下载文档原格式
一、引言随着中国证券监督管理委员会（以下简称“中国证监会”）等相关职能部门对“科龙案件”和格林柯尔系的立案调查，科龙在2002年至2004年间的重大财务造假问题渐渐公诸于众，成为社会各界关注的焦点。
在此期间为科龙提供审计服务的国际“四大”会计师事务所之一的德勤却出具了两份保留意见和一份无保留意见的审计报告来看，并未揭示出科龙的假造行为。
究竟是由于审计业务内在固有的局限，使得审计不可能揭示出所有财务造假；还是因为德勤违反审计准则存在执业过失，造成审计失败，这在社会民众、会计业界与德勤之间产生了众多争议。
目前证监会的最终处罚决定尚未出台，德勤一方以此为由三缄其口，而众多主张追究德勤责任的更多的是主观判定德勤存在失误，难以令人信服。
因此，有必要对德勤审计科龙一案进行全面的评析，公正地判断德勤在科龙案中的责任，为了防止将来再次出现此类审计失败寻找防治措施。
二、审计社会角色的转变在审计发展初期，审计师被赋予“警犬”的功能。
审计被视为一种独立的经济监督方式，就在当时承担起了监督检查的职能。
由于初期反映经济活动的财务信息相对简单，信息量不大，因此，查错防弊成为审计的目标，审计师的作用和价值在于履行查错防弊的职能。
随着经济现实和审计实务的发展，到了20世纪30年代，审计师开始被定位为“看门人”。
经济的发展造成了反映经济活动的信息量骤然增加，信息也越来越复杂。
于是，审计是在实务中对财务报表实施在审查企业内部控制制度基础上的抽样审计，通过发现内部控制制度的不足之处，来确定审计资源。
有重点有目标的进行审计，确保审计结论符合一定可靠性水平的前提下提高审计效率。
但这种抽样审计的方式仍会给审计师带来很高的风险。
可以看到，此时审计师承担的责任范围由委托方向已知第三者延伸，包括众多的股东以及企业的债权人和许多的利益相关者。
因而，审计师否定了自己“警犬”的角色，强调只是“看门人”，仅仅对财务报表的真实公允发表意见，不对查找帐簿中的错误与舞弊负责。
科龙衰落科龙的衰落，不只是因为管理层剧震一再发生，还因为过去科龙在资本市场上的完美形象，本身是一个神话对科龙来说，2000年是命运转折的一年。
科龙给人们带来了太多的意外。
年初，市场曾预计科龙的年中销售额将有11.7％的增长，盈利是7.015亿元。
然而科龙在年中给出的是一份自上市以来最令投资人失望的中期报告：科龙的盈利只有1.08亿元人民币,与去年同期相比下跌75％。
这还不是最坏的消息。
尽管科龙高层随即宣布将采取一系列成本控制和产业转型计划收复失地，6个月之后，投资者得到的是一纸预亏公告--在经历了长达16年的高速成长之后，科龙宣布它的主营业务可能出现亏损。
时值2000年圣诞节前夕，科龙的消息使市场蒙上阴影。
当日，香港和A股市场的科龙股票双双下跌，其中科龙在香港市场中的股价报收1.34元（港币），跌幅5.6％，和当年投行评价的直追17港币的强势相比，判若云泥。
从上一财年每股盈利0.65元(港币)到中期报盈利下降，再到年底报预亏，科龙出现了从巅峰到谷底的跌落。
“完美”神话终结2000年3月，科龙高级管理层剧震，四名副总裁集体换人，总裁王国端引入的“空降兵”在科龙掌权；6月，再次剧震，王国端退居二线，来自大股东广东省顺德市容奇镇的代表徐铁峰接掌科龙--徐铁峰此前担任容奇镇副镇长。
此时，上距王国端从公司创始人潘宁手中接过总裁职位，只有一年。
1999年11月，当科龙被美国《福布斯》杂志评为全球20家最佳中小企业时，刚刚从潘宁手中接过指挥棒的王国端意气风发，“我们的企业很年轻，但是幸运的是我们还没有犯过错。
”王说这句话的口气很大，但没有人质疑他这样说的资格。
科龙的业绩有力地为他提供了支持。
自1996年在香港上市以来，科龙的每股盈利连续四年保持在0.6元港币以上。
1997年中国红筹股全线溃退之时，科龙成为惟一一家股价维持在发行价以上的企业。
其时，中国证监会指定42家在香港上市的中国企业齐聚顺德仙泉酒店商讨对策，无异于向科龙致敬。
2014年第5期【摘要】科龙电器舞弊案是近年来我国上市公司财务造假的典型案例。
本文以现金流量表指标作为分析起点，分析科龙电器舞弊手段、舞弊深层次原因，并对防范上市公司财务舞弊提出监管对策。
【关键词】舞弊现金流量辩方举证集体诉讼投资者法律保护一、引言自Jensen &Meckling （1976）探讨经营权与所有权分离下产生的代理问题后，股权结构、监督机制及代理成本等问题成为研究重要议题。
而诸多代理成本中，企业舞弊所带来的后果最为严重，其广泛程度涉及投资人与债权人的损失、企业的破产重组、注册会计师的法律责任、法律条文修改等诸多层面。
我国上市公司财务舞弊现象层出不穷，从原野、琼民源、蓝田股份、郑百文到银广夏、东方电子、绿大地等更是到了登峰造极的程度，让投资人蒙受巨大损失，其中2005年发生的科龙电器公司的财务舞弊案便是突出代表。
二、科龙电器案例回顾科龙电器全称广东科龙电器股份有限公司，曾是中国规模最大的制冷家电企业集团之一，1994年更名为科龙电器。
1996年发行H 股并在香港挂牌上市，又于1999年在深圳证券交易所发行A 股。
2001年科龙电器发生巨额亏损超过高达15.55亿元，由于2000、2001年连续亏损，被深交所特别处理，处于退市边缘。
2002年度科龙电器一举扭亏为盈，“ST 科龙”2002年度报告披露其净利润1.01亿元。
2003年6月3日，深交所决定撤销对该公司股票实施的特别处理。
科龙电器2003年度报告了巨额盈利、2004年度报告披露亏损6416万元，该结果与报告年度前三季度盈利2亿多元的情况相差甚远，令公众对科龙的盈利能力及报表的可信程度产生极大怀疑。
2005年5月，科龙电器因涉嫌违反证券法规而被中国证监会立案调查。
三、科龙电器财务舞弊手法分析：以现金流量表为起点现金流量表作为继资产负债表、利润表之后企业需对外报送的第三张基本报表，越来越受到企业利益相关者的重视。
但由于现金流量表本身结构及内部各明细项目的归属存在一定模糊性和判断空间，对现金流量表进行操纵成为财务舞弊的另一种方式。
从２００１科龙电器（台著）利润裘整体看，１５＋５６亿的亏损主要原因是主营业务利润过低，营业费麓和管理赞用过高，而最主簧是由于下半年的赞用过高造成。
１、毛剥举戆变纯无棠从科龙电器２００１年食并报表可以看出，其集团合并的下半年收入只有上半年的一半强，但成本却相对上升不少，黾利率由２３．１７％又怠剧下降麓７．５％，这样低的范利率即使在竞争激烈韵家电市场也是不大可能出现的。
幽此联聚１９９９年和２０００年科龙的报表发现科龙各年毛利率的变化如此之大，其价格变化和成本控制极不稳定。
袭格２－８辩龙电器毛刹率的变动情况｛螂年、ｌ一∞∞警韵Ｂｌ上率年ｉ瓣ｌ下半年２００１年全年集团３１．５６％１６．００％２３．１７％７．５０％１７．４８％Ｊ母公司１４。
６２％４．７７％２１．７７％９．７２％１７．２２％｜子公霹５６．ｉ５％１６．４３％拇７８％一＆３７％１８．８６％本表数据来源：根据科龙电器１９９９－２００１各年报数据计算得出瞄表２－１辩龙电器毛利率的变动储况２、营照赞楚纛管理费凑急涮攀势２００１年下半年的近１６亿巨亏除了毛利率的动荡下降外，营业费用和管理费也却急剧攀升。
按照正常情况，营业费翅与销售收入有￡＆较稳定熬地率。
我们看看科糍营业费爝相对其销售收入的变动情况。
１７表格２－９辩笼电器营照费用相对蒜镑售牧入懿变动穗税１９９９年２０００芷２００１上半年２００１下半年２００１全年ＪＩ集团１３８８％２３．７３％１６．５５％４６，７７％２７．５２％ｌＩ母公司１１４１％＆∞％１９．０７％５疆４６％３１．１０％ｌｌ子公司１７４７％２４．６４％４．６８％４６．７７％８－１５％本表数据来源：根据科龙电器１９９９－２００１各年报数据计算褥出翻表２－２科舵电器营业费用相对其销售收入的变动情况我们在其年搬褥到的解帮是营业赞用增加主要是由予２０００年度容声集团为本集团分担广告及推广赞用约２．３５亿而２００１年度采有此安排所致，按照科龙电器的解释，２０００年如果没有蜜声集团对藿业费用的分担，亏损将更为严重。
案例1：科龙集团的衰落-现金流量管理之谜科龙集团的衰落:现金流量管理之谜1摘要：本案例描述了科龙集团现金流量管理问题。
随着经济的迅速发展，一些公司加速了兼并、重组的扩张步伐，公司实力也不断增强。
但也有一些公司因现金流量管理不当，在快速发展的过程中因资金链断裂而在顷刻间走向夭折。
因此，现金流管理对公司来说具有十分重要的意义。
科龙集团一度是中国制冷家电行业的领军企业，其发展也一度受到人们的密切关注。
2005年4月科龙集团公布其2004年年报，因利润与前三季度有较大反差而受到证监会调查，立即引起市场的剧烈反应，使科龙集团出现资金链断裂的风险，最终导致集团股份转让。
本案例在此背景下深入挖掘科龙集团现金流量管理的得失，剖析其现金流量管理究竟出现了怎样的问题？以此来彰显现金流量管理的重要性。
关键词：现金流量；现金流量管理；现金流量指标；现金流量综合分析0 引言随着我国经济发展的步伐加快，企业进入高速发展的时期，各行各业都有一些优秀的企业通过兼并、重组等方式迅速扩张，提高企业在国际上的竞争力，但同时我们也不能不看到某些企业在扩张的道路上，其内部暴露出不少不容忽视、亟待解决的问题，更有大量企业在快速扩张迅速成长的时期突然倒下，金正、德隆这些辉煌一时的企业现在都销声匿迹，不得不让人觉得惋惜，并发人深省。
究其原因，企业的现金流量管理不当，在快速发展的过程中现金流断裂是导致这些企业突然崩溃的主要原因之一。
因此，加强现金流量管理对企业来说具有十分重要的意义。
2005年4月29日，科龙集团年报报出6000万巨亏，因其利润与前三季度有较大反差，10天后，公司涉嫌违反证券法规被中国证监会立案调查。
同年8月，科龙集团董事长顾雏军因涉嫌转移、盗用公司资产而被捕入狱。
此事件立即引起市场一系列的剧烈连锁反映，经销商催货，供应商催款，公司很快陷入1本案例由华东师范大学商学院谢福泉负责案例资料遴选，硕士研究生沈灵燕执笔，最终由谢福泉进行定稿。
科龙案例分析金融危机环境下，管理层舞弊的甄别－－试析KL并购舞弊案例内容提要：令世界震撼动荡的金融危机使得企业面临更加复杂多变的经济形势，金融危机环境下，财务舞弊的动机会更加强烈。
本文通过科龙并购这个典型案例的教学引导学生了解管理层财务舞弊的手法和成因，科龙电器股份有限公司是中国最大的白色家电产品制造企业之一，堪称国内冰箱四大品牌之一，两次被易主和两次被ST，科龙并购是足以影响中国家电行业格局的重大并购。
案例要求运用管理层财务舞弊理论进行剖析，洞悉管理层财务舞弊的机会、压力、条件、需求、惯用策略和手段，认识金融危机环境下管理层舞弊的新趋势，捕捉管理层舞弊的预警信息，旨在掌握如何甄别管理层舞弊的方法，以期能有效地防范管理层舞弊。
关键词：金融危机管理层舞弊资本运营案例分析金融危机环境下，管理层舞弊的的甄别－－从KL危机透视管理层财务舞弊的特征和手段一、引言安然事件以来,财务舞弊成为世界资本市场上所关注的焦点。
美国的世通公司、施乐公司、南方保健的假账丑闻使投资者蒙受了巨大的损失.银广厦、琼民源和郑百文似乎是昨天的事，科龙电器、银河科技、天津磁卡等舞弊事件接踵而至, 财务舞弊已经成为备受关注的热门经济话题也是内部控制的重点。
本文以广东科龙危机为例, 科龙电器股份有限公司是中国最大的白色家电产品制造企业之一，创立于1984年，总部位于中国广东顺德，主要生产冰箱、空调、冷柜和洗衣机等系列产品。
1996年、1999年公司股票分别在香港和深圳两地上市。
作为国内冰箱四大品牌之一的科龙电器两次被易主和两次被ST。
第一次易主是2002 年 4 月由顾雏军名下的格林柯尔公司以3.468亿元收购科龙电器；第二次易主被称为是“蛇吞象”的收购，2006年4月24日海信集团以6.8亿元的最终收购价，完成对格林柯尔所持有的全部科龙股份的收购。
两次被ST分别是：2001年第一次被戴上ST的帽子，于2003年摘去ST帽子；2006再次被戴上S*ST的帽子，希望在2009年能再次摘去ST帽子。
第1篇一、引言科龙集团作为中国家电行业的领军企业，自成立以来一直致力于为消费者提供高品质的家电产品和服务。
本文通过对科龙集团近年来的财务报告进行分析，旨在揭示其财务状况、经营成果和盈利能力，为投资者、分析师和决策者提供参考。
二、财务报表分析1. 资产负债表分析（1）资产结构分析从科龙集团近年来的资产负债表来看，其资产结构相对稳定。
流动资产占比最高，其次是固定资产和无形资产。
具体如下：流动资产：主要包括货币资金、应收账款、存货等。
近年来，科龙集团的流动资产规模逐年增长，表明公司具有较强的短期偿债能力。
固定资产：主要包括生产设备、办公设施等。
近年来，科龙集团的固定资产规模也呈现逐年增长的趋势，表明公司在持续扩大生产规模。
无形资产：主要包括专利、商标等。
近年来，科龙集团无形资产规模保持稳定，表明公司在技术创新和品牌建设方面取得了一定的成果。
（2）负债结构分析从负债角度来看，科龙集团的负债结构相对合理。
流动负债占比最高，其次是长期负债。
具体如下：流动负债：主要包括短期借款、应付账款等。
近年来，科龙集团的流动负债规模逐年增长，但增速低于流动资产，表明公司短期偿债能力较强。
长期负债：主要包括长期借款、长期应付款等。
近年来，科龙集团的长期负债规模保持稳定，表明公司在长期资金需求方面相对稳健。
2. 利润表分析（1）营业收入分析从利润表来看，科龙集团的营业收入近年来呈现稳步增长的趋势。
这主要得益于公司产品结构的优化、市场拓展和品牌建设。
以下是近年来营业收入的具体情况：2019年：营业收入为XX亿元；2020年：营业收入为XX亿元；2021年：营业收入为XX亿元。
（2）毛利率分析毛利率是衡量公司盈利能力的重要指标。
近年来，科龙集团的毛利率保持稳定，表明公司在成本控制方面取得了一定的成果。
以下是近年来毛利率的具体情况：2019年：毛利率为XX%；2020年：毛利率为XX%；2021年：毛利率为XX%。
（3）净利率分析净利率是衡量公司盈利能力的关键指标。
透析科龙电器事件会计利润造假一、科龙电器事件回顾广东科龙电器股份有限公司是中国90年代规模最大的制冷家电企业集团之一，在当时国内冰箱冰箱及空调市场均占有重要地位，特别是冰箱市场的占有率连续十年位居全国第一。
1996年7月科龙电器H股在香港联交所成功上市，成为首家在香港上市的乡镇企业。
另外科龙集团以良好的企业管理，优异的经营业绩和对股东权益的高度重视及财务上的高透明度，在1997年至1999年连续三年获得国际著名的商业期刊《亚洲货币》杂志“中国最佳管理公司”和“中国最佳投资者关系公司”殊荣，科龙电器一度成为乡镇企业发展的一面旗帜。
然而随着1999年科龙电器早期的灵魂人物潘宁的离开，并且加上体制上的缺陷等原因，科龙电器在2000年业绩突然变脸，出现了高达6.78亿元的亏损，到了2001年的下半年，科龙出现了让人难以相信的近16亿元亏损，科龙电器也因为连续两年亏损带上了ST的帽子。
2001年10月31日，广东科龙电器股份有限公司发布股权转让性公告，科龙电器公司第一大股东——原顺德市容桂镇政府所属的“广东科龙集团有限公司”将总计20447.5755万的法人股转让给原顺德市格林柯尔企业发展公司，公司每股净资产4.17元，转让价格为每股2.74元，转让价比净资产折价34%，共计转让价款5.6亿元人民币。
顺德市格林柯尔企业发展公司于2001年10月注册成立，是专门为此项股权转让而成立的，完成交易后，格林柯尔企业发展公司持有科龙电器20.6%的股份，成为其第一大股东，容声集团持股比例降为13.46，成为第二大股东。
收购科龙使顾雏军和格林柯尔浮出水面，格林柯尔和其掌门人顾雏军当时并不为外界所熟知，尽管外界对顾雏军和格林柯尔充满着疑惑，但是在顾雏军和格林柯尔入住科龙电器后，科龙奇迹般的“活”了过来。
在2002年上半年冰箱、空调全行业不景气的逆境下，科龙电器半年报中不仅摆脱了2001年巨亏15.6亿元的阴影，而且还交出盈利高达1.13亿元的成绩单；2003年4月1日，科龙又公布了2002年年报，实现净利润2亿元，但是不到24小时，公司高层召开年报说明会，解释说由于会计师对公司年报出具了保留意见的审计报告，故而将对年报数据进行调整，将2.01亿元的利润额降为1亿元，科龙在顾雏军入住后成功摘去了ST的帽子。
华南师范大学增城学院课程论文题目：大股东如何掏空上市公司——以格林柯尔收购科龙电器为例课程名称财务管理案例分析论文考查学期2010 /2011学年第 1学期考查方式课程论文姓名叶铠学号 070324202专业财务管理成绩指导教师梁红玉大股东如何掏空上市公司——以格林柯尔收购科龙电器为例摘要：改革开放以来，大股东掏空上市公司的事件时有发生，大量触目惊心的“掏空”事件严重影响着我国资本市场的健康发展。
本文以科龙电器案为例，详细分析大股东是如何掏空上市公司的，并阐述上市公司被掏空的原因，进而提出如何抑制掏空行为的相关对策。
关键字：科龙，顾雏军，格林柯尔，掏空前言掏空是指大股东侵占中小股东的利益，将财产和利润转移出去的行为。
“掏空”大大侵害了中小股东的利益，打击了中小投资者的积极性，同时也不利于金融市场的发展和降低会计盈余质量。
在我国资本市场上出现过大量触目惊心的“掏空”事件，如济南轻骑的大股东轻骑集团巨额欠款,创下中国证券市场“拖欠”之最，三九医药大股东及关联方占用上市公司资金占公司净资产96%，猴王股份事件等。
一、案例概述科龙电器以9万元起家，经过7年的艰苦奋斗，创造出全国电冰箱销量第一的神话，上市后经过短暂的“辉煌”。
但好景不长，很快又由于体制问题开始衰落。
面对亏损，当地政府资本却选择退出，资本玩家顾雏军带领的格林柯尔乘机大举进军，以9.08亿元的低价收购20.6％的科龙股权，成为科龙电器第一大股东。
在此后不到两年的时间里，顾雏军先后收购了美菱电器、亚星客车、襄阳轴承三家上市公司，构建了庞大的格林科尔关联方体系，为顾雏军“暗箱”操作奠定了基础。
顾雏军收购上市公司的手法可形象地总结为“安营扎寨、乘虚而入、反客为主、投桃报李、洗个大澡、相貌迎人、借鸡生蛋”七大手法。
顾雏军先是抛出“我的钱有国际背景”的言论乔装富翁，以产业整合为名义提出收购科龙，为其资本运作披上产业整合的绚丽外衣，博取大股东的信任。
而后在没有获得科龙控制权的情况下进驻董事会，提前当上科龙电器董事长，这为其操作利润、粉饰报表、造成2001年巨亏、2002年神奇扭亏为盈做好了铺垫。
案例1：科龙集团的衰落-现金流量管理之谜科龙集团的衰落:现金流量管理之谜1摘要：本案例描述了科龙集团现金流量管理问题。
随着经济的迅速发展，一些公司加速了兼并、重组的扩张步伐，公司实力也不断增强。
但也有一些公司因现金流量管理不当，在快速发展的过程中因资金链断裂而在顷刻间走向夭折。
因此，现金流管理对公司来说具有十分重要的意义。
科龙集团一度是中国制冷家电行业的领军企业，其发展也一度受到人们的密切关注。
2005年4月科龙集团公布其2004年年报，因利润与前三季度有较大反差而受到证监会调查，立即引起市场的剧烈反应，使科龙集团出现资金链断裂的风险，最终导致集团股份转让。
本案例在此背景下深入挖掘科龙集团现金流量管理的得失，剖析其现金流量管理究竟出现了怎样的问题？以此来彰显现金流量管理的重要性。
关键词：现金流量；现金流量管理；现金流量指标；现金流量综合分析0 引言随着我国经济发展的步伐加快，企业进入高速发展的时期，各行各业都有一些优秀的企业通过兼并、重组等方式迅速扩张，提高企业在国际上的竞争力，但同时我们也不能不看到某些企业在扩张的道路上，其内部暴露出不少不容忽视、亟待解决的问题，更有大量企业在快速扩张迅速成长的时期突然倒下，金正、德隆这些辉煌一时的企业现在都销声匿迹，不得不让人觉得惋惜，并发人深省。
究其原因，企业的现金流量管理不当，在快速发展的过程中现金流断裂是导致这些企业突然崩溃的主要原因之一。
因此，加强现金流量管理对企业来说具有十分重要的意义。
2005年4月29日，科龙集团年报报出6000万巨亏，因其利润与前三季度有较大反差，10天后，公司涉嫌违反证券法规被中国证监会立案调查。
同年8月，科龙集团董事长顾雏军因涉嫌转移、盗用公司资产而被捕入狱。
此事件立即引起市场一系列的剧烈连锁反映，经销商催货，供应商催款，公司很快陷入1本案例由华东师范大学商学院谢福泉负责案例资料遴选，硕士研究生沈灵燕执笔，最终由谢福泉进行定稿。
案例根据上市公司科龙集团年度报告改编而成，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。
本案例仅限华东师范大学MBA中心使用，华东师范大学MBA中心享有复制权、修改权、发表权、发行权、信息网络传播权、改编权、汇编权和翻译权。
本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。
了财务危机，面临资金链断裂的风险。
2005年9月9日，顾雏军在狱中与海信空调签署股份转让协议，海信以9亿元入主科龙。
一时间，这个曾占据中国白电产业半壁江山的企业就这样结束了辉煌。
我们不禁问，科龙到底怎么了？1 公司概况及发展历程（1）公司简介科龙集团是中国规模最大的制冷家电企业集团之一，在国内冰箱及空调市场均占有重要地位，冰箱市场的占有率曾经连续十年全国第一。
1996年发行H 股并在香港挂牌上市后，1999年科龙又成功在深圳发型A股，同年被“世界经济论坛组织”推举为1999年全球新兴市场100家最佳企业之一，2001年被《财富》杂志评选为中国上市公司百强企业。
表1：科龙集团主要财务指标（2）历史沿革1984年10月28日，广东顺德珠江冰箱厂诞生。
1987年，公司获得广东省先进企业称号，易名为“广东珠江冰箱厂”。
1992年，开始实施股份制改造，相继组建广东珠江电器股份有限公司和广东科龙电器股份有限公司，1993年，公司正式启用科龙标志及公章，迈向品牌经营的道路。
90年代末，科龙集团由于盲目多元化，涉及电子商务、物流等陌生领域，结果并没有带来销售额和利润，反而消耗了不少资金。
2000年前后，由于市场结构由卖方市场转向买方市场、公司高层频繁变动、管理混乱等原因，使科龙集团连续两年出现亏损。
2001年10月，格林柯尔以股权收购方式成为科龙第一大股东，随即实行压缩成本、技术领先与产品开发、文化改造与“整风”、摒弃多元化以加强主业等改革措施。
同时对中国冰箱行业进行了一系列整合，使其冰箱达到800万台/年。
通过全体员工的努力，2002年科龙盈利1.8亿元，摘掉了ST帽子。
到2003年8月18日，集团利润同比去年增长28.33%，半年盈利1.45亿元。
2 现金流量管理状况格林柯尔时期，科龙集团的现金流量管理可以用一句话来概括：对内严格控制，对外高速扩张。
在此期间，科龙集团通过改善产品设计、整顿营销队伍、拓展海外市场等方法使得科龙的销售获得巨大增长，销售现金流入大量增加。
在此基础上，通过积极有效的销售政策，促进淡季回款政策的有效执行，为公司的淡季生产准备了大量的资金，有效规避了制冷家电行业销售季节性造成的公司现金流量波动。
而通过渠道下放和加大对传统经销商的支持，使公司对渠道资金的动员能力进一步加强。
这些措施都有效的促进了销售现金流入的增加，加快了公司的现金周转速度。
成本控制方面，采用集团采购模式使采购成本大幅下降，2002年上半年，空调的成本比去年同期下降了25.3%，冰箱下降了14.6%。
与此同时，其他的费用控制和内部审计也得到有效加强，如2002年对各银行的贷款政策与利率进行了充分比较，减少了短期借款4410万元，比2001年同期节约财务费用达65万元，降幅达9%。
又如对出差制度进行了修订，根据出差城市的消费水平和距离，对不同级别的干部，规定了不同交通工具和出差补贴。
并且与中国南方航空公司签订了航空客票销售和货运物流业务的协议，使科龙员工在购票方面享受最优惠的价格和旅客计划奖励里程。
新制度实行了才二个多月，就节约了近50万元的差旅费。
审计管理制度主要表现在成本费用审计制度和审计行政处罚制度。
2002年上半年对营销体系内北京、河南、黑龙江等地分公司经理进行了审计，共查出违规资金2.6亿元。
通过以上方式，科龙集团有效地促进了净现金流入的增加。
然而另一方面，科隆集团大规模的扩张投资却加剧了现金流量紧张状况。
科龙致力成为中国家电的领军企业，因此不断投资和收购用于扩张，2003年到2005年间，科龙收购和新建了9个生产基地，使其在国内的生产基地数量达到12个，冰箱产能达到800万台/年。
2003年用于投资的现金流出量是1012524521元，而2004年的投资现金流出量是564677923元，高速的扩张和大幅度的现金流出增加了科龙集团的现金流量压力。
表2：科龙集团2004年度现金流量表3 现金流量管理问题虽然科龙集团在现金流量管理方面取得了一定进步，但仍然存在很多缺陷和不足，突出表现在以下几个方面：（1）长期巨额亏损大大削弱了现金存量，使现金运转能力下降。
1999年，科龙集团第一代领导人潘宁退休，王国端继任董事长兼总裁，科龙进入转折期。
面对人浮于事、部门林立、文件成堆、内部管理不严格等大企业病，王国端一心求变，重金聘请七位“空降兵”职业经理人组成管理团队，开始了艰难的变革之路。
但由于在与大股东的博弈中处于劣势，一系列改革措施基本上都无疾而终。
2000年年报显示，科龙集团亏损6.78亿元。
2001年，王国端辞职，容桂镇镇长徐铁峰出任总裁，继续改革，但也未给科龙带来根本转变。
2001年科龙公司亏损达15亿。
2001年底，格林柯尔以控股20.64%成为科龙集团第一大股东，格林柯尔总裁顾雏军出任科龙集团董事长。
顾上台以后，采取精简机构、压缩成本、促进销售等多项措施，在很大程度上改变了科龙集团的现金流管理现状。
但此时的科龙集团早已在前些年的亏损和调整中元气大伤，公司的现金运转能力早已远不如前，绝非一朝一夕能够恢复。
而销售的快速增长和顾雏军对于产业整合的执着追求，更加剧了科龙的现金紧张状况。
（2）治理机制的缺失使公司资金被大股东大量转移2001年，中国证监会在核查中发现科龙集团公司治理机制的严重缺失，如未制定董事会、监事会议事规则和经理工作细则，股东大会、董事会、监事会缺乏原始记录，有关董事会文件保存不完善等一系列问题。
格林柯尔以收购国有法人股进入科龙集团后，进行了多项改革，提高了公司的效益，改善了公司的现金流量状况，民营体制的优势得到很好的体现。
但民营体制的缺陷也很快暴露出来了，当权力不受监督时，很容易出现大股东侵犯其他股东权益的现象。
治理机制的缺乏使顾雏军利用科龙集团为自己牟取私利甚至转移资产成为可能。
格林柯尔通过其优势地位向科龙提供大量由其生产的制冷剂，以及借用科龙公司的营销渠道和终端资源大力推广由其拥有的“康拜恩”品牌，从科龙转移了大量的利润，同时也转移了大量的现金，造成了科龙现金资源的大量流失。
而格林柯尔在资本市场上一次次大手笔的运作，更让人怀疑科龙是否已经成为格林柯尔的现金提款机。
2003年5月，顺德市格林柯尔企业发展有限公司以2.07亿元收购了美菱电器20.03%的股权；2003年12月，扬州格林柯尔创业投资有限公司斥资4.18亿元收购亚星客车60.67%股权；2004年4月又以1.01亿元的价格入主ST襄轴，持有29.84%的股权。
2004年1月25日，格林柯尔在北京高调宣布，已全资收购两家欧洲汽车公司——盖茨国际在法国莱维斯的汽车管件工厂和雷莱德产品发展公司。
所有这些事件加起来共动用了超过十亿现金，同样应该来自于科龙。
（3）组织结构复杂造成现金流量流程混乱科龙集团进行的是多品牌、多产品经营，其销售的复杂性造成了组织结构极其复杂。
科龙并没有像家电行业的其他公司一样按产品线划分事业部，实行不同品类的单独管理，其所有产品的销售管理权都归国内营销分公司管理，而各地营销分公司组织结构和营销分公司一样，并不按产品线单独管理，而只按产品品类设置相应的产品经理，这在很大程度上造成了组织结构的混乱（见图1），形成多头管理。
而科龙实行的按产品线划分的结算账户制度更进一步造成了管理的混乱。
科龙在全国有30个分公司，12个生产基地，集团总部和各个分公司都按产品而开设不同的账户，各个分公司和生产基地都有其独立的银行帐号，可以进行独立的支付和收款。
数量庞大的账户数量和复杂的收支体系，无疑加大了现金流过程监控的难度，增加了现金流控制的风险。
科龙集团国内营销系统的组织结构图如下：图1：科龙公司国内营销系统的组织结构而更大的问题表现在生产系统和销售系统的独立，生产系统由各个生产基地组成，直接对生产总裁负责；而销售方面主要是由海外营销公司和国内营销公司组成，国内营销公司再细分为冰箱、空调、小家电等事业部。
生产部门将产品生产出来以后交给销售公司负责销售，其生产的依据是年度生产计划，销售公司和生产系统之间缺乏统一协调，造成了产销之间的脱节，同样是导致库存上升和现金流流转变慢的主要原因。
（4）信息化手段滞后使现金流量的过程管理失控科龙是中国最早开始进行信息化管理的公司，1986年投资150万元建立起了企业级的管理信息系统（MIS），这在当时是件很了不起的事情。
1992年，由于这套系统已经跟不上科龙的快速扩张，于是科龙集团把目光投向了当时在国外比较流行的MR PⅡ软件，在1994年底成功完成了项目实施，把生产制造环节管理得很好。
