下载文档原格式
软件开发项目失败3个原因随着IT现在已然成为了公认的增长速度最快的产业之一，相关的各种需要进行完善和优化的项目也越来越多。
与其他行业项目相比，软件行业很难确定项目失败的最终根源。
不过，通过分析IT项目失败报告，一些常见的罪魁祸首可见一斑。
虽然导致每个项目失败的根本原因不尽相同，但是大多数我们可以归结为这三方面原因：可怜的预算、缺乏沟通和透明、不能适应变化和重新定向。
可怜的预算俗话说，钱不是万能的，但是没有钱是万万不能的。
钱在项目走向成功还是失败上面起着巨大的作用。
即使是最精明的企业家和IT管理人员也都有因为资金的原因而导致项目失败的时候。
初创企业，大多资金有限，特别是在他们的发展早期。
虽然一些初创企业可能会有一些财政援助，但是支持其整个开发过程所需要的资金还是很有限的，因为大多数风险投资者只有当你差不多能拿出成果——接近于成品的应用程序——的时候才会投给你大笔资金。
所以大多数初创企业只能选择怎么省钱怎么来。
但是这可能不但会是最大的错误，也可能是最昂贵的。
因为廉价所以很有可能会导致软件质量很差，而一个应用程序的根本在于能执行任务和操作，处理大量的请求，并且具备进一步扩展和开发的能力。
所以，如果代码的质量太差，很有可能前面所做的一切努力都会付之东流。
即便是要将项目转移给另一个开发团队，用在修复代码库上面的时间也会大大影响预算。
另一个与预算有关的失败原因，与其说是因为缺乏资金，还不如说是因为没有正确地管理和使用资金。
哪怕一家初创企业用于开发应用程序的资金远远超过所需要的资金额度，如果不能妥善管理，马上就会有捉襟见肘的困窘。
资金管理不善背后最普遍的原因是因为付款方式，通常被称为固定投标(FixedBid)。
顺便说一句，在一个固定价格的基础上构建自己的应用程序，那你实际上就是自己将促成项目成功最关键的要素给抛弃了。
这种固定投标模式会破坏客户和开发人员之间透明和谐的沟通，原因是双方的目标是不一样的——开发人员想要尽快地做出产品，而客户想要以此收获更大的效益。
IT项目为什么总是失败作者：Mary K. Pratt Charles来源：《计算机世界》2021年第12期尽管IT领导和业务领导在战略上达成了一致，但技术和转型计划仍然令人震惊地停滞不前。
本文介绍了IT怎样从错误中吸取教训。
即便统计数据是正确的，很多技术项目是否成功仍然让人感到一头雾水。
例如，波士顿咨询集团的研究发现，70%的数字化转型并没有达到目标。
同样，《2020年全球应用程序现代化业务晴雨表报告》发现，74%启动了原有系统现代化改造项目的企业未能完成项目，这与麦肯锡几年前报告的70%失败率相差不多。
尽管很少有技术项目是完全失败的，但首席信息官和高管顾问们指出，只有少数IT和技术主导的转型项目能够实现预期的全部价值。
其中一些项目没有产生预期的回报。
其他的则不能满足用户需求。
还有一些没有实现所希望的全部功能。
有的项目在技术方面还不够完善，例如，它们可能容易出现小故障或者无法满足需求——为新冠病毒疫苗注册建立的网站便是这样。
Ahead公司的管理咨询部咨询服务总经理Greg Stam在谈到当今IT项目的失败时说：“项目可能在技术上是失败的，或者虽然在技术上合理，但解决方案却不适合业务。
”有多种相互关联的因素经常导致IT项目达不到目标。
以下是10个常见的问题。
很多首席信息官都明白IT战略和业务战略应该保持一致。
Stam说，即使这些战略是一起制定并相互交织在一起的，高管们往往也很难在自己的部门中保持这些战略的一致性。
结果，必须为技术主导的计划进行协作和协调的各个IT部门和业务部门不清楚他们的角色怎样适应企业的路线图和总体战略目标。
缺乏广泛的一致性会延迟项目交付时间，无法实现最初确定的所有可能功能，也不利于项目的成功。
Stam说，他看到一家公司在实施一个旨在简化数据流程和数据使用的新系统时，就在这方面遇到了困难：应用程序团队按计划开展工作，但不得不等待数据团队，这既没有体现出项目的重要性，也与项目完成的时间表不符。
可编辑修改精选全文完整版国家开放大学《企业信息管理》形成性考核1-4参考答案形成性考核（一）一、简答题1.什么是数据？什么是信息？信息的价值属性有哪些？答：信息是事物之间相互联系、相互作用的状态的描述。
例如某产品的市场需求和销售利润的变化，对生产或经销此产品的企业来说，是很重要的信息。
气象的变化、股市的涨落、竞争对手的行踪，对于与这些情况有关的个人或群体，都是信息。
数据(Data)是指记载下来的事实，是客观实体属性的值。
或者说，数据是可以记录、通信和识别的符号，它通过有意义的组合来表达现实世界中实体(具体对象、事件、状态或活动)的特征。
信息的价值属性：信息无论是在质和量上都具有可测量的“价值”。
当信息的价值被确定后，就可以对信息安全项目进行评估以确保它的花费和它所保护的信息的价值是相称的。
信息具有正确性、及时性、实用性、隐私性和安全性等属性。
信息的安全性又被分为机密性、完整性和可用性。
2.举例说明以下几个问题:（1）IT的战略作用是什么？答：信息时代，产品或服务开发及生产的速度以及对市场的反应能力是企业取得成功的关键，而这些在很大程序上取决于信息技术的应用，信息技术在支持企业的业务活动、生产活动，增强营销和生产的灵活性以及提高组织的竞争力方面发挥着极其重要的战略作用，它可以有效地提高企业在产品和服务方面的质量。
主要表现为产品设计和制造自动化、生产过程自动化、产品和设备智能化、管理现代化等方面。
（2）IT如何支持企业的业务活动？答：提高管理工作的效率和质量，提高整个企业的管理技术水平可以提高生产的效率和产品的质量;作为经营管理的组成部分，提高企业的竞争优势;发展公共关系，为企业赢得良好的信誉和形象;作为一种创新手段，使企业获得新的商业机会;提高财务活动、人事管理等工作的效率和质量。
（3）IT 如何提高生产效率和产品质量？答：信息技术最基本的任务是提高生产力。
因为信息技术具有准确、高速处理大量数据的能力，从而能够缩短时间、减少错误、降低各种信息处理的工作成本。
造成IT项目失败的五个原因造成IT项目失败的原因有很多，从前期准备到人力资源安排都可以看出端倪。
虽然每个项目环境不尽相同，但是站在模式角度来看，失败项目的背后或多或少都有着相似的地方。
本文列出了五个常见的原因和该如何防范的建议。
1. 技术与商业需求相悖酷炫前沿技术不一定就是最适合，虽然新技术看上去很美。
但是时刻紧记的一点应是如何以最小的代价获取最大的商业收益。
因此，要先想明白“为什么”和“是什么”，然后才是“如何做”。
2. 急于求成在明确项目范围前，人们往往会更倾向于尝试先做。
这份自信或许来自过去成功的经验和认为技术能够摆平任何困难。
这不但是个代价高昂的举措，而且会影响需求分析和造成80/20问题的出现（当80%的需求满足时，20%“有就更好”的需求往往会成为决定成败与否的关键因素）。
3. 没有划定明确的项目边界没完没了的需求很容易会造成项目的拖沓冗长。
任何时候我们都应该先回顾做这个项目的根本目的，然后再去谈额外需求。
否则，我们面临的会是一再拖延的验收日期，更多付出，没用的繁杂功能等困境。
4. 没有果断地终止错误的项目要终止正在运作的项目需要不少勇气，特别是如果发现这是个错误项目。
错误的项目有可能是弄错了技术方向，有可能是超出项目预算，所有的这些都有可能造成更严重的支出问题。
5. 没有检查ROI（投资回报率）和估算项目周期很多项目都把ROI作为可选项，特别是当认为该项目成本较低或有非常好的收益时。
因此，不应该低估廉价策略对项目造成的影响。
同样地，很多项目没有设定正确的结束时间和估算后续的维护成本，导致项目迟迟没有上线，取而代之的是没完没了的调试和修正。
领导一个IT项目需要有前瞻性思维、良好的计划能力、沟通说服能力，以及果断英明的执行力。
能及时在问题发生前识别出状况，才能对此做出正确安排。
中文来源：CSDN，原文作者及来源：Azmi Jararey /data-centers/5-reasons-it-projects-fail/1467876786。
IT人才创业失败的17大原因和建议一、缺乏市场调研和准确的商业计划缺乏对市场需求和竞争对手的深入了解，导致产品没有市场价值。
建议IT人才在创业前进行充分的市场调研，并制定准确的商业计划。
二、技术过于追求完美过于追求技术的完美而忽略了市场的需求，导致产品无法实际应用。
建议IT人才在产品开发过程中重视市场需求，注重技术和市场的结合。
三、资金不足缺乏充足的资金支持，导致创业项目无法得到推进。
建议IT 人才在创业前做好资金规划，并积极寻找投资人或合作伙伴。
四、管理不善缺乏有效的管理和组织能力，导致企业内部运作混乱。
建议IT人才在创业前提升自己的管理能力，如管理团队、资源和时间。
五、人才流失由于薪酬或福利待遇不足，导致关键人才流失。
建议IT人才重视人才激励和培养，并提供具有竞争力的薪酬和福利待遇。
六、市场竞争激烈竞争对手众多，市场份额有限，导致创业项目无法生存。
建议IT人才在创业前进行充分的市场分析，并寻找差异化竞争的机会。
七、团队合作不和谐团队成员之间存在矛盾和摩擦，导致创业项目无法团结一致。
建议IT人才注重团队建设，加强沟通和协作能力。
八、技术更新速度过快技术更新速度快，导致创业项目被新技术和产品取代。
建议IT人才保持敏锐的技术触角，及时调整和更新产品。
九、缺乏行业经验对行业规律和市场变化不够了解，导致创业项目失败。
建议IT人才在创业前获取行业经验和知识，并与行业专家保持良好的沟通。
十、市场推广不足缺乏有效的市场推广手段，导致产品无法被用户认可。
建议IT人才注重市场推广，选择适合的推广渠道和方式。
十一、法律法规不合规在创业过程中，违反法律法规导致企业面临法律纠纷和风险。
建议IT人才在创业前了解相关法律法规，并遵守法律规定。
十二、盈利模式不清晰缺乏明确的盈利模式，导致创业项目无法获取足够的收入。
建议IT人才在创业前构建清晰的盈利模式，并定期进行盈利能力评估。
十三、市场需求变化市场需求发生变化，导致创业项目无法及时适应。
一．填空1．IT项目失败的主要原因有哪几个？一是由于IT项目的复杂性；二是由于缺乏合格的IT项目管理人才。
2．越来越多的的企业引入项目管理，将它作为主要的（运作模式）和提高企业运作效率的（解决方案）。
3.自从有了人类就有了活动，这些活动具有三个基本特点是（目的性）、（依存性）、（知识性）。
4、IT随着人类的发展，有组织的活动逐步分化为2种类型，它们分别是（项目）和（作业）。
5、管理是社会组织中为了实现预期目标，以人为活动中心进行协调活动，这一表达包括五个观点：（1）管理的目的是为实现（预期目标），（2）管理的（本质）是协调，（3）协调的是（社会组织中的）人，（4）协调的（方法）是多种多样的，（6）协调的关键是（人）。
6、PMBOK中的核心知识领域有四个，他们是范围管理、时间管理、费用管理、质量管理。
之所以称其为核心知识领域，是因为在这几个方面将形成具体的项目目标。
7．信息技术是以电子计算机和现代通信为主要手段，实现信息的（获取）、（加工）、（传递）、（应用）等功能的技术总和。
8.组织环境包括（自然环境）和社会环境，是（组织系统）所处的环境。
10、美国著名的心理学家XX提出，一个没有受到激励的人，仅能发挥其能力的(20%-30% )而当他受到激励时，其能力可发挥到( 80%-90% )。
11．随着IT的不断发展，信息战略已由组织的部门职能战略提升为（组织的核心）战略，信息系统也成为（组织战略）的核心。
12．项目风险管理是为减轻潜在的不利事件对项目的影响而采取的一项活动，风险管理的主要过程包括：___风险管理规划、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对规划、风险监控。
13．信息技术是以电子计算机和现代通信为主要手段，实现信息的( 获取、加工、传递、利用)等功能的技术总和。
14．范围是指（产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品经过的所有）过程。
项目范围管理是指（对项目包括什么与不包括什么的定义与控制）过程，没有包含在（工作分解结构即WBS）里的工作是不应该做的。
浅析IT项目管理中的风险问题摘要：随着信息技术的不断发展，it行业的不断进步，it项目在管理中出现的风险问题逐渐受到人们的关注。
通过研究可以发现，it项目管理问题中的风险主要包括如下几个方面：进度风险、外部风险、运营风险、成本风险和技术风险。
研究者要对这几部分的风险进行分析和掌握，然后对各种风险进行评估和检测，进而的到解决方案。
本文就将针对这一问题展开讨论。
关键词：风险监测；风险评估；风险识别；it项目中图分类号：tn915it项目管理也属于管理学科的一份范畴，因此也和其他的管理类型是一样的，在对it项目进行立项及其他工作时也是一样的，实施项目、设计项目都是按照假定的立项状态来执行，在对未来情况的预测中无论是技术还是管理、组织等方面都是按照最理想的方式来预测的。
但是在实际过程中，很多因素会发生不可预期的变化，这样的变化会对原本的目标产生干扰，这些因素实现不能确定，我们将这样的能够影响项目发展的因素称作风险。
也就是说，项目中的不可靠因素就是it项目的风险，必须要对所有的风险有足够的估计、预警和解决才能够保证项目的顺利完成。
所以，在it项目管理中对风险进行管理已经成为了非常重要的一个部分。
1 it项目管理风险研究的意义1.1 必要性和各种信息技术联系紧密的各种it类项目是it项目管理的主要对象，诸如信息系统的集成、计算机网络的组件以及软件系统的开发等问题都是如此。
在建设环境逐渐复杂的北京下，各种项目的建设规模不断增加，项目的投资也在不断增长，但是it项目在建设过程中往往还有技术发展飞快、人员流动大、标准不完全统一等问题，这些都加剧了项目的风险问题，也使不同的项目具有了特殊性。
出现各种的风险都会不同程度上产生成本上升、拖延进度以及丢失重要数据等恶性的后果，影响项目的进展。
因此，在it项目管理的过程中，对风险问题进行研究是非常重要的。
1.2 目标将风险问题研究设置在it项目的管理过程中主要是因为：研究这一问题可以提前预知在项目过程中产生影响的风险因素，通过对风险的评估和识别，运用适当的方法予以避免和减轻影响，再通过不断地检测和检查来应对风险产生的不良后果，以便与工程项目的顺利完成。
论IT项目失败主要原因
作者：唐敏玮
来源：《商情》2013年第29期
【摘要】在IT项目的建设和规划过程中，我们总会发现有些项目在实施过程中是失败的，本文作者针对目前所了解的项目失败主要原因进行了总结，并给出了针对性的建议。
【关键词】项目失败项目干系人分析项目范围项目进度项目经理个人素质
21世纪是信息科学技术迅速发展的阶段，随着互联网的快速发展，网络技术被渗透至各个行业，影响着人们的生活方式。
越来越多的企业了解到信息技术能给他们所在的企业带来较大的利益。
为了更高效，高质，低成本的完成企业内部各项IT工作，所以IT项目管理目前正被越来越多的企业所研究和重视。
项目管理是运用相关的知识、工具和技术管理等活动，满足用户对特定项目的要求。
在运作方式和管理思维模式上，它最大限度地利用了内外资源，使得项目能够按照计划的成本和进度，达到预期的目标。
项目管理包含很多层面：集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理和采购管理等。
可以帮助各行各业把日常工作标准化、减少可能被遗忘或被忽略的任务，来达到用户的期望值；也能使可利用的资源以最有效的方式得到最佳的利用；还能使高级管理者洞察到组织内正在发生的和将要发生的事件。
在项目实施的过程中，每个项目成员都希望自己的项目是最成功的。
客户得到最大的满意度，与此同时项目的利润也得到最大化的体现。
然而在实际的项目实施过程中，总会有些许的项目中止无法进行下去，既而甲乙双方不得不对簿公堂。
对目前很多不幸失败的IT项目分析，你会发现虽然他们在实施的过程中存在一定的差异，但是失败的原因却大同小异，存在着某种共性。
故笔者整理了容易引起项目失败的因素，并针对这些因素给予了相应的解决办法。
项目干系人分析不清楚，项目组织和客户之间权责不清晰，工作分担（责任范围）不明确，工作分割结构（WBS）与项目组织结构不明确或者不相对应，各成员之间的接口不明确，导致有一些工作根本无人负责。
每个节点项目干系人不一样，在需求调研时，业务部门对需求报告做验收和评估；在项目开发过程中，业务部门（关键人物）需要进行UAT测试（业务功能模块的测试）；实施上线，需要业务部门参与培训；最后项目验收，对系统整体的评审和验收。
识别干系人是识别所有受项目影响的人员或组织，并记录其利益、参与情况和对项目成功之影响力的过程。
项目干系人是指积极参与项目，或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人和组织，他们也可能对项目及其可交付成果施加影响。
干系人可能来自组织内部的不同层级，具有不同级别的职权，也可能来自项目执行组织的外部。
在启动阶段收集需求的过程中，尽快熟悉项目用户方干系人全貌，完整的分析各个干系人的期望，重要性和影响力，以至于当后期项目出现大量人员变更的时候，可以有得放矢。
销售所签订的项目合同范围太大，造成后期履约难度加大；客户方往往希望在签约项目的时候，尽可能的将项目需求范围扩大，特别是国企，似乎觉得他们更多的是想通过项目的投入与产出间的关系来体现高管的业绩，分阶段分部门进行验收，往往会使得项目完成时间拖的非常长。
这样的话造成的后果是：由于时间非常长，会导致供应商方面的项目组成员流失较严重，失去信心。
所以销售在签单的时候，一定要听取后期履约人员的建议，并且后期履约人员在销售谈商务时，便需要提早介入。
及早与客户框定相应的需求范围，善于想用户所想，还要善于用启发的方式与用户探讨隐含的或潜在的需求，并结合各种调研分析技术挖掘超出客户期望的令人兴奋的需求。
计划不充分，后期验收没有标准；在项目初期，项目计划的制定不会具体到每个环节，只是按照每个大节点去进行编制。
计划写得不具体，项目经理没有项目计划的整体概念。
在平日工作中，经常会听到这样一句话：计划不如变化快，有些人拒绝进行积极的项目计划编制。
虽然项目在执行过程中不一定完全遵守开始制定的计划，但编制有效的项目计划仍是不可缺少的。
在执行项目的过程中，肯定会发生各种各样的变化，所以需要对项目每日，每周或每月进行监督和控制，并设置一些相应的里程碑，根据项目的实际进展对计划进行必要调整。
另外，在制定计划时，还应该注意根据项目的规模和时间，从粗到细制定详细程度不同的计划，对计划任务进行分解，以保证计划的指导作用和可执行性。
在项目的启动阶段，供应商需要及早与客户方确认验收标准，以避免后期项目验收时，各自产生分歧。
每个开发阶段的提交结果定义不明确，中间结果是否已经完成，完成了多少模糊不清，结果是到了项目后期堆积了大量工作。
开发计划没有按规定进度管理，导致无法正常进行进度管理。
在项目的整体运行过程中，在项目启动阶段，开发往往对项目系统的整体紧迫性有要求，而且很多调研报告写得都模棱两可。
导致开发前期就需要不断地理解需求。
想需求的解决方案。
由于对项目时间的要求，公司往往会忽略项目中的概要设计，详细设计阶段的文档编写。
开发人员对于项目的重要性没有认知。
另外，项目过程控制的问题中节点的设置、谁来检查、检查什么：没有项目明确清晰的执行计划、没有监控执行的计划。
对于项目内部团队的管理，项目经理必须做到全局的把握，只有这样项目才能按照计划进行相应的交付。
项目经理一定要向团队说明项目目标，并设想出项目成功的美好前景以及成功所产生的益处，公布有关项目的工作范围、质量标准、预算及进度计划的标准和限制。
项目经理要公开讨论项目团队的组成、选择团队成员的原因、他们的互补能力和专门知识，以及每个人为协助完成项目目标所充当的角色。
这样，公开的信息就构成一项重要的激励，团队意识就会加快形成。
项目经理没有独立担当的能力，没有号召力。
有些项目经理过得得过且过，对项目的节点和人员控制力度不够。
有些甚至还带头做迟到早退的事宜。
项目成员不服项目经理。
项目开展遇到内部阻力，有可能项目组内部还有帮派斗争。
所以，项目内部成员的沟通以及项目经理自身的责任心的问题，项目内部需要建立有效沟通机制。
项目经理对外必须对客户负责，对内必须对项目团队人员负责。
定期地召开项目会议，并且强调团队团结一致的重要性。
同时项目经理需要加强自身的业务素养，与团队人员约法三章，并且起到带头模范作用。
这样才能带领整个团队人员共同获益。
