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科隆公司进入中国市场的模式、路径变化与案例正文：科隆公司进入中国市场的模式、路径变化与股权结构调整12005年5月，北方钢铁(集团)有限公司(简称：北钢)新建一座4500m³高炉，对于高炉降温、冷却系统中水的计量部分将会有300个左右的测量点，这意味着要使用约300套电磁流量计。
北钢以往使用的电磁流量计中60~80%来自科隆。
因此科隆测量仪器(上海)有限公司(独资销售公司，简称：KMIC)销售工程师易丁得知此消息后，马上赶到北钢4500m³高炉项目部，就电磁流量计选型等问题进行技术交流并达成了初步意向。
翌日上午，合资公司—上海光华爱而美特仪器公摘要：德国科隆公司(LUDWIG KROHNE )创建于1921年，是一家致力于流量和液位测量仪表生产和销售的全球化公司。
本案例描述了科隆公司在中国创办合资公司、独资公司的背景与发展历程，重点描述了该合资公司与独资公司的冲突、合资公司管理层的中德双方矛盾与博弈。
1987年科隆公司在上海成立了合资公司SGAIC ，1999年、2003年又在上海创设了独资销售公司KMIC 与独资生产公司KMTS 。
合资公司SGAIC 与独资生产公司KMTS 的产品线几乎重叠，但销售渠道不完全一致。
进入21世纪后的SGAIC 公司与KMTS 公司在中国市场展开相互竞争与压价残杀。
中德双方为收回合资公司SGAIC 股权，展开多年博弈。
科隆公司作为一家历史悠久的跨国公司，为什么要在中国分别创办相同产品线的合资与独资公司？跨国公司应如何根据海外市场特定环境，选择合理的进入模式和发展路径，并适时调整股权结构？关键词：股权结构；海外市场；进入模式；合资公司；独资公司0 引言“谁代表科隆”？这是德国科隆总部的困惑，也是中国市场客户的困惑。
2005年6月亚洲地区执行总裁Haag 坐在德国杜伊斯堡总部办公室内，凝视着来自中国的独资公司和合资公司分别撰写的“请允许我代表科隆”的项目申请书，陷入沉思……1.本案例由北京航空航天大学经济管理学院的欧阳桃花、杨梅英、徐志、丁玲、姚唐撰写，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。
科龙案例分析金融危机环境下，管理层舞弊的甄别－－试析KL并购舞弊案例内容提要：令世界震撼动荡的金融危机使得企业面临更加复杂多变的经济形势，金融危机环境下，财务舞弊的动机会更加强烈。
本文通过科龙并购这个典型案例的教学引导学生了解管理层财务舞弊的手法和成因，科龙电器股份有限公司是中国最大的白色家电产品制造企业之一，堪称国内冰箱四大品牌之一，两次被易主和两次被ST，科龙并购是足以影响中国家电行业格局的重大并购。
案例要求运用管理层财务舞弊理论进行剖析，洞悉管理层财务舞弊的机会、压力、条件、需求、惯用策略和手段，认识金融危机环境下管理层舞弊的新趋势，捕捉管理层舞弊的预警信息，旨在掌握如何甄别管理层舞弊的方法，以期能有效地防范管理层舞弊。
关键词：金融危机管理层舞弊资本运营案例分析金融危机环境下，管理层舞弊的的甄别－－从KL危机透视管理层财务舞弊的特征和手段一、引言安然事件以来,财务舞弊成为世界资本市场上所关注的焦点。
美国的世通公司、施乐公司、南方保健的假账丑闻使投资者蒙受了巨大的损失.银广厦、琼民源和郑百文似乎是昨天的事，科龙电器、银河科技、天津磁卡等舞弊事件接踵而至, 财务舞弊已经成为备受关注的热门经济话题也是内部控制的重点。
本文以广东科龙危机为例, 科龙电器股份有限公司是中国最大的白色家电产品制造企业之一，创立于1984年，总部位于中国广东顺德，主要生产冰箱、空调、冷柜和洗衣机等系列产品。
1996年、1999年公司股票分别在香港和深圳两地上市。
作为国内冰箱四大品牌之一的科龙电器两次被易主和两次被ST。
第一次易主是2002 年 4 月由顾雏军名下的格林柯尔公司以3.468亿元收购科龙电器；第二次易主被称为是“蛇吞象”的收购，2006年4月24日海信集团以6.8亿元的最终收购价，完成对格林柯尔所持有的全部科龙股份的收购。
两次被ST分别是：2001年第一次被戴上ST的帽子，于2003年摘去ST帽子；2006再次被戴上S*ST的帽子，希望在2009年能再次摘去ST帽子。
《产权性质与股权激励设计动机——上海家化案例分析》篇一一、引言随着中国经济的快速发展和市场化改革的不断深入，企业产权制度改革和股权激励计划逐渐成为企业发展的重要手段。
上海家化作为国内知名的日化企业，其产权性质和股权激励设计对其他企业具有较高的借鉴价值。
本文旨在通过对上海家化案例的分析，探讨产权性质与股权激励设计的动机和实施效果。
二、上海家化简介及产权性质上海家化是中国日化行业的重要企业，具有较长的历史和丰富的产品线。
在改革开放的背景下，其产权结构经历了从国有到混合所有制的重要转变。
这一转变使得上海家化得以释放活力，成为行业内的佼佼者。
在产权性质上，上海家化已逐渐发展成为以非公有制经济为主体的混合所有制企业。
三、股权激励的必要性在市场经济发展过程中，股权激励作为一种长期激励机制，对于稳定核心团队、提高企业竞争力具有重要意义。
上海家化在发展过程中，逐渐认识到股权激励的重要性，并开始实施股权激励计划。
通过股权激励，公司能够更好地吸引和留住人才，激发员工的积极性和创造力，从而推动企业的持续发展。
四、上海家化股权激励设计动机上海家化的股权激励设计动机主要体现在以下几个方面：1. 增强企业凝聚力：通过股权激励计划，将员工的利益与公司的发展紧密联系在一起，使员工更加关注公司的长远发展。
2. 吸引和留住人才：在激烈的市场竞争中，通过实施股权激励计划，提高公司对人才的吸引力，降低核心团队成员的流失率。
3. 激励员工积极性：股权激励能够激发员工的工作积极性和创造力，促进企业的创新发展。
4. 调整企业治理结构：股权激励计划的实施有助于调整公司的治理结构，形成更为合理、有效的激励机制和约束机制。
五、上海家化股权激励实施效果上海家化自实施股权激励计划以来，取得了显著的效果：1. 增强员工凝聚力：股权激励计划使员工更加关注公司的长远发展，增强了员工的归属感和忠诚度。
2. 吸引和留住核心团队：通过实施股权激励计划，公司成功吸引了大量优秀人才，并有效降低了核心团队成员的流失率。
战略管理(新系统对选择题进行了随机排序，作答时请找到对应的选择题目选择答案，切记)战略管理第一章课后试题 - 10道选择题1. （单选题）战略管理是企业（）管理理论。
A. 市场营销B. 职能管理C. 最高层次D. 经营管理2. （单选题）战略管理的主体是（）A. 企业高层管理人员B. 企业中层管理人员C. 企业基层管理人员D. 企业所有的管理者3. （单选题）战略管理的目的是（）。
A. 加强内部管理B. 拓展市场空间C. 获取持续的竞争优势D. 保证计划的落实（全套答案加QQ：2181381787）4. （单选题）对企业高层管理人员而言，（）能力最为重要。
A. 技术能力B. 人际关系能力C. 学习能力D. 思维能力（全套答案加QQ：2181381787）5. （单选题）对企业基层管理人员而言，（）最为重要。
A. 技术能力B. 人际关系能力C. 学习能力D. 思维能力6. （单选题）华为总裁在企业最艰难的时候依然坚持研发，走“技-工-贸”的道路，这说明在战略实施过程中( )很重要。
A. 愿景、使命B. 机会的识别C. 成本的控制D. 高层管理者的强硬态度（全套答案加QQ：2181381787）7. （多选题）战略管理过程包括（）。
A. 战略分析B. 战略演变C. 战略选择与评价D. 战略实施8. （多选题）明茨博格认为处于高层次管理者所需要的能力主要是（）和（）。
A. 思维能力B. 人际能力C. 技术能力D. 创新能力9. （多选题）企业的战略可划分为（）等三个层次。
A. 公司战略B. 经营战略C. 职能战略D. 人力资源战略10. （多选题）战略决策过程中受到( )和( )的影响，仍然可能导致错误的战略。
A. 群体思维B. 组织结构C. 外部环境D. 认知偏差（全套答案加QQ：2181381787）战略管理第二章课后试题 - 10道选择题1. （单选题）对企业外部环境和内部条件进行分析，从而找出二者最佳可行战略组合的一种分析工具是（）。
