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项目管理名词解释
1、设计采购施工（EPC）/交钥匙总承包
设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。
2、项目管理承包（PMC）
项目管理承包是指工程项目管理企业按照合同约定，除完成项目管理服务（PM）的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程初步设计（基础工程设计）等工作。
对于需要完成工程初步设计（基础工程设计）工作的工程项目管理企业，应当具有相应的工程设计资质。
项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担一定的管理风险和经济责任。
根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，还可采用其他项目管理方式。
3、工程一体化项目管理团队（IPMT）
“一体化”是业主与项目管理承包商（英文简称PMC）组织结构的一体化，项目程序体系的一体化，设计、采购、施工的一体化以及参与项目管理各方的目标及价值观的－体化。
“一体化”首先应考虑各参与方包括业主及项目管理公司文化的兼容性并使得它们各自核
心价值观统一及兼容，形成“一体化”的项目管理组的核心价值观及统一的项目目标。
共同的核心价值观及目标使每一个参与人员都发挥主人翁精神并把使项目成功所需要的知识、经验及技能带入项目。
项目建设管理模式
项目建设管理模式有多种，以下列举其中几种：
1. BOT模式：即建设-经营-转让，是指政府通过特许协议，授予私营企业（包括外国企业）承担公共性基础设施项目的融资、建造、经营和维护。
2. DBB模式：即设计-招标-建造，这是一种国际上比较传统的建设工程项目管理模式。
3. EPC模式：即工程总承包模式，业主把具体建设和实施工程交到管理部门中，由管理部门完成，管理部门在这期间需要设计、购买有关建设设备、用具，由承包企业一手操办并且负责。
4. PMC模式：即项目承包（Project Management Contractor）模式，就是业主聘请专业的项目管理公司，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。
每种模式都有其特点和适用范围，在实际应用中，需要根据项目的具体情况和要求选择适合的管理模式。
PPP、EPC、EPCM、PMC、BOT和，搞工程的你不得不知！做工程的一定遇到过诸如EPC、PMC、BD、DBB、CM、BOT、PPP这一类的词，到底这些词具体都指什么，搞工程的你不得不知！【公共部门与私人企业合作模式（PPP）】民间参与公共基础设施建设和公共事务管理的模式统称为公私（民）伙伴关系（PublicPrivate Partnership—简称PPP）。
具体是指政府、私人企业基于某个项目而形成的相互间合作关系的一种特许经营项目融资模式。
由该项目公司负责筹资、建设与经营。
政府通常与提供贷款的金融机构达成一个直接协议，该协议不是对项目进行担保，而是政府向借贷机构做出的承诺，将按照政府与项目公司签订的合同支付有关费用。
这个协议使项目公司能比较顺利地获得金融机构的贷款。
而项目的预期收益、资产以及政府的扶持力度将直接影响贷款的数量和形式。
采取这种融资形式的实质是，政府通过给予民营企业长期的特许经营权和收益权来换取基础设施加快建设及有效运营。
PPP模式适用于投资额大、建设周期长、资金回报慢的项目，包括铁路、公路、桥梁、隧道等交通部门，电力煤气等能源部门以及电信网络等通讯事业等。
无论是在发达国家或发展中国家，PPP模式的应用越来越广泛。
项目成功的关键是项目的参与者和股东都已经清晰了解了项目的所有风险、要求和机会，才有可能充分享受PPP模式带来的收益。
【优点】1、公共部门和私人企业在初始阶段就共同参与论证，有利于尽早确定项目融资可行性，缩短前期工作周期，节省政府投资；2、可以在项目初期实现风险分配，同时由于政府分担一部分风险，使风险分配更合理，减少了承建商与投资商风险，从而降低了融资难度；3、参与项目融资的私人企业在项目前期就参与进来，有利于私人企业一开始就引入先进技术和管理经验；4、公共部门和私人企业共同参与建设和运营，双方可以形成互利的长期目标，更好地为社会和公众提供服务；5、使项目参与各方整合组成战略联盟，对协调各方不同的利益目标起关键作用；6、政府拥有一定的控制权。
工程总承包(E P C)模式EPC工程总承包即Engineering Procurement Construction模式，又称设计、采购、施工一体化模式。
是指在项目决策阶段以后，从设计开始，经招标，委托一家工程公司对设计-采购-建造进行总承包。
在这种模式下，按照承包合同规定的总价或可调总价方，由工程公司负责对工程项目的进度、费用、质量、安全进行管理和控制，并按合同约定完成工程。
EPC有很多种衍生和组合，例如EP+C、E+P+C、EPCm、EPCs、EPCa等。
优点1、业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制，总承包商更能发挥主观能动性，能运用其先进的管理经验为业主和承包商自身创造更多的效益；提高了工作效率，减少了协调工作量；2、设计变更少，工期较短；3、由于采用的是总价合同，基本上不用再支付索赔及追加项目费用；项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。
缺点1、业主不能对工程进行全程控制；2、总承包商对整个项目的成本工期和质量负责，加大了总承包商的风险，总承包商为了降低风险获得更多的利润，可能通过调整设计方案来降低成本，可能会影响长远意义上的质量；3、由于采用的是总价合同，承包商获得业主变更令及追加费用的弹性很小。
即设计-建造模式(Design And Build)，在国际上也称交钥匙模式(Turn-Key-Operate)。
在中国称设计-施工总承包模式(Design-Construction)。
是在项目原则确定之后，业主选定一家公司负责项目的设计和施工。
这种方式在投标和订立合同时是以总价合同为基础的。
设计-建造总承包商对整个项目的成本负责，他首先选择一家咨询设计公司进行设计，然后采用竞争性招标方式选择分包商，当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。
避免了设计和施工的矛盾，可显著降低项目的成本和缩短工期。
一、设计-招标-建造（DBB）模式DBB模式是最传统的工程项目管理模式，其特点是按照设计-招标-建造的顺序进行。
业主委托设计单位完成设计工作，然后通过招标选择施工单位进行施工。
在DBB模式中，业主、设计单位和施工单位三方共同参与项目实施。
这种模式的优点是通用性强，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。
但缺点是项目周期长，业主管理费用较高，变更时容易引起较多索赔。
二、建设-管理（CM）模式CM模式又称阶段发包方式，是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来。
CM单位负责提供施工方面的建议，并随后负责管理施工过程。
这种模式打破了传统的设计-招标-建造顺序，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。
三、工程总承包（EPC）模式EPC模式是指业主将整个工程项目的管理工作以合同形式委托出去，由项目管理公司（咨询公司）派出项目经理作为业主的代理人，管理设计单位、施工单位等，承担工程项目的计划、招标、实施准备和施工控制等工作。
EPC模式的特点是业主参与工程管理工作很少，承包商承担了工程建设的大部分风险。
这种模式适用于业主对项目实施过程管理要求不高，希望简化自身管理工作的项目。
四、项目管理（PM）服务模式PM服务模式是指业主聘请专业的工程项目管理企业或咨询公司，代表业主在项目实施全过程或若干阶段进行项目管理。
项目管理服务包括项目策划、设计、招标、施工、验收等环节。
这种模式适用于业主自身管理能力有限，需要专业机构提供全方位服务的情况。
五、项目管理承包（PMC）模式PMC模式是指业主通过招标方式聘请项目管理承包商，作为业主代表或业主的延伸，对项目全过程进行集成化管理。
PMC模式的特点是项目管理承包商在项目实施过程中承担更大的责任，对项目的质量、成本、进度等方面进行全面控制。
综上所述，工程项目管理模式有多种，业主可根据项目特点、自身需求和管理能力选择合适的管理模式。
常见项目管理模式（IPMT、PMT、PMC、EPC）简介工程建设的项目管理是一种有意识地按照其建设的特殊性和规律，对项目进行组织管理和实践的活动。
根据项目的客观规律，通常一个建设项目划分为四个阶段：①项目概念阶段，即项目的投资机会研究、可行性研究、评估、决策、核准阶段。
②项目定义阶段，即从项目实施策划、初步设计至签订承包合同的阶段。
③项目执行阶段，即执行承包合同到项目建成交付使用的阶段。
④收尾阶段，即项目的完善和终结阶段。
各个项目阶段的工作内容和重点不同，但对于投资方来说，建设项目是短期、暂时的，并非其核心业务。
因此，出于工程项目建设的特殊性，投资方对于工程项目管理始终有着如下需求：①建设全过程的投资及成本控制需求；②专业的建设合同及风险控制需求；③体系化的工程质量安全控制需求；④及时准确获取项目决策数据的需求。
要满足这些需求，投资方出于业务专业化的原则，需要采用合作、委托、招标等方式获得外部资源的支持。
由于工程建设项目是一个系统工程，有它合理的项目寿命周期，有客观需要的项目阶段及项目专业。
工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体，这就产生了对设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的要求。
而随着社会经济和科学技术的发展，现代建设项目规模越来越大，工程内容、功能复杂程度越来越高，系统性越来越强，技术要求越来越专，对工程建设的专业化、科学化、市场化管理的要求愈加迫切。
工程项目管理的组织实施方式即项目管理模式的要求也越来越高、越来越多样。
同时投资方为全力保障其核心业务的运行及发展，追求非核心业务外包服务。
因此专营工程建设及项目管理、具有丰富经验、专业配置齐全、技术实力强，具有先进软件、程序及体系的工程项目管理公司己成为项目管理的主要力量。
根据介入项目阶段的不同和各个项目业主自身能力的差异，项目管理公司参与建设项目管理的程度和服务内容、身份也不相同。
以下，本篇简单介绍IPMT，PMT，PMC和EPC四种常用项目管理模式。
工程项目管理模式工程项目管理模式是工程建设项目管理的核心问题，它是实施HSE、质量、进度、费用和合同执行等多方面有效控制和管理的基础，目前我国石油化工行业工程模式主要有：国外通用的PMC＋EPC管理模式和国内传统的业主自营管理模式及近几年流行的“IPMT＋EPC＋工程监理”项目管理模式。
一、PMC＋EPC管理模式（engineering-procurement-construction），即项目管理公司或项目管理团队（management team），工程进行全面管理，对工程整体规划、工程招标、选择EPC承包商、工程监理、投料试车等进行全面管理，并对EPC承包商（设计、采购、施工engineering-procurement-construction）进行协调管理，各承包商按与管理团队的合同约定，全面执行工程设计、采购、施工等工作。
缺点：项目管理成本高，对安全、质量、进度、投资、合同执行等方面缺乏有效控制和制约。
扬巴一期采用图.1.模式。
（图.1.）二、业主自营管理模式,项目建设指挥部或基建管理部门领导下，按照工程职责或项目划分建立的职能组织架构，优点：有利于利用业主现有的资源和条件实现行政协调，纵向管理比较顺畅。
缺点：1、业主既是投资主体又是项目管理主体，承担了项目所有风险；2、管理界面大而复杂，需要庞大的管理人员；3、因面广量大，对管理人员素质要求高。
三、近几年石化企业由IPMT＋EPC＋工程监理（Integrated Project Management Team）项目一体化管理。
项目一体化由IPMT领导小组和IPMT管理部两部分组成。
领导小组即决策层，决策项目建设重大及关键问题，管理层由矩阵方式构成，承担与EPC（设计、采购、施工）和监理单位之间的协调，实施HSE、质量、进度、费用和合同执行等多方面有效控制，执行层是EPC三家和监理组成，执行具体管理与建设任务。
（图.2. IPMT＋EPC＋工程监理组织架构图）（图.2. IPMT＋EPC＋工程监理组织架构）EPC是指设计、采购、施工工程总承包一体化是业主与项目管理承包商（英文简称PMC）组织结构的一体化，项目程序体系的一体化，设计、采购、施工的一体化以及参与项目管理各方的目标及价值观的－体化。
什么是EPC，EPCM，EP，EC，PM，PMC管理模式EPC，是Engineering，Procurement，Construction三个英文字母的缩写，也就是设计＋采购＋建设，就是我们常说的总承包。
EPCM加上了一个Management，意思是你雇一个EPCM管理公司来替你管理以上3项内容。
EPCM模式，即设计采购与施工管理(EPCM——Engineering Procurement Construction Management)是指，承包商全权负责工程项目的设计和采购，并负责施工阶段的管理，这是一种目前在国际建筑业界通行的项目交付模式。
同时，EPCM管理方还需要对项目的其他方面进行管理，如：设计、采购和施工阶段的进度，与相关部门的沟通，准备成本规划、成本估算和文件控制等。
由于它对工程承办企业的总包能力、综合能力，以及技术和管理水平的要求较高，而国内大多数施工企业在项目管理、技术创新、信息化建设上与国际水平还有一定的差距，因此EPCM模式在国内尚未得到普及和推广。
EPCM模式的特点分析在EPCM模式下，业主提出投资的意图和要求后，把项目的可行性研究、勘察、设计、材料、设备采购以及全部工程的施工，都交给所选中的一家管理公司（EPCM管理方）负责实施；由EPCM管理方根据业主的要求，为业主选择、推荐最适合的分包商来协助完成项目，但其本身与分包商之间不存在合同关系，也无需承担合同与财政风险。
PMC是Project Management Control TeamPMC就是项目管理公司，一般是由国际上比较知名的工程公司来承担，比如Fost wheeler，Fluro等，主要做项目前期的策划和评估，然后和业主一起组织对项目进行EPC或EPCM模式的发包，并代表业主负责对项目执行过程中进行全面管理。
常见项目管理模式（IPMT、PMT、PMC、EPC）简介工程建设的项目管理是一种有意识地按照其建设的特殊性和规律，对项目进行组织管理和实践的活动。
根据项目的客观规律，通常一个建设项目划分为四个阶段：①项目概念阶段，即项目的投资机会研究、可行性研究、评估、决策、核准阶段。
②项目定义阶段，即从项目实施策划、初步设计至签订承包合同的阶段。
③项目执行阶段，即执行承包合同到项目建成交付使用的阶段。
④收尾阶段，即项目的完善和终结阶段。
各个项目阶段的工作内容和重点不同，但对于投资方来说，建设项目是短期、暂时的，并非其核心业务。
因此，出于工程项目建设的特殊性，投资方对于工程项目管理始终有着如下需求：①建设全过程的投资及成本控制需求；②专业的建设合同及风险控制需求；③体系化的工程质量安全控制需求；④及时准确获取项目决策数据的需求。
要满足这些需求，投资方出于业务专业化的原则，需要采用合作、委托、招标等方式获得外部资源的支持。
由于工程建设项目是一个系统工程，有它合理的项目寿命周期，有客观需要的项目阶段及项目专业。
工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体，这就产生了对设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的要求。
而随着社会经济和科学技术的发展，现代建设项目规模越来越大，工程内容、功能复杂程度越来越高，系统性越来越强，技术要求越来越专，对工程建设的专业化、科学化、市场化管理的要求愈加迫切。
工程项目管理的组织实施方式即项目管理模式的要求也越来越高、越来越多样。
同时投资方为全力保障其核心业务的运行及发展，追求非核心业务外包服务。
因此专营工程建设及项目管理、具有丰富经验、专业配置齐全、技术实力强，具有先进软件、程序及体系的工程项目管理公司己成为项目管理的主要力量。
根据介入项目阶段的不同和各个项目业主自身能力的差异，项目管理公司参与建设项目管理的程度和服务内容、身份也不相同。
以下，本篇简单介绍IPMT，PMT，PMC和EPC四种常用项目管理模式。
常见项目管理模式（IPMT、PMT、PMC、EPC）简介工程建设的项目管理是一种有意识地按照其建设的特殊性和规律，对项目进行组织管理和实践的活动。
根据项目的客观规律，通常一个建设项目划分为四个阶段：①项目概念阶段，即项目的投资机会研究、可行性研究、评估、决策、核准阶段。
②项目定义阶段，即从项目实施策划、初步设计至签订承包合同的阶段。
③项目执行阶段，即执行承包合同到项目建成交付使用的阶段。
④收尾阶段，即项目的完善和终结阶段。
各个项目阶段的工作内容和重点不同，但对于投资方来说，建设项目是短期、暂时的，并非其核心业务。
因此，出于工程项目建设的特殊性，投资方对于工程项目管理始终有着如下需求：①建设全过程的投资及成本控制需求；②专业的建设合同及风险控制需求；③体系化的工程质量安全控制需求；④及时准确获取项目决策数据的需求。
要满足这些需求，投资方出于业务专业化的原则，需要采用合作、委托、招标等方式获得外部资源的支持。
由于工程建设项目是一个系统工程，有它合理的项目寿命周期，有客观需要的项目阶段及项目专业。
工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体，这就产生了对设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的要求。
而随着社会经济和科学技术的发展，现代建设项目规模越来越大，工程内容、功能复杂程度越来越高，系统性越来越强，技术要求越来越专，对工程建设的专业化、科学化、市场化管理的要求愈加迫切。
工程项目管理的组织实施方式即项目管理模式的要求也越来越高、越来越多样。
同时投资方为全力保障其核心业务的运行及发展，追求非核心业务外包服务。
因此专营工程建设及项目管理、具有丰富经验、专业配置齐全、技术实力强，具有先进软件、程序及体系的工程项目管理公司己成为项目管理的主要力量。
根据介入项目阶段的不同和各个项目业主自身能力的差异，项目管理公司参与建设项目管理的程度和服务内容、身份也不相同。
以下，本篇简单介绍IPMT，PMT，PMC和EPC四种常用项目管理模式。
一、IPMT（一体化项目管理团队）模式1.IPMT组织介绍IPMT即Integrated Project Management Team，指“一体化项目管理团队”。
“一体化项目管理”是指投资方与工程项目管理咨询公司按照合作协议，共同组建一体化项目部，并受投资方委托实施工程项目全过程管理的项目管理模式。
“一体化”即组织机构和人员配置的一体化、项目程序体系的一体化、工程各个阶段和环节的一体化、以及管理目标的一体化。
一体化项目管理以提高工程项目管理专业化水平和效率，降低管理成本为核心，运用先进的管理理论和技术，结合每个项目的特点，实现管理公司与投资方在各方面资源优化配置，从而保证项目目标的实现，同时最大可能地实现项目的增值与项目费用的节省。
项目管理公司通过一些项目合同谈判、费用审核、方案优化、过程控制等专业化管理手段为投资方带来的直接成本节约和通过管理水平和效率的提高（如质量、工期等）创造的间接成本等非常明显。
一体化项目管理实施基础是投资方与项目管理公司之间的合同。
通常合同概要了项目各种的交付成果及来自投资方的期望及要求。
它包括了很多按照项目管理公司绩效和项目实际成果对其进行激励和奖惩标准。
合同的商务基础是实报实销（按实）支付并按计费工时（采用全包固定费率）计算。
2.IPMT主要工作内容IPMT主要工作内容受投资方授权委托范围的限制，根据成立时机和投资方已完成工作的不同，IPMT工作内容相应删减。
IPMT涵盖项目四个阶段的主要工作内容是：项目投资机会研究组织完成可行性研究组织完成项目评估与专项评价为项目的决策、核准开展工作策划项目建设实施方案完成政府部门对项目的核准确定技术定义及设计基础资源评价（技术、人力、资金、材料）风险分析并制定管理策略选择专利技术审查专利商提供的工艺包设计文件项目总体设计组织完成项目初步设计，施工图设计等审查设备、材料供货厂商名单完成业主采购制定项目统一遵循的标准、规范和规定项目融资合同策划承包商招标（包括设计、采购、施工及辅助承包商）投标商资格预审完成招投标和评标合同谈判与签约制定工程统一规定对承包商进行全面管理生产准备试运投产，组织验收组织验收接收项目全部文件资料处理遗留问题以终结项目项目后评价3.IPMT工作界面IPMT可以由一个或一个以上项目管理公司或工程公司与业主联合组成一体化项目管理团队，IPMT负责完成基础设计、项目定义，策划合同设计与招标，管理承包商，控制项目执行等职责。
通常业主代表任项目经理，项目管理承包商代表任项目执行副经理。
项目经理对整个项目负责并向投资方报告，项目执行副经理对一体化项目管理组的工作负责。
一体化项目部其他成员根据最优化资源配置原则可能来源于业主，也可能来源于项目管理承包商。
一体化项目组是业主功能的延伸，是业主机构的组成部分，它是一个大业主的概念。
在一体化项目部内部，业主与管理公司的参与人员之间只有职责之分，没有业主与管理公司身份之分，实现人员、专业配置、管理工具、检查工具、办公设施、通讯设施等资源的最优配置。
通常在一体化项目部内，项目管理公司提供管理体系和工具，业主代表具有监督指导作用，管理承包商派出的项目副经理负责日常的项目管理工作，整个团队通力合作，实现项目目标。
4.IPMT模式优点1)一体化管理可以确保大型项目总体质量系统和程序；确保设计的标准化、优化及整体性；确保工程采购、施工的一致性；2)业主和项目管理承包商通过有效组合达到资源及特长的最优化配置；3)IPMT可直接管理承包商，项目管理的层次更少，信息沟通更方便，项目合同更简练；4)业主可以直接利用项目管理承包商人员及其管理经验，同时又不失去对项目的决策权或参与决策；5)业主把项目管理的日常工作交给专于此道的项目管理承包商，自身可以把主要精力放在项目专有技术、功能确定、资金筹措、市场开发及自身核心业务上；6)利用项目管理承包商的经验及体系，业主可以达到项目定义、设计、采购、施工的最优效果；7)业主可以直接使用管理承包商先进的项目管理工具、设施。
业主参与人员可以从项目管理承包商得到项目管理体系化知识；8)业主仅投入少量人员就可保证对项目的控制，不必考虑项目完成后多余人员的安置与分流问题。
二、PMT（业主方项目管理团队）模式1.PMT组织介绍PMT即Project Management Team，通常指业主方项目管理团队。
即投资方依据项目规模按照矩阵体制组建一个项目经理负责制的”项目经理部”。
其管理层中的绝大部分职员（尤其是重要岗位）均属于来自投资方的长期雇员，其次要岗位（如一般工作人员等）都是临时借聘或招聘，代表投资方承担组织项目建设的责任，全权负责建设项目的组织和实施，业务上向投资方报告并受投资方的领导，行政关系上作为投资方下属的一个临时职能机构。
由于业主方项目管理内容较多，任务分散，PMT模式通常需要外部资源的配合。
比如监理单位、设计单位、设计审查承包商或PMC承包商等等。
因此，PMT 模式下需要协调的各方比较多，协调工作量较大。
2.PMT主要工作内容项目四个阶段中PMT的主要工作内容与IPMT一致，但实施深度不同。
PMT的工作深度根据PMT自身工作能力和经验的限制而降低。
PMT通常只进行项目的宏观管理，将部分工作完全委托给一个或一个以上项目管理承包商完成；或由PMT 指导和控制，由项目管理承包商实施具体管理工作内容。
3.PMT工作界面1)依据投资方授权委托工作范围，组织项目实施。
2)依据合同约定划分界面，管理和控制承包商或项目管理承包商各项工作内容的实施。
4.PMT模式优点1)投资方成立PMT实施项目组织，投资方主要精力仍然放在核心业务上，避免分散精力；2)PMT作为投资方相对固定的临时机构，可通过项目实施积累建设经验和反复利用；有利于投资方项目建设资源的优化配置；3)PMT与PMC模式共同使用，既能满足项目组织和管理的需要，又能避免投资方在项目结束后出现大量人员无法安置的局面；4)PMT作为投资方项目唯一机构，利于项目管理流程的简化，便于加强对项目各方的监督、管理和协调力度。
三、PMC（项目管理咨询）模式1.PMC组织介绍PMC即Project Management Consultant，即项目管理咨询承包。
通常指投资方不直接管理项目建设，而是通过委托、合作或招标方式选择项目管理咨询公司对几个项目阶段的工作进行项目管理咨询（PMC），再由PMC承包商协助或代表业主通过招投标，择优选定一个或几个承包商对项目的第三、第四阶段的工作（设计、采购、施工、试运等）进行建设，建设过程中，由PMC承包商协助实施项目管理。
管道建设行业的项目管理需要提供战略及执行层次上不同管理应用，包括项目投资效应决策、设计管理、采购招投标、合同管理以及施工计划等应用。
同时还需提供基于行业标准的建设项目规范内容，包括成本控制、进度控制、质量及安全控制、施工要素管理、现场管理、信息管理以组织协调等规范应用。
同时，由于管道建设项目投资涉及金额巨大、周期长，风险贯穿于整个项目周期内。
例如：在执行项目前，必须非常严肃认真地审核图纸、技术规范、工程量清单和合同条款，真正透彻、全面地了解工程的特点和难点，并相应地配置各种项目管理人力和物力资源。
在施工期间，必须尽量的实时收集信息和决策，否则，就难以保证工程项目的顺利执行，从而造成投资浪费。
因此，对管道建设项目而言，由于项目组织比较复杂，技术、管理难度比较大，需要整体协调的工作比较多，投资方选择PMC承包商协助项目管理比较有利。
PMC承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，是业主代表的延伸。
PMC承包商从项目概念阶段到收尾阶段全过程的项目管理对投资方负责，与投资方的目标和利益保持一致，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择E、P、C承包商、并对设计、采购、施工过程进行全面管理等等。
PMC一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等具体工作。
PMC承包商的费用一般按”工时费用+利润+奖励”的方式计取。
作为PMC承包商，一般更注重根据自身经验，以系统与组织运作的手段，对项目进行多方面的计划管理。
比如，有效地完成项目前期的准备工作；对技术来源方进行管理，对设计技术进行统一和整合；对参与项目的众多承包商和供应商进行管理（尤其是界面协调和管理），确保各工程包之间的一致性和互动性，力求项目整个生命周期内的总成本最低。
投资方可单独选择PMC承包商，完全委托PMC承包商代理业主管理，投资方仅派遣少量人员对PMC承包商的工作进行监督。
也可以由投资方成立PMT，由PMT 和PMC承包商联合实施项目组织和管理。
PMC承包商与投资方是合同关系，与PMT 是管理与被管理关系。
国内建设项目的投资方通常选择PMT+PMC模式实施项目业主方管理。
