六西格玛管理培训丛书-六西格玛过程改进技术.ppt

ST SESR
fT fE fR
5.2.2 回归方程显著性检验
计算F比：
F SR fR SE fE
对给定的显著性水平，当 FF1fR,fE 时，认为回归方程是有意义的。
5.2.2 回归方程显著性检验
上述叙述可以列成方差分析表
方差分析表
来源
偏差平方和 自由度
回归
SR
fR
残差
▪ 另一个原因是除了自变量x的线性函数以外的一切因子，统统 归结为随机误差。我们可以用回归平方和SR与残差平方和SE 分别表示由这两个原因引起的数据波动，其中：
SR y ˆiy2,fR1
（即自变量的个数）
S Ey i y ˆi2 ,fEfT fR
可以证明有平方和分解式：
– 当我们知道了两个变量之间有线性相关关系时，一个变量的变化 会引起另一个变量的变化，但是由于存在其他随机因子的干扰， 因此这两个变量之间的关系不是严格的函数关系式。线性回归就 是用来描述随机变量y如何依赖于变量x而变化的。
5.2.1 一元线性回归
• 在线性回归中通常假定随机变量y的观察值是由两部分 组成，一部分是随x线性变化的部分，用 0 1x 表示， 另一部分是随机误差，用表示，那么就有y的结构式：
y01x
•一般还假定
，我们的任务是通过独立收
集的n组数据 : N0,2
去估计参数
，
记为
则得xyi,关yi于,ix的1,2 一, 元,n线性回归方程： 0 , 1
ˆ 0 , ˆ 1
yˆ ˆ0 ˆ1x
5.2.1 一元线性回归
• 为估计回归系数 0 1 ，常采用最小二乘法。其思路是： 若y与x之间有线性相关关系，就可以用一条之间来描述它 们之间的相关关系。由y与x的散点图，可以画出直线的方 法很多。那么我们希望找出一条能够最好地描述y与x（代 表所有点）之间的直线。这里“最好”是找一条直线使得 这些点到该直线的纵向距离的平方和最小。

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6σ管理法指南
1、 6σ管理法指南 2、各阶段检查清单
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6σ管理法指南
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6σ管理法指南
1 判别核心流程和关键顾客 2 定义顾客需求 3 测量公司当前绩效 4 辨别优先次序，分析和实施改进 5 扩展并整合6σ管理法系统
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步骤 1 判别核心流程和关键顾客
a 辨识公司业务的
核心流程
b 界定流程输出物 和关键顾客群
A、提供连续的评估量 和措施以支持改进
B、定义流程负责制 及管理责任
C、实行“闭环”管理 并向6σ管理法的绩效水 平推进
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各阶段检查清单
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定义清单
1、我们已经确认该项目对公司来说是值得优先改 进的，而且公司领导对这个项目是大力支持的。
是否
2、我们已经列出简单理由，解释我们的项目对顾 客、公司利润的影响，及其与公司业务战略的关系。
，通过减少缺陷
4
定义 测量 分析 改进 控制
持续改进的过程
辨认需改进的产品或过程. 确定项目所需的资源.
定义缺陷, 收集此产品或过程的表现作底线, 建立改进目标.
分析在测量阶段所收集的数据，以确定一组 按重要程度排列的影响质量的变量。
优化解决方案，并确认该方案能够满足或 超过项目质量改进目标。
确保过程改进一旦完成能继续保持下去, 而不会返回到先前的状态.
DMADV应用的层次
明确高级系统的详细设计，然后将系统要求告知刚开始 着手其子系统DMADV项目的其他设计小组。
规范的方法 缺陷预防
DMADV方法在设计的每一个层次当中 “环环嵌套”。
将量化的设计要求或CTQs贯穿设计项目的所有层次是DMADV方法的基本原理，这一过程称 之为CTQ下行/能力上行。

基本目标 定义项目目标和应向内部及外部顾客提供的内容。 对过程进行衡量，确定当前 分析并确定缺陷的根本原因。 通过永久性地消除缺陷来改进本过程。 我们如果保证工艺水平
每一个步骤都有其基本目标和一套应实现的 主要内容，因此我们始终清楚对自己和对本 团队的期待。
DMAIC 代表以下内容： •确定机会(Define opportunities) •衡量绩效(Measure performance) •分析机遇(Analyze opportunity) •改进绩效(Improve performance) •控制绩效(Control performance)
▪自始至终对一个项目的作用负全责。 ▪提供项目资源。 ▪每月或每季度对成绩、障碍和主要措施 进行审议。 ▪根据需要扫除障碍，支持项目负责人的 工作。 "Sponsor (发起人)" 的参与可能决定着项目 的成败。
负责人
项目要顺利开展，"Champion (负责人)" 的 积极参与是必不可少的。"Champion (负责 人)" 的作用是充当"Sponsor (发起人)"与团 队之间纽带，保证团队获得成功所必需的 资源。"Champion (负责人)" 对项目提供直 接的支持。
一般情况下 Team Member (团队成员)的作用 如下：
▪助“领队” ▪按规定的方法工作 ▪保证遵守团队宪章和期限 ▪接受并执行分配的任务 ▪提出自己的看法、意见和设想。
团队角色归纳
团队角色 责任 发起人 •领导人团队的一分子
•提供项目资源。 •每月和每个季度对成绩、困难和主要措施进行审议。 •根据需要扫除障碍，支持项目"Champion (负责人)"的工作。 负责人 •对成绩、困难和主要措施进行每周一次的评审。 •每周召开团队例会，讨论进展情况。 •根据需要，对关键性业绩衡量项中的变化做出反应。 •根据需要扫除障碍，支持 "Team Leader (团队领队)," 的工作。 •保证项目向正确的方向开展。 团队领队 •通过一种指定的、系统化的方法领导改进项目。 •与 "Champion (负责人)" 一起工作，起草《团队宪章》，评审项目进展情况。 •找出并规定改进项目的主要阶段、期限和度量。 •制定每周、每月和每个季度的审议计划，监督团队工作的开展 •根据需要支持 Team Members (团队成员)的工作。 团队成员 •协助 "Team Leader(团队领队)" •采用规定的方法。 •保证对团队宪章和期限的遵守。 •接受并执行分配的任务。 •发表自己的看法、意见和设想。

2020/12/2
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2 质量管理的发展
后全面质量管理阶段
全面质量管理阶段
统计质量控制阶段
质量检验阶段
1900
1920
1940
1960
1980
2000
质量检验阶段（20世纪初至20世纪30年代）
• 特点：质量管理初级阶段，以事后检验为主。质量检验人员根据技术标准，对零部件和成 品进行检查，作出合格与不合格的判断。
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元一
1 质量概念的演进 2 质量管理的发展 3 六西格玛管理的起源与发展
4 六西格玛的概念和作用
2020/12/2
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1 质量概念的演进
• ISO 9000：2000有关质量的定义： • 质量是“一组固有特性满足要求的程度”
什么是质量？
满足什么要求？
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什么是质量？ 2020/12/2
产品、服务、过程和体系的质量 （管理系统的质量、经营质量）
1
六西格玛管理培训
2020/12/2
2
2020/12/2
耐心倾听，循序渐进 积极思考，踊跃参与 团队合作，共同提高
精品资料
4
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• 你怎么称呼老师？ • 如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你
是否会认为老师的教学方法需要改进？ • 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ • 教师的教鞭 • “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我
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• 以合适的六西格玛改进项目为载体，通 过推进六西格玛管理，可使企业员工掌 握系统性的问题解决方法，并且在公司 内形成规范化、系统性解决问题的企业 文化氛围，从而持续改进公司各方面的 业绩，最终提升企业的核心竞争力。

2021/6/10
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3.5 6σ管理涉及的三个领域
提高顾客满意度
三个领域
缩短运转周期
减少缺陷
无论是生产制造业还是非生产制造的 服务性公司,哪个公司不存在这样的问题， 又有哪个公司不想解决这样的问题?
2021/6/10
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3.6 6σ管理关注的六个主题
6σ管理关注的六个主题
真正关注顾客 预防性的管理 无边界的通力合作 追求完美但容忍失败 以数据和事实作为驱动 把流程的改进作为成功的关键
• 找出 影响输出变量的关键 输入变量 • 控制 关键输入变量来改善 输出变量
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六西格玛应用的领域
• 提高 客户的满意度 • 改善 过程运行的合理性 • 降低 缺陷的发生率
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第1章 大洋彼岸刮来的管理风暴
1.1 追求双赢的探索之旅 1.2 6σ的起源与背景 1.3 6σ在摩托罗拉 1.4 6σ在通用电气 1.5 6σ在世界级公司 1.6 6σ在中国
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2.2 产品的可靠性达到99%
为什么还不行
1、如果要求一个话筒的可靠性达到 90%，而它是由10个零件组成的， 那么，每个零件的可靠性应该达 到多少？
2、如果要求一台笔记本电脑的可靠 性达到90%，而它是由1000个零 部件组成，那么，每个零件的可 靠性应该达到多少？
尝试 中国必将有更多优秀企业实施6σ管
理战略
2021/6/10
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第2章 21世纪是质量的世纪
2.1 质量管理发展的历程 2.2 产品的可靠性达到99%为什么还不行 2.3 哥伦比亚号再次给人们发出警告 2.4 质量与成本的关系 2.5 6σ与TQM的比较 2.6 6σ与ISO9000的关系

SQTC
6
1.六西格玛发展进程
6SIGMA质量行动刚刚启动时，通用电气把着 眼点放在减少那些造成公司成本过大的时间浪 费和无效劳动来节约公司费用方面:
1) 为客户传送账单 2) 制作白炽灯的基座 3) 审批申请卡 4) 安装涡轮机 5) 贷款
SQTC
7
1.六西格玛发展进程
6) 修理飞机发动机 7) 答复机械维修的请求 8) 承保一项保单 9) 新CT机产品的软件开发 10) 机车大修 11) 向销售商开具发票
SQTC
40
六西格玛所关注的
Y=
f (X)
为了达到目的，我们应该关注X还是Y？
Y 应变量 输出 效果 症状 监控
X1 . . . XN 自变量 过程输入 原因 问题 控制
如果我们在X上做的很好，我们为什么要不停的检验和测试Y?
关注X而不SQT是C Y
© 1994 Six Si4g1ma Academy
自来水
+ 每星期有 1.7 例不成功外科手术
在一些主要机场每 5 年有 1次航
班不能下降
每年有 68 次配错药
34 1 每 SQTC
年有 小时停电 37
6SIGMA质量
正确的产品特性
忠诚的顾客
最低缺陷
好的价格 市场份额
缩短周期 降低保证成本 低废品/返工
更高的收益
更低的总成本
最佳经济效益
SQTC
SQTC
20
6σ：0.0018 ppm
分布曲线越窄，意 味着落在USL和 LSL之间越多；
：标准偏差，主 要描述一概率分 布的离散程度；
LSL 下偏差
：均值
USL 上偏差
分布的离散程度越 大则也越大，反 之，亦然；

DMAIC流程图
中国人民大学六西格玛质量管理研究中心
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6σ流 程（续2）
• DMAIC流程是PDCA循环的发展 更突出强调了过程控制的必要性 各种统计控制方法得到广泛应用
中国人民大学六西格玛质量管理研究中心
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1.3 过 程 控 制 计 划
• 一份控制计划应该明确以下几个方面的问题：
中国人民大学六西格玛质量管理研究中心
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防 错 法 （续4）
防错法实施的步骤：
➢寻找可能出现的故障和错误 ➢确定需要重点预防的故障和错误 ➢确认过程稳定 ➢采取措施
➢确认效果，持续改进
中国人民大学六西格玛质量管理研究中心
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小组讨论与练习
思考题：
➢谈谈危害性矩阵和风险优先度的异同。 ➢ FMEA和防错法的关系是什么 ？ ➢自动错误检查中对发现的错误可以采取
中国人民大学六西格玛质量管理研究中心
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1.4 标 准 化 操
作
• 生产服务过程需要标准化 质量管理也要标准化
中国人民大学六西格玛质量管理研究中心
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标 准 化 操 作 （续1）
• 标准化操作的特点
–是最佳的操作模式，保证了作业的高效率 ➢是动态的标准化，保证了过程的不断改进 ➢简单易学，保证了生产的经济性 ➢ 标准统一，保证了控制的可行性
哪些措施？
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第3章 寻找质量问题的直观工具
3.1 调查表 (check sheet) 3.2 直方图 (histogram) 3.3 排列图 (Pareto chart) 3.4 因果图 (cause-and-effect) 3.5 趋势图 (time series plot) 3.6 散布图 (scatter diagram) 3.7 圆形图 (pie chart) 3.8 雷达图 (radar chart) 小组讨论与练习

测量
Measure
改善
Improve
分析
Analysis
什么是 6-Sigma
DMAIC

定义： 确定需要改进的产品和/或工序，决定项目需要
什么资源。

测量： 定义缺陷、收集有关产品或工序现状的(底线)数
据，确立改进的目标。

分析：分析在测量阶段所收集的数据，以确定一组按重
要程度排列的影响质量的变量。
?以客户为中心?领导作用?全员参与?过程方法?管理的系统方法?持续改进?基于事实的决策方法?互利的供方关系人才培养发展机制质量成本质量信息质量监控政府关系危机处理企业文化人员意识知识共享质量保证体系研发采购生产营销交付组织架构质量规划战略规划执行流程支持保障客户需求标标准服务联想质量管理体系持续改善机制持续改善机制?质量管理体系框架内容提要?对对sixsigma的认识?持续改善机制的建设日常工作包含两项最主要的内容
绿带 (GB，Green Belt)：半专职的六西格玛项目组成员，所做的工作与黑带类似，已接受过DMAIC程序的培训，但可兼任其他 业务。
黑带 (BB，Black Belt)：专门从事六西格玛项目的骨干力量，来自企业各个部门，经过6西格玛改进过程和工具的全面培训，熟悉 6西格玛改进过程，具有较强的组织与协调能力，指导或领导6西格玛改进项目的进行。

改进： 优化解决方案，并确认该方案能够满足或超过
项目质量改进目标。

控制：确保对工序的改进一经实施就能够持之以恒，并
确保工序不会返回到以前的状态。
什么是6-Sigma
DMADV
审核
Verify
定义
Define
测量
Measure
设计

❖ 是一个业绩改进的目标 ❖ 是基于数据和事实的决策方法 ❖ 是系统解决问题的工具 ❖ 是一种以客户为中心的理念
6σ = 99.99966% ❖ 是一个赢得竞争力的管理系统
二、6σ的起源和发展
• 20世纪80年代诞生于摩托罗拉。 • 1995年在通用电器的成功应用使它传遍全球。
（ 12
亿 美
10
返回
四、为什么要用6σ管理
1.为了生存：
“为什么要开展6西格 玛管理？”
摩托罗拉“的回答是： “为了生存。”
2.使企业获得核心能力：
企业是否能够生存，是否成功取决于企业向市场/顾客提供的价值。 按照经济学的理论：
Q 质量 V 价值=--------
P 价格
6西格玛核心能力：提高质量，降低成本，使价值最大化，顾客满 意/市场竞争力强。
三、6σ的六个基本要素
真诚地以关心顾客为中心
由数据和事实驱动管理
追求完美，但同时容忍失败
6西格玛的六 个基本要素
以流程为重
协力合作无界限
有预见的积极管理
n 真诚地以关心顾客为中心
6西格玛把顾客放在第一位。例如在 衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客 的角度思考。先了解顾客的需求是什么， 再针对这些需求来设定企业目标，衡量 绩效。
七、6σ中的角色
•全职服务于团 队
•带领、激励、 管理、指导、照 顾、代表团队成 员
•管理项目的进 展
项目负责人/倡导者

黑带
黑带大师
•兼职领导或 成员
•把6σ的新概 念和工具带到 企业日常活动 中去
绿带
普通成员
•兼职 •保证项目与企业 目标的一致 •监督与汇报 •为团队争取资源 •协调与其他六西 格玛团队的矛盾

不
高
对外包公司控制的措施少、力度弱
案例：一次硬件施工质量不高
针对关键原因1提出多种改进方案
项目经理不了解如何外包, 未照流程执行
优
每
外
明
化
日
包
确
并
邮
经
项
明 确 外 包 流
件
理
目
提 醒
根 据 合
同
清
经 理 职 责
程
单
询
问
练习一
1、每个小组针对各自的项目提出多种改进方案 2、重新选择项目负责人 3、完成后负责人介绍本组方案 4、时间：15分钟
确定改进策略
改进层次：战略的 VS 战术的 改进方式：激进式 VS 渐进式 因子间的关系：因子间有无相互作用
➢ 对于较容易解决、无相互作用的KPIV，可以直接 提出改进方案或者运用一些简单的工具
➢ 对于较复杂、可能有相互作用的KPIV，可以引入 DOE等其他较复杂的工具
确定解决问题的标准
在解决问题时必须面临的一些约束条件，比 如：资金、人力、范围、客户反应等。
如果几个方案在“希望的标准”这一项上得分相同， 则可运用X-Y矩阵对必须希望的标准的评分，以确定一 个最终的解决方案。
标准测试
标准
必须满足
希望满足
方案
1
2
3
4
5
61Leabharlann √√√5
3
2
2
√
√
√
3
5
2
3
√
√
√
2
4
3
4
√
√
5
√
√
红线表示该方案被淘汰，但是有三个方案通 过，而且有两个方案得分相同，如何选择???