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李宁品牌重塑的启示(总3页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--李宁品牌重塑失败带来的启示商场如战场，对于竞争激烈的行业而言，这话一点也不假。
在不久前，坊间就流出传闻，匹克欲重组国内体育用品行业的老大李宁。
6年前，李宁冲劲十足，稳坐本土体育品牌的第一把交椅，以匹克、安踏为代表的“晋江系”难以望其项背。
6年后，李宁公司转型受阻，品牌重塑失败，队伍动荡，人心涣散，业绩下滑，本土第一的位置拱手让人。
在激烈的市场竞争下，企业稍有不慎，极有可能招致失败，丧失的也许不仅仅是老大或老二的座次，甚至有被对手吞并的危险。
李宁高管层对于国际化理想的“只争朝夕”，以及在国际化过程中对于自我认知产生的偏差，最终将李宁品牌拖进了死胡同。
一、客观的品牌认知与准确的市场定位是品牌成长的前提早期的李宁，对自身品牌还是有着比较客观的认识的。
虽然从1997年到2002年，李宁连续6年保持国内市场份额第一，然而随着国内人均收入水平的提高，耐克与阿迪达斯两家国际巨头开始在中国市场强势崛起。
在2003、2004年短短两年时间内，李宁就被耐克和阿迪达斯先后超越。
李宁虽然是国内老大，但在国际市场上，还只是一名小弟，缺乏知名国际品牌所拥有的影响力，在一线城市面对耐克、阿迪达斯的竞争，李宁愈发显得力不从心。
既然是小弟，当然只能是追随者或追赶者，超越，还只是一种美好愿望。
李宁要想继续成长，必须走国际化之路。
正是在这种背景下，有了这样的认识，李宁摆正了自己的位置，选择了从篮球突破。
2004年5月，李宁公司正式成为当时还名不见经传的西班牙男、女篮的服装赞助商，事实证明，这是一次颇有眼光的合作。
不仅如此，2005年1月，李宁公司更进一步，在北京与NBA联盟签署了战略合作协议，成为首个中国的“NBA官方市场合作伙伴”。
2006年1月，在NBA联盟的牵线搭桥下，李宁签下了克里夫兰骑士队的后卫达蒙•琼斯，就此成为第一个跻身NBA赛场的中国运动品牌。
李宁换标：能否让品牌富二代越是民族的就越是世界的，越是世界的就越是民族的。
“一切皆有可能”变成“Make the change”，李宁完成了从“土”到“洋”的靠拢。
战略举措时光荏苒，岁月如梭，弹指间，李宁品牌已走过20个春秋。
据调查显示，目前，35~40岁年龄段消费者占其品牌消费群的比例超过50%。
当年叱咤风云的体操王子如今也已华发丛生，临近天命。
无疑，不论是李宁本人，还是李宁品牌，都步入了“父字辈”。
能否富二代，这是中国民企共同面对的挑战，更是李宁所面临的一大战略课题。
在品牌依存度极高且时尚元素一向都是品牌内核的运动装行业，唯有抓住新生代，品牌才能实现富二代。
李宁换标，可谓是恰逢其时。
其战略用意首先是完成“老树新芽”的品牌纵向递进，其次才是国际化的横向拓展。
创新的“创”字，就是仓库里的一把刀。
创新就是用这把刀来“砍”人：一砍自己，完成浴火重生的涅。
二砍别人：给予对手更强有力的攻击。
创新始终都是危险与机遇并存的过程。
巧合的是，李宁的新标真的颇像一把刀。
换标能否达成战略预期，除了新标是否能被市场认可外，更重要的还是流程再造与战略重组。
上可攻下可守核心市场集中于二、三线城市，核心消费群年龄日趋老化，上有阿迪、耐克的打压，下有安踏、361°和特步等品牌的追击，这是李宁品牌的市场现实。
进军一线城市，开拓新生代消费群，是李宁的出路所在。
这一点与非常可乐的境遇非常雷同。
遗憾的是，非常可乐至今没有找到突破一线城市年轻消费群的钥匙。
可乐本是一种洋文化，非常可乐的根本出路在于“洋化”，而非主打“喜庆、团圆”这样的中国牌。
Future in hand—Future Cola！这样的诉求显然更能打动“80后”、“90后”。
相反，可口可乐主打中国文化牌却是聪明之举。
笔者的观点是：洋品牌在中国的本土化就是国际化，中国品牌的国际化就是在国外市场的本土化。
作为文化含量很高的时尚类品牌，锁定本土年轻消费群的最佳途径是：先“国际化”后“国内化”。
李宁，还是那个李宁吗？一位27岁的有志青年，从零开始，带领着以自己名字命名的企业，从无到有，从弱到强，成为中国体育用品行业第一品牌——李宁。
他曾是世界著名的体操王子，如今是驾驭商海的企业家。
从体坛到商海，他的目标矢志不移，那就是：“做世界的李宁”。
不过，时代已经发生变化，李宁也需要做出改变——从“一切皆有可能”到“让改变发生”，走过20年的这家中国最大体育用品商开始了自己的重塑之路——换标。
与联想的换标相同的是，二者都是在为国际化战略铺路；不同的是，联想更多的是基于业务国际化，李宁则是从品牌意识的国际化下工夫。
不过，正如杨元庆所说“换标只是一个必要的条件，而不是一个充分的条件”，对于李宁来说，这是一次触及灵魂的“变脸”？7月29日晚上8点多，夜幕下的水立方散发着蓝色梦幻般的光芒。
忽然，外墙上出现了一个巨大的红色Logo——这是李宁上个月底刚刚发布的新Logo。
已经沿用了20年，象征着“平衡与灵巧”的火红“松鼠尾巴”成为了经典，取而代之的是更富时代感的新Logo，其设计灵感源自李宁公司创始人李宁原创的体操动作“李宁交叉”，同时也蕴含着“人”字形，用以诠释运动价值观。
除标识更换外，李宁品牌还用全新口号“Make the Change（让改变发生）”代替了原来的“Anything is possible（一切皆有可能）”。
很明显，李宁公司希望借此摆脱一直以来与耐克标识类似、与阿迪达斯口号雷同的嫌疑，更重要的是，它希望在新一代消费者中重塑自己的品牌形象。
“这是李宁品牌重塑战略的开始。
”李宁希望“新李宁”通过对品牌基因、目标人群、产品定位、品牌内涵及开发体系等作出的一系列调整，向自己多年的国际化梦想更进一步。
李宁和健力宝一样，都曾在宣传上主打爱国牌。
不过李宁公司后来慢慢回归到体育的本质上来。
在6月30日新Logo的新闻发布会上，两鬓斑白的李宁更是多次强调李宁品牌“运动员精神”的内涵，“运动绝不是输和赢的关系，是追求梦的过程，是自我实现的过程”。
李宁换标的启示整合营销传播理论与实务专业班级组员指导教师李宁换标的启示随着全球经济的不断发展，商业化的不断扩张，标志所蕴藏着的企业价值也在变化中相应提高。
标志不仅仅是一个符号，更是传达了某种语言，象征着一种精神文化,牵引着人的活动和行为，二者的相互影响提升了品牌的价值。
李宁是中国最大的体育用品有限公司，公司产品涉及运动服装、鞋以及其他各种运动配件。
多年来，李宁品牌凭借其扎实可靠的质量，成熟的科技应用及出色的品牌营销获得广大运动员的青睐和消费者的喜爱。
品牌广告语“一切皆有可能”（Anything Is Possible）更是被很多人当做激励人生的座右铭，曾经荣登“中国最具竞争力品牌榜单”大奖。
但是这种优势竞争要素却并没有随着李宁的成长而被保留下来。
2010年第三季度，在沿用了20年，早已被消费者所熟知的李宁的经典标识被新的标志所取代，同时被取代的还有其经典广告语，转而代之的是“让改变发生”。
（Make The Change）按照李宁公司的说法，新标识以“更具有国际观感的设计语言”对原标识的经典元素进行了现代化表达，不但传承了原标识经典的LN视觉资产，还抽象了李宁本人原创的“李宁交叉”动作，以“人”字形来诠释运动价值观，鼓励每个人透过运动表达自我、实现自我，“新的标识线条更利落，廓形更硬朗，更富动感和力量感。
”而新的宣传口号体现了从敢想到敢为的进化，鼓励每个人敢于求变、勇于突破。
这不仅是李宁品牌形态的一次全新的转变，更是高层对李宁品牌内涵、品牌精神的重塑。
李宁转型背后也代表了李宁营销策略的调整。
首先在产品定位方面，改变后的李宁突出的是酷、时尚、国际范，带来的是一次全新的体验，更年轻更专业的体验。
无论是在店铺，还是产品本身，都要更年轻，都颇具时尚气息，很贴近年轻人的口味。
对产品的客户做出了重新定位，锁定“90后”人群。
其次在产品组合方面，随着品牌重塑的推进，李宁公司梦寐多年的“国际化”从战略层面逐步走向了战术层面。
•李宁公司战略研究报告一、环境分析自李宁本人退役之后，于1990年在广东三水成立李宁公司，从事“李宁牌”运动服装的生产经营，经过20年的发展，李宁在中国市场上取得了巨大的成功，曾长期占据了国内体育用品市场第一的地位。
在耐克以及阿迪达斯大力进军中国市场后，李宁的市场领导者地位遭到了挑战，在中国市场的占有率一度降到了第三名的位置。
2008年，李宁迎来了重要的机遇：借着李宁本人点燃圣火，李宁完成了出色的奥运营销；2009 年，李宁在中国市场的销售收入为83 亿元人民币，较2008 年增长了25%，继续在国内体育用品市场稳居第一。
2010 年 6 月，为了追寻更大的发展空间，李宁品牌全面发布了新标识、新口号。
更换了使用多年的商标，口号也由原来的“一切皆有可能”变更为“Make The Change”。
但是半年之后，李宁公司股价大跌16%，市值缩水近50 亿港元。
与此同时，李宁公司宣布进行门店整合，却被外界解读成关闭门店的信号。
在遭遇机构抛弃，投行看衰的打击下，李宁公司仍没开出恢复市场信心的有效药方。
就连被李宁公司视为低端市场竞争对手的安踏，也在此前放言：李宁已不是其竞争对手。
……1.外部因素评价（EFE）矩阵2.内部因素评价（IFE）矩阵二、竞争分析运动品牌排行：第一梯队：耐克、阿迪达斯第二梯队：彪马、锐步、kappa、匡威、拉斐第三梯队：李宁、安踏第四梯队：361、鸿星尔克、贵人鸟、特步等耐克（NIKE）品牌塑造、超群的营销能力、长年投入巨资用于新产品的开发和研制、成功的海外策略。
阿迪达斯（ADIDAS）历史最悠久的体育品牌、2005年收购锐步（REEBOK）全部股份（姚明代言，对中国市场具有特殊意义）、对世界第一运动----足球的巨大贡献和影响、赞助北京奥运会等。
晋江鞋企安踏、特步等品牌以多年积累的二、三线城市的渠道优势纷纷揭竿而起、李宁国内主要竞争对手安踏截止2009年上半年，销售额达到28亿，居晋江鞋企之首，国内行业排第二。
基于李宁“转型”的品牌管理案例分析----MAKE THE CHANGE 李宁“转型”了！！！2010年4月，李宁公司率先宣布鞋类产品提价11.1%，服装类产品提价7.6%，2010年 6月，李宁公司再次宣布鞋类产品平均售价提高7.8%，服装类产品涨价17.9%。
到了2010年9月，李宁公司又宣布鞋类和服装类产品各提价7%和11%以上。
与此同时，李宁公司将其原有标志由“L”形换为“人”形。
另外，李宁公司在销售渠道上开始关闭或者整合效益不佳的门店。
在李宁公司不断提价和换标的背后，意味着李宁公司将以全新的面貌出现在众人面前----重塑李宁全面启动了!品牌定位作为国内历史最悠久的运动用品企业之一，李宁公司当初的铁杆粉丝“60后”，“70后”正在慢慢变老，引领运动用品潮流的变成了“80后”，“90后”。
李宁公司为了取悦年轻的消费者，将标志从“L”形换为“人”形。
当“80后”、“90后”慢慢开始跨入职场，他们也已经开始变成了市场的主要消费者，李宁公司能够感受到消费市场主体的变化，很快的做出改变，不得不说其观察市场的敏锐度。
然而在李宁公司不断提价的背后，是李宁希望自己的品牌定位向耐克和阿迪达斯等国际一线品牌看齐。
李宁公司希望通过产品的提价，让消费者把李宁向阿迪达斯和耐克等高端体育用品靠近。
“make the change”这句广告语解读了李宁的品牌定位。
在年轻、充满活力的人面前，外界的限制都形同乌有，一切都可以改变，同时暗示了一种价值承诺：拥有李宁品牌产品，不仅仅是拥有了一种生活用品，而是拥有了一种生活品质和人生境界！但是，在李宁公司的这次转型中，其想要向国际一线体育品牌看齐，但在李宁想要抓住的“80后”、“90后”消费者的眼中，李宁更多的还是一个国内品牌。
品牌设计品牌标志设计李宁标志为“人”形，主色调为红色造型生动，细腻，美观，富于动感和现代意味。
李宁的标志象征飞扬的红旗、青春燃烧的火炬、热情律动的旋律……李宁标志采用“人”字形的图形，给人一种强烈的现代感，引起人们注意并难以忘怀，同时也表明了21世纪个性，自我的理念。
李宁换标用意何在据官方媒体报道，为了配合全球市场的拓展，李宁体育用品有限公司将在2010年第三季度开始更换新的LOGO，产品涉及李宁运动鞋、服饰、配件及球类等全部产品线，同时全球李宁专卖店和企业VI都将使用此新标志。
李宁新标识依旧沿用了旧标志的设计概念，不但传承了经典“LN”的视觉资产，还抽象了李宁原创的“李宁交叉”动作，又以“人”字形来诠释运动价值观，线条更利落，廓形更硬朗，更富动感和力量感。
媒体还报道，李宁将启用“Make The Change”（来改变吧）的新广告语替代原来的“一切皆有可能”。
看到这些报道，笔者没有觉得意外，反而感到一些欣慰。
因为，这多少表现出李宁的努力和变革。
危机四伏这些年对李宁而言，可谓喜忧参半，更是危机四伏。
虽然在2008年奥运会上出尽了风头，销售收入也随之而得到一定的增长，但市场的格局并没有因为这一次的事件营销而发生太大的改变。
2009年，李宁约以83亿人民币的销售收入位居中国体育用品业第三名。
耐克第一，约102亿人民币（以1美元=6.00RMB换算）；阿迪达斯第二，约87亿人民币（以1欧元=9.00RMB 换算）。
李宁自称，2009年的销售收入超过阿迪达斯，位居第二。
这也有可能。
因为，耐克和阿迪达斯的销售收入一般都包含台湾，而台湾的销售收入也不会太小；再说汇率的频繁变动，让他们在数字层面超越的可能性是有的，上面我的换算也是按照较低汇率算的。
不过，这不能说明太大的问题，目前更大的危机正在向李宁扑面而来。
那就是耐克今年一季度的快速增长以及“混血儿”KAPPA的后来居上。
尤其，KAPPA在2009年中国区销售额突破40亿人民币，与其2005年不足1.5亿人民币的业绩相比，可谓疯狂飙升，咄咄逼人。
这还没完，更恐怖的是，PUMA、锐步、NB、FILA、美津浓、YONEX等国外品牌仍然在竭力渗透中国市场，试图占领一席之地；加上那些以“安踏”、“361°”为代表的“小弟兄”们雄心勃勃，来势汹汹，通过“模仿+跳水价”等手段在二、三线城市抢占市场，给李宁造成更大的威胁。
如果再加上那些数不清的山寨品牌，形势更是糟糕，如果李宁再不采取点措施，可能一、二线城市还没打下来，把三、四线城市也丢了，在不久的将来可能连“老三”的位置都保不住。
做渠道不等于做品牌前不久，我遇到一个曾经给李宁提供过咨询服务的营销人士，他信心百倍地跟我说：李宁这些年的成功就是一句话“开店，开店，不断地开店”。
当时我虽然有礼貌地向他表示认同，却在心里想：就是像你们这些人害了李宁。
的确。
李宁近几年确实开了不少店，无论是自建的，还是加盟的，可谓到了无处不见的地步。
但是，品牌经营显然不是渠道经营，占领渠道更不等于占领心智。
事实证明，“不断开店”、“遍地开花”的策略并没有给李宁带来太多好处，反而把一个好端端的品牌硬塞进那些“地摊货”的队伍里，不仅没有提升销量，还伤害了品牌。
大家可以想想，如果店面数量能够决定市场的胜负，那么店面数量不如李宁的耐克和阿迪达斯的市场份额为什么高于李宁？店面数量更是少于李宁的KAPPA为什么每年翻几番的速度增长？人人都知道“物以类聚人以群分”，当你的品牌专卖店总是跟“地摊货”混在一起的时候，人们自然而然就把你也看成“地摊货”。
如果有一天，全国人民都认为你也是“地摊货”的时候，你的品牌也就结束了生命。
大家有没有研究过KAPPA？笔者认为，它的快速发展绝不在于渠道的发展，而在于品牌的发展。
它是通过赢得消费者心智而赢得了市场份额。
我们就从最简单的现象来分析吧，KAPPA的店一般在哪里？在综合商场，在耐克和阿迪达斯的旁边，而不是在双星、安踏、361°或匹克的旁边。
这就是他们的高明之处。
在价格上，虽然KAPPA比耐克、阿迪达斯便宜一些，但在形象上却跟他们站在一个队伍里，给人的感觉“KAPPA也是一流的国际品牌”。
再往深的分析，KAPPA脱颖而出的更加关键的因素是它的品牌定位。
耐克和阿迪达斯是以他们的“专业运动”著称的，所以，款式上一般都比较肥大、宽敞，而且色彩也相对成熟、黯淡。
然而，KAPPA却没有盲目地跟随他们，反而站在他们的对立面，故意把产品设计成“紧身”、“性感”和“色彩斑斓”，风格上与耐克、阿迪达斯形成了有效区分，可以说开创了“时尚运动”这个新的品类。
也许有人会说，KAPPA是有国际背景的品牌，是有天生的竞争优势，当然会成功。
然而，笔者想反问的是，“乔丹”这个品牌仍然有国际背景，为什么就没有做起来呢？乔丹中国的最大失误也是沉迷于渠道，迷信“开店就是销量”的谬论。
因此，他们一开始就没有把品牌内涵和设计思想放在首位，而是把自己放在“地摊货”的队伍里，到处开店，遍地开花，试图通过渠道的占领瓜分市场。
但遗憾的是，事实再一次告诉我们：这一做法根本行不通。
“乔丹”这一颇具传奇的“明星品牌”正在错过一个创建强势品牌的大好时机。
问题不是LOGO李宁的更换LOGO，必定有它的原因，笔者也支持。
因为，一个品牌最容易让人们看到自己改变的方法就是通过“变脸”来与过去划清界限。
早期的可口可乐更换中文字体、肯德基更换LOGO以及我们的海尔更换LOGO等都能说明这个问题。
然而，笔者觉得，对李宁而言，问题的关键不在于LOGO的好坏，更不在于广告语的好坏，而在于品牌内涵的稀释。
10年前，谈到“李宁”时，可能所有人的感觉它是“中国的耐克”。
而今天再提“李宁”时，人们会有什么感觉呢？因为真正的耐克就在身边，李宁不再是“中国的耐克”了，甚至更糟，给人感觉跟那些“地摊货”没有什么两样。
然后，我们在问消费者“李宁最突出的特征是什么”的时候，可能绝大部分人也是答不出像样的答案，可能会说“把LOGO去掉了，可能看不出谁是谁的产品”。
这就是问题。
笔者认为，李宁在最好的创建品牌时期，却没有与耐克、阿迪达斯进行有效区分，在产品设计层面与他们雷同，只是在价格上比他们更便宜而已。
这就导致李宁“高不成低不就”的尴尬，陷入“上面打不过耐克，下面打不过地摊货”的困局。
大家有没有想过，耐克近期的销量为什么上升，而阿迪达斯的销量却下降？“看热闹”的人会说“耐克的宣传更好”，而“看门道”的人却会说“阿迪达斯与耐克长得太像了”。
无论在自然界，还是在营销界，一个物种跟另一个物种长得太像的时候（或靠得太近的时候），其中一个必将会衰落。
阿迪达斯的问题就在于此，同样没有跟耐克有效区分，至少在中国市场上越来越成为耐克的“替补品牌”，也就是说，人家买不到合适的耐克产品时才去考虑阿迪达斯。
这种角色不得不让阿迪达斯陷入困局。
这种问题在PUMA身上也同样存在，也是PUMA的处境更加糟糕的根本原因。
因此，李宁借用这次“变脸”的契机，应该把核心工作放在品牌战略的“变革”上，一定要与耐克、KAPPA 进行有效区分，更要把自己从那些“地摊货”的队伍里拯救出来。
不是买不起，而是看不起怕定高价，是我们本土品牌的通病。
就怕定了高价，消费者就不买。
其实，这是个很大的误区。
海尔的产品不比进口品牌便宜，青岛啤酒也不比进口啤酒便宜，蒙牛特仑苏也不比进口牛奶便宜，但为什么就能卖得好？难道这些行业就特殊到“例外”的地步吗？显然不是。
当今的消费者基本上走出“饥饿”年代，手头并不缺钱，他们不买你的产品，不是买不起，而是看不起。
尤其，80后、90后的消费者更是如此。
他们为了让自己更加体面，哪怕分期付款也得买“LV”、“D&G”的包，也不会去买“梦特娇”或“金利来”的包。
所以，你的价格再低也没用。
李宁在新的广告里高调提出“你不了解90后”，言下之意是“就我了解90后”。
然而，笔者去李宁的专卖店看他们的新产品时发现，产品除了把新LOGO贴上去之外，仍然没有太大的改变。
这与“Make The Change”的广告语形成很大的反差。
也许，我真的不了解90后，但我坚信耐克了解，KAPPA更了解。
李宁未来的改变，重心根本不在于“改变广告语”，而在于产品设计上的真正突破。
怎么突破？笔者的建议是放弃跟随耐克、阿迪达斯，瞄准KAPPA，并与其背道而驰，站到它的对立面去吸引那些不太喜欢KAPPA的90后，而且在价格上也要与KAPPA看齐，甚至比它更贵。
因为，虽然KAPPA没有提出“90后KAPPA”，但人家的目标消费者早就是90后了。
经营感受，体验制胜李宁提出“体验制胜”的概念，笔者非常认同，也希望李宁在这一点有所作为。
笔者坚信：未来的营销属于“体验营销”，未来的战争在于“价值垄断”。
那么，体验营销应该怎么做呢？多数企业的理解是，在他们的零售店搞一些设备，让进进出出的消费者过来感受一下，试试看或用用看。
因此，当你去看中国移动、中国联通的营业厅时，会看到很多眼花缭乱的体验设备，却很少人去真正体验。
笔者认为，销售终端上的体验只是你品牌体验的一小部分，更大的体验还是在其它的触点上，更在于你支撑你新形象的着力点上。
笔者把消费者的体验分为六大感受，即：满足感、信任感、归属感、身份感、自豪感和新鲜感。
一个品牌要想真正实现“体验制胜”，在这六大感受上必须做到与众不同。
尤其，在“满足感”和“信任感”上，必须有足够的理由征服消费者。
90后凭什么一定要买李宁？又凭什么信任“李宁就是90后的最佳选择”？这两个问题正是李宁目前要急需解决的问题，如果李宁把这两个最根本的问题都解决不了，那其它的“归属感”、“身份感”和“自豪感”就更不用谈了。
“90后”是中国典型的“富二代”，他们比“80后”更具“自我意识”和“消费意识”，更加注重“身份”和“面子”。
这对“瞄准90后”的李宁提出了新的课题：必须在品牌上与耐克、KAPPA站在一个队伍里，并且跟他们还有明显的不同。
然而，这不是简简单单地聘请几个国外的运动员来代言品牌，更不是把中文广告语换成英文广告语那么简单，而是一个系统化的变革工程。
在此，笔者希望李宁的这次“换标”行动不仅是表面的“变脸”，而是本质的“变革”，并衷心祝福他们有个好的收成。
