 重点工作内容：
设定明确的项目目标和时间表，确保项目进展符合预期。
加强团队沟通和协作，建立更紧密的工作关系。
提高团队成员的工作技能和专业知识，确保他们能够胜任项目所需的工作。
定期进行项目进展和团队工作评估，及时发现和解决问题。
与客户保持良好的沟通，确保项目需求和客户期望得到充分理解和满足。
4. 工作计划执行步骤：
第一个月，设定项目目标和时间表，制定团队工作计划和分工。
第二至四个月，加强团队沟通和协作，组织团队培训和技能提升。
第五个月，进行项目进展和团队工作评估，调整工作计划和团
队合作方式。
第六个月，与客户进行项目进展汇报和沟通，确保项目按时完
成并达到客户要求。
5. 风险和挑战：
团队成员工作技能和专业知识的提升可能需要一定时间。
项目进展可能会受到外部因素的影响，需要及时调整工作计划。
6. 成果评估：
项目按时完成并达到客户要求。
团队工作效率和合作能力得到提升。
团队成员的工作技能和专业知识得到提升。
通过以上工作计划的执行，我们相信可以提高PMC的工作效率和团队合作，确保项目按时完成并达到客户要求。
项目管理承包模式 (PMC)在工程项目上的应用摘要：随着工程项目建设规模式的不断扩大，项目管理与协调的难度越来越高，参与项目建设单位日益增加。
为了构建科学的项目管理体系，有效消除传统管理方式的弊端，还要采用先进的项目管理方式。
运用PMC管理模式可以提高项目管理的适用性与应用性，切实加强工程项目理论指导，消除工程项目管理的局限性，从而达到全面提高工程项目管理质量的目标。
关键词：项目管理承包模式；具体应用；注意事项本文主要探析项目管理承包模式的应用价值，分析项目管理承包模式的应用方法，在分析项目管理承包模式内涵的基础上，把握PMC模式实施的问题，具体应用内容，应用过程中的注意事项。
一、项目管理模式（PMC）内涵的分析工程项目承包管理可以称为PMC，它主要指的是业主方聘请专业的项目管理公司，代表业主对项目实施全过程的管理，具体包括质量、资金、风险、成本、安全、效率管理。
PMC模式有助于实施业主的需要，承包方可以基于业主的要求正确定位工程实施方式，明确具体的管理职责，合理配置专业管理技术人员，同时通过项目管理优化达到降低成本和提高工程效率的目标。
PMC模式可以对工程项目的全过程进行动态分析，基于先进的技术手段与经济原理开展工程控制。
二、项目管理承包模式应用的主要问题1.承包方能力不足问题PMC管理模式有助于细化工程项目的责任，提高项目管理的精细化水平，降低工程项目运转中的成本。
但是，有些工程项目承包企业的自身定位不足，管理能力欠缺，或者对工程项目的准备不充分，因此没能达到业主方的意图。
业主方与PMC承包商之间不仅是委托与被委托的关系，承包商还要确定自身的定位，明确日常管理工作职责，进一步主动采用措施达到业主方的要求。
当前，我国工程承包商在管理理念、服务能力、创新意识方面都还有待于加强。
PMC管理还要有利无利原则，根据客观条件和各种因素灵活的使用PMC模式，发挥该模式最大效用。
2.业主方的适应力不强业主方对PMC管理模式的适应能力不强，有时未能按照合同的约定履行义务，特别是某些政府主导的工程项目，往往具有行政命令干预工程合同的问题，这在很大程度上影响了施工方的正常施工。
PMC管理模式在国内工程的应用前言随着国家经济的发展和工程建设规模的扩大，对于工程管理的要求也不断提高。
在这种情况下，PMC（Project Management Contractor）管理模式逐渐成为了国内工程建设中的主要管理方式之一。
本文将从PMC管理模式的定义、特点以及在国内工程建设中的应用等方面进行阐述。
PMC管理模式的定义PMC，也称为项目管理承包商，是指由专业的建设管理公司采用一定的经济、管理和技术手段，专门对各种类型的工程项目进行计划、组织、设计、执行、验收和维护等全过程管理的一种合同模式。
PMC管理模式的特点相对于传统的EPC（Engineering, Procurement and Construction）模式，PMC管理模式具有以下几个特点：1.PMC管理模式重视工程管理，强调管理创造价值。
2.PMC管理模式将建设者与业主的职责区分开来，能够有效地减少施工方与业主之间的冲突，从而提高工程进度。
3.PMC管理模式运用现代工程管理技术，并拥有一批专业化的工程管理人员。
4.PMC管理模式强调风险管理，能够在工程建设过程中及时发现问题，并采取措施加以解决。
PMC管理模式在国内工程的应用在国内，PMC管理模式应用于建设项目的多个环节。
例如，对于大中型石化、化工、电力、铁路等工程项目，PMC管理模式已经成为了常规的管理方式。
采用PMC管理模式的项目，通常运用现代工程管理技术，实现工程质量的控制和监管。
同时，通过合理的风险管理，能够将工程的风险降至最低，保证工程的顺利进行。
此外，PMC管理模式注重协调与沟通，可以有效化解业主与合作方之间的矛盾和意见分歧，从而提高工程的进度和效益。
PMC管理模式的优势和局限性相对于传统的EPC模式，PMC管理模式具有以下优势：1.在项目建设过程中，PMC管理模式能够充分发挥建设管理公司的专业优势，提高工程的质量和效益。
2.通过专业的工程管理人员和现代化的管理技术，可有效降低工程风险和成本，并且能够提高工程的执行和进度。
项目管理承包模式（PMC）在工程项目上的应用管理模式的选择是决定工程项目管理效率高低的关键要点,也是促进项目管理团队各个部门之间相互协调、相互沟通的基本前提,同时也直接关系施工管理质量的高低。
我国工程建设规模不断扩张,管理内容呈现出复杂化的发展趋势,管理各个方面之间相互渗透、相互融合、相互作用,共同推动了工程项目管理模式的发展,但是目前我国建设单位自行组织工程项目管理机构已经严重滞后于项目管理发展的要求,无法对项目进行统一有效的协调,监督和管理也不能够满足相关需要,在项目工程数量逐步增加的情况下,我国项目管理问题日益凸显,并成为制约我国项目管理发展的核心要素。
在总结国内外关于PMC管理模式功能细分、主体关系、应用三个方面现有研究的基础上,结合工程项目管理模式的基本理论,比较了PMC管理模式优势已经在工程项目管理中的适用性,从组织结构、职能、部门三个方面构建了工程项目管理中PMC管理模式,在此基础上以天津武清夹道项目工程管理为例,研究了PMC管理模式具体的应用以及应用的效果。
研究的主要内容包含以下几个部分:第一部分,从PMC管理模式功能细分、管理过程中各个相关主体之间的关系、已经在各种项目管理领域的应用三个方面对国内外现有研究进行了详细总结,并对已有研究进行了文献评述,同时也梳理了研究的背景、意义及思路等;第二部分,总结工程项目管理、工程项目管理模式的相关内容,对比不同管理模式,总结了PMC管理模式的优势,并系统梳理了PMC管理模式的定义、特征及内容;第三部分,在分析PMC管理模式在工程项目管理中应用的适用性的基础上,设计了PMC管理模式构建的基本原则,从工程项目管理中的组织结构设计、职能设计、部门设计三个方面构建了工程项目管理中的PMC管理模式;第四部分,将构建好的PMC管理模式的基本内容具体应用到夹道项目管理中来,从项目总体组织管理、项目质量控制、项目合同管理、项目施工进度管理、信息管理、费用管理、融资管理、风险管理、人员管理、HSE管理等方面分析了具体的应用,并详细分析了PMC管理模式应用的效果、存在的问题,针对问题提出了相应的对策。
工程项目PMC管理模式下的项目策划
(一)项目分解与定义
在项目的执行前期，项目的分解工作由PMC承包商来完成。
根据业主要求及项目特点，PMC要有效的实施项目管理，对项目进行合理的分解和定义是必须的。
利用组织分解(OBS)、工作分解(WBS)和责任矩阵(RAM)等相关工具对项目进行综合考虑。
(二)PMC机构设置
PMC的组织结构没有一成不变的;同类的项目，不同的业主、不同的PMC承包商和EPC承包商业可能提出不同的PMC组织要求。
PMC组织结构设计是完全根据项目自身的需要确定的。
典型PMC项目型组织机构则是由一组人员在业主、工程或分包商所在地执行，通常适用于项目型组织，组织结构见下图：
PMC项目经理部
合同管理部设计管理部采购管理部施工管理部试运管理部控制部信息文控部PMC项目经理质量管理部HSE管理部典型PMC项目组织结构图(注：小型PMC项目，基本管理部门也可以是某个或某些岗位。
)(三)各个部门职能如下典型的项目分工如下：
1.PMC项目经理。
PMC项目经理主要负责以下工作：
(1)代表PMC承包商与业主联系，在PMC合同规定的范围内对合同工程实施全面管理，遵守项目所在国家和地区的各项法律和政策，严格履行合同或协议。
(2)确定项目管理的组织机构和主要工作人员职责，并报业主审查批准。
(3)编制项目管理计划及项目实施计划，并报业主审批。
(4)批准项目实施的基本工作方法和程序，编制项目总体规划，明确项目的总目标和阶段目标，确保项目建设按合同要求完成。
(5)组织项目开工会议，制定项目的工作任务及工作范围。
(6)指定专人负责文件管理，以保证项目函电、会议纪要、备忘录、图纸资料及时整理，并保证工程档案的完整性。
(7)审查、批准EPC总承包商的提交的各类文件，全面掌握项目的进度、投资、质量、HSE 管理情况并进行相应控制，预测项目实施中可能出现的问题。
(8)适时做出项目管理决策，制定工作目标、标准和程序，指导设计、采购、施工、试运行以及质量管理、财务管理、行政管理等各项工作，对出现的问题及时采取有效措施。
(9)建立和完善业主内部及对外信息管理系统。
(10)工程机械竣工后组织做好工程交工、试运行、考核等工作，组织编制项目完工报告，及时向业主发出完工通知。
2.合同管理部。
(1)依据PMC项目管理计划和项目实施计划编制合同管理程序。
(2)全面负责整个项目的合同管理工作。
(3)负责EPC总承包商的选定工作，包括招标文件的编制、资格预审等。
(4)协助业主处理与工程相关的索赔事宜及合同争议。
(5)协助采购管理部完成甲方供材的商务标的评审工作以及采购合同的编制工作。
(6)审批EPC总承包商提出的分包申请，并在分包的合同中加注业主权益的条款。
3.设计管理部。
(1)协助业主完成设计的政府审批工作。
(2)依据PMC项目管理计划和项目实施计划编制设计管理程序。
(3)确保统一的设计标准应用于设计承包商以及EPC总承包商的设计工作中，协调设计交叉工作。
(4)审查EPC总承包商提出的各类设计成果文件，审核EPC总承包商的设
计分包工作。
(5)对EPC总承包商的设计工作进行管理与控制。
(6)设计变更的处理与协调。
(7)参加重大质量问题的处理和解决，并提出意见。
4.采购管理部。
(1)协助业主完成甲方供材的采购工作。
(2)协助业主完成供应商的入围管理工作。
(3)依据PMC项目管理计划和项目实施计划编制采购管理程序。
(4)审查EPC总承包商推荐的合格供应商。
(5)审查EPC总承包商提出的各类采购成果文件。
(6)对EPC总承包商的全过程的采购工作进行管理与控制。
5.施工管理部。
(1)依据PMC项目管理计划和项目实施计划编制施工管理程序。
(2)检查EPC总承包商的开工准备工作，审查EPC总承包商施工总体部署和施工组织设计。
(3)审查EPC总承包商提交的各类施工成果文件，审核EPC总承包商的施工分包工作。
(4)定期检查工程现场的执行情况，对EPC总承包商的施工工作进行管理与控制。
6.试运管理部。
(1)依据PMC项目管理计划和项目实施计划编制试运行与竣工验收管理程序。
(2)依据PMC合同规定的职责范围，协助业主完成试运行的组织管理工作。
(3)协助业主组织对规模较大、较复杂的总承包项目竣工验收之前的初步验收。
(4)指导EPC总承包商，使之配合试运行与竣工验收工作。
(5)协助业主完成竣工验收的申请工作，协调与政府部门的关系。
7.控制部。
(1)依据PMC项目管理计划和项目实施计划编制控制管理程序。
(2)编制项目一级、二级进度计划，作为项目进度的控制基线，对项目进度进行全方面的管理与控制。
(3)审查EPC总承包商提交的进度计划、进度报告，对进度计划执行情况进行监测、审查、评价、分析，提出计划调整措施，形成综合报告提交业主审批。
(4)及时了解工程进度情况，收集、整理有关资料，为处理索赔提供证据。
(5)进行估算，编制项目的目标成本，作为整个项目的控制基准。
(6)编制各项投资计划，负责各项投资管理工作。
8.质量管理部。
(1)依据PMC项目管理计划和项目实施计划编制质量管理程序。
(2)建立项目质量管理体系，审查、监督各承包商质量管理体系的运行情况。
(3)确保各项合同有明确的质量条款，明确的质量责任。
(4)及时准确地掌握工程质量动态，提出质量评估报告和质量改进、预防质量问题的建议。
(5)参与重大工程质量问题的处理。
9.HSE管理部。
(1)依据PMC项目管理计划和项目实施计划编制HSE管理程序。
(2)确保国家有关法律法规和政策文件在整个项目的贯彻执行。
(3)组织落实业主下发的有关HSE文件和指令。
(4)建立项目HSE管理体系，审查、监督各承包商HSE管理体系的运行情况。
(5)组织或主持重大HSE 事故、事件的调查和处理。
(6)组织或指导开展HSE培训工作，提高HSE工作的管理水平和相关人员的管理技能。
10.信息文控部。
(1)依据PMC项目管理计划和项目实施计划编制信息文控管理程序。
(2)贯彻和执行业主下发的信息文控管理文件。
(3)建立项目信息文控管理体系，规范项目实施和项目管理中的信息和信息流，以确保信息流顺畅。
(4)建立或组织EPC总承包商建立项目信息管理系统，实现项目信息网络的构建。
负责信息管理系统的建设、维护和日常管理。
(5)对所有收发文件的准备、报批、分发、存档和作废等一系列处理过程进行统一管理和控制，建立规范的台帐、目录，建立内部共享平台，提供文件的查询和借阅。
(6)组织EPC总承包商进行竣工文件的整理。
来源：/jyjq/3556.html。
