陕西建工集团第五建筑工程有限公司 项目经理年度绩效考核管理办法 为推进公司精品名牌战略的实施，规范项目管理行为，调动项目管理人员的积极性，进一步提高施工项目管理水平，不断提高工程产品质量，特制定本办法。 一、考核时间 每年度考核期末至第二年三月底之间，具体时间OA另行通知。 二、考核范围 每年度所有在建项目和新开工项目的项目经理。 三、考核机构 公司成立以董事长为考核组长的“项目经理年度绩效考核组”。由生产管理处具体负责组织实施。 1、考核组成员 组长:李忠坤 副组长：毛继东、王双林、柴九成、贾世刚 成员：公司参与考核的职能部门负责人 2、考核参与部门：生产管理处、技术管理处、质量管理处、安全技术处、合同预算部、财务处、人力资源部、工会、保卫处。 四、考核细则 （一）、考核内容 项目经理年度绩效考核的内容为六项： 1、基层单位自评考核 司属各基层单位自行制定本单位的“项目经理年度绩效考核”办法，并组织对项目经理自行考核后，向公司上报考核结果，因目前公司各基层单位的整体项
目管理水平有一定的差异，为了使公司对各项目经理的考核结果更具有公平性，各基层单位向公司上报考核结果分为优、良、一般，各占总考核人数的比例为40%、30%、30%。按四舍五入取舍。 考核的相对分值分别为：优---90分以上、良---90~80分、一般---80以下分 2、年终项目经理考试成绩 年终项目经理考试以公司人力资源部每年组织的项目经理书面考试为准，无故未参加考试者，此项成绩为零分；经公司领导审批同意请假者根据实际情况参加补考，补考成绩按80%计算。 3、日常管理考核 公司各部门负责人根据职能部门日常管理范围，通过对项目部管理工作的检查、考核、各项报表上报等情况，制订年终项目经理考核标准，对被考核人员进行评分。 附表1《项目经理绩效考核日常管理能力权重表》 4、项目部季度考核平均成绩 公司实施项目季度考核主要针对施工现场的生产、质量、安全、文明施工、技术、商务及合同管理情况进行考评，考核结果取其加权平均值，但考虑每一年度内项目周期的差异性，各项目考核的次数不同，为了使考核更具公平性，对此差异性进行合理的修正，修正系数分别为（见下表）。 5、个人述职能力考核 年末，项目经理每人准备个人述职报告（PPT形式）一份，根据当年的项目施工情况，按照（个人业务素养、关爱职工生活、安全管理、质量管理、技术管
项目经理绩效考核办法 一、公司给予项目部的条件 提供劳务、材料、设备、资金、交通工具、劳保用品、办公机具等前期必要生产生活所用设施或资金。 二、项目经理的权限与责任 公司实行项目管理和项目经理负责制。项目经理在公司确认的总体方案、计划和授权范围内，负责项目全过程的组织及实施。做到充分利用和保管公司分配的资源，就项目进展情况及时沟通、汇报，保证项目目标的成功实现。 （一）权限 1、经公司法定代表人授权，有权以公司法定代表人委托代理人的身份与业主洽谈业务，洽商、签署有关业务性文件。 2、根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行监督、检查、调整，有效控制生产进度。对工程项目有生产指挥权。 3、任用、考核项目经理部人员，有权决定其工资分配及奖惩情况。 4、有权根据工程需要和财务预算，在公司财务制范围内合理安排和使用资金。 5、对该项目的人、财、物资、设备有使用调配权。
6、企业法定代表人授予的其他管理权力。 （二）责任 1、认真履行与业主签订的《工程承包合同》，实现项目工期、质量、安全、环境保护等工程建设履约目标。 2、风险管理。对项目各阶段可能出现的风险进行评估，并制定应对方案。 3、根据相关规定，缴纳相关费用。 4、认真做好项目成本预算、成本控制及成本核算工作，定期和不定期地开展经济活动分析，努力提高工程项目的经济效益。 5、做好合同管理工作，维护项目的合法经济利益。 6、团队组织管理。进一步明确部门职能、岗位职责和任职标准，建立精干、高效的组织队伍，实施绩效管理，做到明确责任、分工负责、认真履行、互相配合。 7、按照公司工程部及财务部制定的项目部工资总额指标，控制项目部的工资总额。 8、加强安全管理、环境保护和现场文明施工等工作，不断改善项目经营部员工的工作条件，切实做到安全生产、文明施工。 9、根据现场实际情况制定现场管理制度，并上报公司审核，审核通过后要严格按照制度管理。 10、其他需要规定的事项。
项目经理进行绩效评估的方案关于对项目经理进行绩效评估的方案 一、绩效评估的目标 2?全面评估送电设计项目管理成效：送电项目经理制实行一年以 来己完成各阶段设计项目口0余项，尚在进行中的各阶段工程设计项目55项。因此目前有必要根据我院设计项目管理规定（试行）中的有关绩效评估要求，对己完成项目及相关项目组成员进行评价，并以此对项目经理制试行的效果及各项目经理业绩作岀一个比较客观和全而的描述，为下一步工作提供决策基础；公务员之家XX 2?修订及完善相关项目管理规定：一年的项目经理制试行在设计 业绩和项目管理方而取得了比较大的成绩，送电室员工的积极性得到充分发挥。根据统计数据预计xx年的项目完成数将比去年同期净增 20%左右，按期完成率达到78%,超过全院平均水平；同时项目经 理制的实施为我院项目管理方式改变开创了新河，积累了经验。当然在试行的过程种也暴露出了一些诸如人力资源不能合理分配、技术质量标准不统一、奖金分配过程欠规范等不足之处。这次绩效评估的过程就是一次项目管理各层次间沟通、意见收集和分析的过程，生产管理部门将通过掌握的信息，在充分肯定成绩和揭示不足的基础上进一步修订和完善己有的项目管理规定; 3.初步建立起一套可操作、较合理的项目评估机制。 二、绩效评估的主要步骤 1.界定项目经理在设计产值、进度管理、质量控制、技术工艺改
进及业主评价方而的工作标准; 2.通过自我评价、项目组成员评价及公司评估小组评价将项目经理的实际业绩与工作标准进行对比评价。同时对项目经理奖金分配情况进行检查； 3.通过召开项目经理座谈会、送电室员工座谈会和领导面谈等形式将评估结果反馈给项目经理； 4.修订公司项目管理办法、重新定义项目经理职责及上岗条件、调整项目经理薪酬结构、选聘新项目经理（如原项目经理评估结果不合格）。 三、项目评估小组的组成 项目评估小组主要由总工室、人力资源部、工程技术部、市场部、送电室主任工程师组成。 四、评估内容及规则 1?项目总体评估内容及规则 考核因素（参考合同或设计计划大纲） 因素 评分（共计50分） a （9以上） b （8?9） c （6?8） d （6以下）
项目经理岗位月绩效考核表版本：
考核说明 病理复习题(组织的损伤) （一）概念和名词
1. 适应（adaptation） 2. 萎缩（atropy） 3. 肥大（hypertrophy） 4. 增生（hyperplasia） 5. 化生（metaplasia） 6. 损伤（injury） 7. 变性（degeneration） 8. 虎斑心 9. 机化（organization） 10. 坏死（necrosis） 11. 凝固性坏死（coagulative necrosis） 12. 干酪样坏死（caseous necrosis） 13. 坏疽（gangrene） 14. 液化性坏死（liquefactive necrosis） 15. 瘘管（fistula） 16. 窦道（sinus） 17. 糜烂（erosion） 18. 溃疡（ulcer） 19. 空洞（cavity） 20. 凋亡（apoptosis） 21. 脂肪变（fatty change） 22. 脂肪肝 23. 纤维素样坏死（fibrinoid necrosis） 24. 包裹（encapisulation） 25. 干性坏疽（dry gangrene） 26. 湿性坏疽（moist gangrene） 27. 气性坏疽（gas gangrene） （二）填空题 1. 适应在形态上一般表现为（）、（）、（）、（）。损伤主要有 （）和（）两种。 2. 病理性萎缩主要包括（）、（）、（）、（）和（）等五种类型。肥大主要有（）和（）两种。 3. 增生是（）的结果，通常受到（）和（）的调控。 4. 增生是指（），肥大是指（），两者可（），也可（）。 5. 化生是指（），常见的类型有（）、（）和（）。 6. 细胞损伤的机制主要有（）、（）、（）、（）、（）和（）等几方面。 7. 受损伤细胞首先呈现（）变化，继而出现（）和（）变化，然后再出现（）和（）可见的形态学变化。 8. 细胞水肿或称（），系因（）受损（）生成减少、细胞膜（）功能障碍而导致（）内（）和（）
项目经理职责及绩效考核标准 项目经理定义受公司或组织委派，执行项目管理工作，实现项目目标的人。参与项目启动、规划、执行、监控、收尾各个阶段的组织管理工作，并对项目本身承担总的管理责任。项目经理责任项目经理负责项目的全面工作，在得到管理层正式授权之后即可开始履行职责，到项目结束时终止。项目经理对项目承担主要管理责任。项目经理负责评估项目绩效。团队成员绩效由该成员直属部门领导负责）。项目经理向项目发起人和公司管理层汇报。项目的立项、取消决议由项目发起人决定，项目经理必须就项目中的状况及时真实地汇报。项目经理主要承担的是项目管理职责，在项目的不同阶段进行相应的工作。原则上不建议项目经理参与项目具体执行开发工作（如编码工作）。如无法避免，则需要事先就具体开发工作量和管理工作量之间进行评估、比较，确保所有工作均能正常进行，不收影响方可，并需要征得项目发起人和公司决策层的批准。启动阶段项目决定立项，确定项目经理后，项目经理应尽早参与到项目的启动工作中来，协助项目发起人确立项目的具体规划，获得组织授权。初步了解项目需求，尽量全面识别、明晰、了解项目相关干系人。规划阶段组建项目管理团队；收集项目需求，定义范围，创建工作分解结构；定义项目活动及活动排序，估算资源需求及活动持续时间，指定进度计划；估算成本、指定初步预算；规划质量；制定人力资源计划；规划沟通；规划风险、识别风险、风险分析、规划风险应对；规划采购；上述规划汇总为项目管理计划；最后召开项目启动会议执行阶段指导与管理项目执行；组建、建设、管理项目开发执行团队；根据项目需求和进度计
划定义具体的技术开发计划；发布项目信息、管理干系人期望；实施质量保证；实施采购；根据上述工作成果更新项目文件、更新项目管理计划监控阶段监控项目工作，实施项目整体变更控制；核实范围、控制范围；控制进度；控制成本；实施质量控制；报告绩效；监控风险；管理采购；根据上述工作成果更新项目文件、更新项目管理计划收尾阶段结束收尾项目，文档汇总，经验总结；采购收尾；解散项目团队项目管理输出成果项目管理计划（项目管理计划从管理角度出发，区别于我们经常提到的项目开发计划）管理子计划（不限于以下内容，可根据具体项目实例进行裁剪）需求管理计划进度管理计划成本管理计划质量管理计划人力资源计划沟通管理计划风险管理计划采购管理计划项目基准（不限于以下内容，可根据具体项目实例进行裁剪）进度基准成本绩效范围基准文档成果（不限于以下内容，可根据具体项目实例进行裁剪）项目章程；干系人登记册；需求文件、需求跟踪矩阵；资源日历、资源分解结构；项目范围说明书；工作分解结构词典；进度计划，项目网络进度图；质量测量指标；风险管理计划；风险登记册；合同、协议；变更请求，变更记录；工作绩效信息，绩效报告；质量核对表；……………………项目绩效考评项目经理工作分别针对三种情况进行考评 1、流程性工作（占比30%）按照项目经理职责和项目特点，在相应阶段输出相应的管理成果，文档。 2、监控性工作（占比30%）对项目的范围、进度、质量、绩效、项目团队的长期实时的管理、监测工作，确保项目按计划正常运行。
软件项目经理绩效考核指标设计与评价报告
【内容摘要】项目经理对于项目成败具有举足轻重的影响，项目经理绩效对项目型企业的绩效贡献重大，如何设计项目经理绩效指标及评价是企业绩效管理的重要内容与管理难点。本文阐述了A信息系统公司M软件项目经理绩效指标设计及评价的实践过程，并总结了实践的效果与启示，希望能给软件等项目型企业的绩效管理提供借鉴。 【关键词】软件项目经理，绩效指标，设计，考核 A集团是上海一家民营科技型集团企业，专注于为烟草行业用户的信息化建设提供整体解决方案。 A信息系统有限公司（简称A公司）是A集团的全资子公司，员工从最初的十几人发展到今天的300多人，作为上海市IT高科技企业，先后为中国烟草总公司、上海烟草集团、海南省烟草总公司等行业大客户提供了软件开发、IT 服务、系统集成等专业服务．并被国内外合．作伙伴授予“2002至2003年度IBM应用软件开发商合作伙伴”、“2003年度趋势科技企业安全供应商”及“2003年度SYBASE授权合作伙伴”等称号。 2000-2003年，A公司年营业收入平均增幅超过100%，且占据集团总收入的半壁江山，对集团的发展起到了主要推动作用。 A公司良好业绩的取得，一个重要的原因就是打破以往单纯以项目财务结果为衡量依据的评价方式，全力推行项目经理绩效管理，有效激发知识员工的创造热情与才智，在实现人力资源保值增值的同时打造公司的核心能力，贯彻落实集团的战略意图和子公司战略目标。本文阐述的A公司“M烟草集团自营出口管理信息系统”项目（简称M项目）经理绩效评价正是基于上述背景展开的。 一、A公司项目经理绩效指标设计实践 1.项目经理绩效管理定位 首先，公司高层充分认识到项目绩效对项目型企业绩效的重大贡献，将项目经理绩效置于企业绩效中全方位考查。公司从组织的角度把企业绩效划分为三个层级：企业层绩效、部门（项目）层绩效、员工层绩效，分别对应三个层级的评价对象为企业（经营者），部门、项目（经理），员工。为了保证项目团队能够对环境的变化和项目的需求做出快速反应，为了促使项目经理拥有对资源的最大控制权，A公司的项目采取了矩阵式组织结构。项目组虽是临时性团队，但项目经理的绩效指标不仅要反映项目绩效，还应体现公司的战略意图与绩效，并能够分解传递至项目组成员。因此，项目经理绩效管理发挥着承上启下的管理效能，是联系企业绩效与员工绩效的重要管理纽带；通过对项目团队领军人物——项目经理的绩效管理，激发他的团队领导力，进而带动项目组同舟共济地去实现团队目标与团队绩效。 2．企业绩效目标与项目绩效目标的因果关联 卡普兰和诺顿于1992年提出了BSC(平衡计分卡)，采用了衡量未来业绩的驱动因素指标，弥补了仅衡量过去业绩的财务指标的不足，其目标和指标来源于企业的愿景和战略，从四个层面考察企业业绩，即：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。在年度计划中，A公司根据集团战略制定了自身的发展战略，并按照平衡计分卡的思想设计了一套企业层的绩效指标。软件开发是公司的主营业务，软件项目的绩效直接影响企业的绩效，项目绩
项目经理绩效评估方案 项目经理绩效评估方案 一、绩效评估的目标 1.全面评估送电设计项目管理成效： 送电项目经理制实行一年以来已完成各阶段设计项目110余项，尚在进行中的各阶段工程设计项目55项。因此目前有必要根据我院设计项目管理规定（试行）中的有关绩效评估要求，对已完成项目及相关项目组成员进行评价，并以此对项目经理制试行的效果及各项目经理业绩作出一个比较客观和全面的描述，为下一步工作提供决策基础； 修订及完善相关项目管理规定： 一年的项目经理制试行在设计业绩和项目管理方面取得了比较大的成绩，送电室员工的积极性得到充分发挥。根据统计数据预计201X 年的项目完成数将比去年同期净增20％左右，按期完成率达到78％，超过全院平均水平；同时项目经理制的实施为我院项目管理方式改变开创了新河，积累了经验。当然在试行的过程种也暴露出了一些诸如人力资源不能合理分配、技术质量标准不统 一、奖金分配过程欠规范等不足之处。这次绩效评估的过程就是一次项目管理各层次间沟通、意见收集和分析的过程，生产管理部门将通过掌握的信息，在充分肯定成绩和揭示不足的基础上进一步修订和完善已有的项目管理规定； 3.初步建立起一套可操作、较合理的项目评估机制。 二、绩效评估的主要步骤
1.界定项目经理在设计产值、进度管理、质量控制、技术工艺改进及业主评价方面的工作标准； 通过自我评价、项目组成员评价及公司评估小组评价将项目经理的实际业绩与工作标准进行对比评价。同时对项目经理奖金分配情况进行检查； 3.通过召开项目经理座谈会、送电室员工座谈会和领导面谈等形式将评估结果反馈给项目经理； 4.修订公司项目管理办法、重新定义项目经理职责及上岗条件、调整项目经理薪酬结构、选聘新项目经理（如原项目经理评估结果不合格）。 三、项目评估小组的组成项目评估小组主要由总工室、人力资源部、工程技术部、市场部、送电室主任工程师组成。 四、评估内容及规则 1.项目总体评估内容及规则考核因素（参考合同或设计计划大纲）因素评分（共计50分）A（9以上）B（8～9）C（6～8）D（6以下）进度管理（工程技术部提供数据材料）50％项目提前进度完成20％项目提前完成按进度完成未按进度完成质量控制（职能室提供数据材料）质量超过合同或公司要求，几乎没有返工现象质量超过合同或公司要求，很少项目有返工现象大部分项目质量达到合同或公司要求大部分项目质量未达到合同或公司要求技术工艺改进（总工室提供意见）设计内容或设计方法中有突破性技术革新设计内容中含较大技术革新，电算化设计应用普遍设计内容局部有创新，能应用电算化设计方法常规设计内容，套用设计为主业主评价（市场部提供材料）业主评价优秀业主评价良好业主评价一般业主评价差产值完成情况（市
项目经理绩效考核方案方案 名称项目经理绩效考核方案 受控状态 编号 一、实施目的 加强对公司项目的监督管理，充分调动项目管理者的积极性和创造性，提高项目运作的经济效益和社会效益。 二、考核小组成员 考核小组由总经理全面负责，负责提出绩效考核的总体要求、处理考核中出现的突发事件、考核结果的审核；人力资源部经理任执行组长，具体负责考核工作事项的安排，工程部、财务部、企划部等部门负责人予以配合。 三、考核方式 考核办法以工程经常检查、工程阶段性考核和工程竣工后工程总体评定相结合的方式对各项目经理部进行考核评定。 1．工程经常性检查：由公司每月组织各专业人员对各项目经理部进行例行检查，例行检查的目的是了解项目经理部的日常管理情况，保证工程处于受控状态。 2．工程阶段性考核：主要从工程进度、工程质量、工程投资控制和安全文明施工管理等方面对项目经理部进行全面检查和考核。 3．工程总体评定：工程竣工后公司将组织有关专家和质量评定机构对工程进行总体评定，是对项目经理部整个工程建设管理工作的最终评定。 四、项目经理关键绩效指标考核表 对项目经理的关键绩效的考核，主要从项目成本、项目工期、项目工程质量、安全文明施工、项目组织管理6方面进行，其具体内容如下表所示。 项目经理KPI考核表 KPI指标权 重目标值考核得 分 项目成本控制1 0% 拟定项目预算，控制在预算内， 项目工期4 0% 按计划完成 工程质量2 0% 合格率达到100%，返工次数不得超过3次
安全文明施工5 % 达到相关规定 客户满意度1 0% 客户投诉不得超过2个 项目管理各项制度的全面性与可行性 5 % 各项管理制度中条款出现遗漏或不完善的条数不得超过___5_条 对项目流程优化管理的有效性 5 % 由于工作流程不畅造成重大工作延误的次数为0 培训计划完成率5 % 达到100% 五、考核结果运用 1．薪酬调整。 2．培训与发展。 3．职务调整。 4．其他相关人事调整。 相关说 明 编制人员 审核 人员 批准 人员 编制日期 审核 日期 批准 日期
项目经理绩效考核办法 一、公司给予项目经营部的条件 提供劳务、材料、设备、资金、交通工具、劳保用品、办公机具等前期必要生产生活所用设施及资金。 二、项目经理的权限与责任 公司实行项目管理和项目经理负责制。项目经理在公司确认的总体方案、计划和授权范围内，负责项目全过程的组织及实施。做到充分利用和保管公司分配的资源，就项目进展情况及时沟通、汇报，保证项目目标的成功实现。 （一）权限 1、经公司法定代表人授权，有权以公司法定代表人委托代理人的身份与业主洽谈业务，洽商、签署有关业务性文件。 2、根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行监督、检查、调整，有效控制生产进度。对工程项目有生产指挥权。 3、任用、考核项目经理部人员，有权决定其工资分配及奖惩情况。 4、有权根据工程需要和财务预算，在公司财务制范围内合理安排和使用资金。
5、对该项目的人、财、物资、设备有使用调配权。 6、企业法定代表人授予的其他管理权力。 （二）责任 1、认真履行与业主签订的《工程承包合同》，实现项目工期、质量、安全、环境保护等工程建设履约目标。 2、风险管理。对项目各阶段可能出现的风险进行评估，并制定应对方案。 3、根据相关规定，缴纳相关费用。 4、认真做好项目成本预算、成本控制及成本核算工作，定期和不定期地开展经济活动分析，努力提高工程项目的经济效益。 5、做好合同管理工作，维护项目的合法经济利益。 6、团队组织管理。进一步明确部门职能、岗位职责和任职标准，建立精干、高效的组织队伍，实施绩效管理，做到明确责任、分工负责、认真履行、互相配合。 7、按照公司工程部及财务部制定的项目部工资总额指标，控制项目部的工资总额。 8、加强安全管理、环境保护和现场文明施工等工作，不断改善项目经营部员工的工作条件，切实做到安全生产、文明施工。 9、根据现场实际情况制定现场管理制度，并上报公司审核，审核通过后要严格按照制度管理。
软件公司实施部项目经理绩效管理考核办法 This manuscript was revised by the office on December 10, 2020.
项目经理季度绩效考核办法一．考核项目 1.目标考核（90分） (1). 业绩目标50分 (2). 管理目标(周绩效评价)40分 2. 胜任力评价(10分) 二．季度绩效考核办法 1.考核周期 项目经理绩效考核周期为每季度一次。每年4月至6月为第一季度，7月至9月为第二季度，10月至12月为第三季度，1月至3月为第四季度。 2.目标考核（90分） (1). 业绩目标50分 每个季度最后一个月最后一周设置下季度工作业绩目标，并确定考核标准。每个季度第一个月对上季度工作业绩目标进行考核。详见表一项目经理业绩目标考核标准表 项目经理季度业绩目标考核标准表 表一项目经理业绩目标考核标准表 (2). 管理目标(周绩效评价)40分
管理目标(周绩效评价)考核满分为40分，每季度最后一个月设置下季度管理目标（详见表二：项目经理管理目标统计表），并根据管理目标表以季度计划(周报)的形式做好执行计划，部门经理根据季度计划(周报)对项目经理季度管理目标进行考核评分。 项目经理季度管理目标考核标准表 表二项目经理管理目标统计表 2. 胜任力评价(10%) 胜任力评价满分100分。胜任力评价计分方法：胜任力评价评分 / 100 * 项目经理等级标准分 *15% 。胜任力评价详见附表 03 项目经理管理能力测评表.xls 3. 项目经理季度绩效考核工作流程及岗位职责 项目经理绩效考核工作流程及岗位职责统计表 项目经理绩效考核统计情况表：
案例：工程经理绩效考核指标设计与评价 【内容摘要】工程经理对于工程成败具有举足轻重的影响，工程经理绩效对工程型企业的绩效贡献重大，如何设计工程经理绩效指标及评价是企业绩效管理的重要内容与管理难点。本文阐述了A信息系统公司M软件工程经理绩效指标设计及评价的实践过程，并总结了实践的效果与启示，希望能给软件等工程型企业的绩效管理提供借鉴。 【关键词】软件工程经理，绩效指标，设计，考核 A集团是上海一家民营科技型集团企业，专注于为烟草行业用户的信息化建设提供整体解决方案。A信息系统有限公司<简称A公司）是A集团的全资子公司，员工从最初的十几人发展到今天的300多人，作为上海市IT高科技企业，先后为中国烟草总公司、上海烟草集团、海南省烟草总公司等行业大客户提供了软件开发、IT 服务、系统集成等专业服务．并被国内外合．作伙伴授予“2002至2003年度IBM应用软件开发商合作伙伴”、“2003年度趋势科技企业安全供应商”及“2003年度SYBASE授权合作伙伴”等称号。2000-2003年，A公司年营业收入平均增幅超过100%，且占据集团
总收入的半壁江山，对集团的发展起到了主要推动作用。A公司良好业绩的取得，一个重要的原因就是打破以往单纯以工程财务结果为衡量依据的评价方式，全力推行工程经理绩效管理，有效激发知识员工的创造热情与才智，在实现人力资源保值增值的同时打造公司的核心能力，贯彻落实集团的战略意图和子公司战略目标。本文阐述的A公司“M烟草集团自营出口管理信息系统”工程<简称M 工程）经理绩效评价正是基于上述背景展开的。 一、A公司工程经理绩效指标设计实践 1.工程经理绩效管理定位 首先，公司高层充分认识到工程绩效对工程型企业绩效的重大贡献，将工程经理绩效置于企业绩效中全方位考查。公司从组织的角度把企业绩效划分为三个层级：企业层绩效、部门<工程）层绩效、员工层绩效，分别对应三个层级的评价对象为企业<经营者），部
建筑工地项目部管理制度和绩效考核办法 1、项目部成员必须形成计划→实施→检查→改进的管理模式 2、项目部成员必须有大局观念，认识并处理好整体与局部的关系；既要分工明确又要团结协作；时刻树立“公司利益无小事”、“公司利益高于一切”的思想。 3、对现场发生的任何不利于公司利益的事情，现场人员应灵活应变，做出相应精品文档，超值下载 处理，并将处理结果及时向项目经理及公司汇报，防止事态扩大，将损失降至最低。 4、任何人不准以任何方式接受承包商和个人（包括民工）的礼金、礼品、宴请，坚决杜绝吃、拿、卡、要等有损公司形象行为。 5、项目经理必须尽力协调好业主、监理及地方各方面关系，积极巩固公司的商务关系，借助合作伙伴促进公司利益最大化。 6、施工现场管理人员必须认真执行交接班制度。 7、项目经理、技术负责人、施工工长等项目部管理人员每天必须吃住工地，项目经理离开现场必须向公司、监理、业主同时请假，项目部其他人员离开现场必须经项目经理批准，项目部成员不得有2人以上同时请假。 8、项目部每周都要总结本周工作、做出下周工作计划，相关人员做好自己的施工日志。 9、项目部人员要严守公司的商业机密，任何人不得将公司有关技术、质量、设备、安全等信息泄露给公司以外的人。 10、项目经理应有“预警”意识，在现场施工中，项目经理应对质量、安全、设备、材料、技术、管理、施工进度等因素进行分析，采取预防措施，防患于未然，在做样板工程时项目经理、技术负责人、施工负责人必须全程在场，做好相关记录工作。 11、项目部每日要召开由管理人员（必要时要求施工队主要人员参加）参加的日常例会，总结当日工作、布置下步任务。 12、施工结束前一周，项目经理组织相关人员进行预结算。 13、项目部由专人记录考勤。 14、对原材料的管理要责任到人，每日应进行核对、统计，不允许发生材料、设备丢失事件。 15、项目部严禁赌博、工作时间饮酒、聚众闹事，不允许做违反国家法律、法规、社会公德的事情。 16、项目经理或工长安排项目部车辆使用。 17、现场设备必须有专人看管，定期保养维护，做好维护记录及台账。 18、项目部档案管理制度： 18.1工地资料人员应严格工程档案管理，做好资料的整理收集工作。 18.2做好项目部日例会及监理例会记录，形成文字资料，。 18.3现场人员登记造册，所有人员身份证复印件整理归档。 18.4对于工程变更、签证、监理通知等及时整理归档 19、施工现场仓库管理制度：
项目经理绩效考核表 一、考核方法 项目经理的主要绩效考核指标以关键绩效指标考核和关键事件考核两种方法结 合进行。项目技术员的关键绩效指标主要有：安全生产、质量控制、文明施工、 工程进度、材料管理、技术管理；关键事件包括两类事件：积极事件和消极事件。 对积极事件的发生采取额外加分的形式，对消极事件的发生采取减分的形式。加 减分的标准按事件发生的轻重程度分为轻、中、重三个等级，分别予以不同程度 的加分和减分。 二、考核量表 1、基本绩效考核指标（总分20分） 考核项目考核内容和方式标准分考核者 工作态度主动性：对职责范围内的事是否主动积极完成。不主动、不积 极每次扣1分，下不保底。 2 责任心：是否能勇于承担责任，工作不推诿。每发生一次推诿现 象，扣1分，下不保底。 2 遵守纪律是否能严格遵守《项目管理手册》。每违反一次，扣0.5分。 2 业务素养思想觉悟状况、工作是否任劳任怨，诚恳敬业。有不负责任的言 行，每次扣1分，下不保底。 2 专业知识的学习与业务能力的提升状况。同一类失误连续发生， 除第一次外，每次扣1分，下不保底。 2 工作协调协调公司与项目部内部事务，确保项目部各项工作顺利进行。 由于协调不到位影响到工作进程，每次扣1分，下不保底 2 协调对外对的关系时采取的措施不得力，造成工程停工或其他恶 劣影响，每次扣2分，下不保底。 2 绩效考核负责公司对项目部绩效考核管理制度的执行，按时完成项目部的 绩效考核。绩效考核完成不及时，每延期一天扣1分；未执行绩 效考核制度或执行不力，每次扣4分，下不保底。 4 执行制度执行公司管理制度，制定、完善项目部的各项管理制度并监督执 行。执行制度原则性错误，每次扣3分；制度执行不力，每次扣 1分，下不保底。 3 工作配合协同其他部门开展工作，按时完成上级领导交办的临时性任务。 事务完成不积极、不主动，每次扣1分，下不保底。 2 领导项目部全体工作人员团结一致，积极有效工作。项目部工作 2
项目经理绩效考核办法 项目经理被房地产企业正式聘任后，企业将与项目经理签订《项目管理目标责任书》。 一、企业给予项目经营部的条件 除企业有关规定外，在下列方面企业将为其提供如下条件。 1(劳务:_______________________________________________ 2(材料:_______________________________________________ 3(设备:_______________________________________________ 4(资金:_______________________________________________ 5(其他:_______________________________________________ 二、项目经理的权限与责任 本企业实行项目管理和项目经理负责制。项目经理在企业确认的总体方案、计划和授权范围内，负责项目全过程的组织及实施。做到充分利用和保管企业分配的资源，就项目进展情况及时沟通、汇报，保证项目目标的成功实现。
1(权限 (1)经企业法定代表人授权，有权以企业法定代表人委托代理人的身份与业主洽谈业务，洽商、签署有关业务性文件。 (2)根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行监督、检查、调整，有效控制生产进度。对工程项目有生产指挥权。 (3)对工程项目具有经营决策权。 (4)任用、考核项目经理部人员，有权决定其工资分配及奖惩情况。 (5)有权根据工程需要和财务预算，合理安排和使用资金。 (6)按合同规定对该项目的人、财、物资、设备有使用调配权。 (7)企业法定代表人授予的其他管理权力。 2(责任 (1)认真履行与业主签订的《工程承包合同》，实现项目工期、质量、安全、环境保护等工程建设履约目标。 (2)风险管理。对项目各阶段可能出现的风险进行评估，并制定应对方案。 (3)根据相关规定，缴纳相关费用。
项目经理职责及绩效考核标准 项目经理定义 受公司或组织委派，执行项目管理工作，实现项目目标的人。参与项目启动、规划、执行、监控、收尾各个阶段的组织管理工作，并对项目本身承担总的管理责任。 项目经理责任 项目经理负责项目的全面工作，在得到管理层正式授权之后即可开始履行职责，到项目结束时终止。项目经理对项目承担主要管理责任。项目经理负责评估项目绩效。（团队成员绩效由该成员直属部门领导负责）。项目经理向项目发起人和公司管理层汇报。项目的立项、取消决议由项目发起人决定，项目经理必须就项目中的状况及时真实地汇报。 项目经理主要承担的是项目管理职责，在项目的不同阶段进行相应的工作。原则上不建议项目经理参与项目具体执行开发工作（如编码工作）。如无法避免，则需要事先就具体开发工作量和管理工作量之间进行评估、比较，确保所有工作均能正常进行，不收影响方可，并需要征得项目发起人和公司决策层的批准。
启动阶段 项目决定立项，确定项目经理后，项目经理应尽早参与到项目的启动工作中来，协助项目发起人确立项目的具体规划，获得组织授权。初步了解项目需求，尽量全面识别、明晰、了解项目相关干系人。 规划阶段 组建项目管理团队； 收集项目需求，定义范围，创建工作分解结构； 定义项目活动及活动排序，估算资源需求及活动持续时间，指定进度计划； 估算成本、指定初步预算； 规划质量； 制定人力资源计划；
规划沟通； 规划风险、识别风险、风险分析、规划风险应对； 规划采购； 上述规划汇总为项目管理计划；最后召开项目启动会议 执行阶段 指导与管理项目执行； 组建、建设、管理项目开发执行团队； 根据项目需求和进度计划定义具体的技术开发计划；发布项目信息、管理干系人期望； 实施质量保证；
项目经理进行绩效评估的方案 关于对项目经理进行绩效评估的方案 一、绩效评估的目标 1.全面评估送电设计项目管理成效：送电项目经理制实行一年以来已完成各阶段设计项目110余项,尚在进行中的各阶段工程设计项目55项。因此目前有必要根据我院设计项目管理规定（试行）中的有关绩效评估要求,对已完成项目及相关项目组成员进行评价,并以此对项目经理制试行的效果及各项目经理业绩作出一个比较客观和全面的描述,为下一步工作提供决策基础;版权所有 2.修订及完善相关项目管理规定：一年的项目经理制试行在设计业绩和项目管理方面取得了比较大的成绩,送电室员工的积极性得到充分发挥。根据统计数据预计2004年的项目完成数将比去年同期净增20％左右,按期完成率达到78％,超过全院平均水平;同时项目经理制的实施为我院项目管理方式改变开创了新河,积累了经验。当然在试行的过程种也暴露出了一些诸如人力资源不能合理分配、技术质量标准不统一、奖金分配过程欠规范等不足之处。这次绩效评估的过程就是一次项目管理各层次间沟通、意见收集和分析的过程,生产管理部门将通过掌握的信息,在充分肯定成绩和揭示不足的基础上进一步修订和完善已有的项目管理规定; 3.初步建立起一套可操作、较合理的项目评估机制。 二、绩效评估的主要步骤 1.界定项目经理在设计产值、进度管理、质量控制、技术工艺改进及
业主评价方面的工作标准; 2.通过自我评价、项目组成员评价及公司评估小组评价将项目经理的实际业绩与工作标准进行对比评价。同时对项目经理奖金分配情况进行检查; 3.通过召开项目经理座谈会、送电室员工座谈会和领导面谈等形式将评估结果反馈给项目经理; 4.修订公司项目管理办法、重新定义项目经理职责及上岗条件、调整项目经理薪酬结构、选聘新项目经理（如原项目经理评估结果不合格）。 三、项目评估小组的组成 项目评估小组主要由总工室、人力资源部、工程技术部、市场部、送电室主任工程师组成。 四、评估内容及规则 1.项目总体评估内容及规则 考核因素（参考合同或设计计划大纲） 因素 评分（共计50分） a（9以上） b（8～9） c（6～8） d（6以下） 进度管理（工程技术部提供数据材料）
项目经理绩效考核办法 项目经理绩效考核办法 项目经理被房地产企业正式聘任后，企业将与项目经理签订《项目管理目标责任书》。 一、企业给予项目经营部的条件 除企业有关规定外，在下列方面企业将为其提供如下条件。 1．劳务：_______________________________________________ 2．材料：_______________________________________________ 3．设备：_______________________________________________ 4．资金：_______________________________________________ 5．其他：_______________________________________________ 二、项目经理的权限与责任 本企业实行项目管理和项目经理负责制。项目经理在企业确认的总体方案、计划和授权范围内，负责项目全过程的组织及实施。做到充分利用和保管企业分配的资源，就项目进展情况及时沟通、汇报，保证项目目标的成功实现。 1．权限 （1）经企业法定代表人授权，有权以企业法定代表人委托代理人的身份与业主洽谈业务，洽商、签署有关业务性文件。 （2）根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行监督、检查、调整，有效控制生产进度。对工程项目有生产指挥权。 （3）对工程项目具有经营决策权。 （4）任用、考核项目经理部人员，有权决定其工资分配及奖惩情况。 （5）有权根据工程需要和财务预算，合理安排和使用资金。 （6）按合同规定对该项目的人、财、物资、设备有使用调配权。 （7）企业法定代表人授予的其他管理权力。 2．责任 （1）认真履行与业主签订的《工程承包合同》，实现项目工期、质量、安全、环境保护等工程建设履约目标。 （2）风险管理。对项目各阶段可能出现的风险进行评估，并制定应对方案。
项目经理绩效考核 1、基本绩效考核指标（总分30分） 考核项目考核内容和方式标准分考核者 工作态度主动性：对职责范围内的事是否主动积极完成。不主动、不积 极每次扣1分，下不保底。 2 责任心：是否能勇于承担责任，工作不推诿。每发生一次推诿 现象，扣1分，下不保底。 2 遵守纪律是否能严格遵守公司的各项管理制度。每违反一次，扣0.5分。 2 业务素养思想觉悟状况、工作是否任劳任怨，诚恳敬业。有不负责任的 言行，每次扣1分，下不保底。 2 专业知识的学习与业务能力的提升状况。同一类失误连续发生， 除第一次外，每次扣1分，下不保底。 2 施工技术方案和各类报告编写的完成情况。如完成不及时或者 严重不合格，每次扣1分，下不保底。 2 工作协调（内）协调公司与项目部内部事务，确保项目部各项工作顺利进行。 由于协调不到位影响到工作进程，每次扣1分，下不保底。 3 协调对外的关系时采取的措施不得力，造成工程停工或其他恶 劣影响，每次扣2分，下不保底。 3 绩效考核负责公司对项目部绩效考核管理制度的执行，按时完成项目部 的绩效考核。绩效考核完成不及时，每延期一天扣1分；未执 行绩效考核制度或执行不力，每次扣4分，下不保底。 4 执行制度执行公司管理制度，制定、完善项目部的各项管理制度并监督 执行。执行制度原则性错误，每次扣3分；制度执行不力，每 次扣1分，下不保底。 4 工作配合 (外)协同其他部门开展工作，按时完成上级领导交办的临时性任务。 事务完成不积极、不主动，每次扣1分，下不保底。 2 领导项目部全体工作人员团结一致，积极有效工作。项目部工 作人员互相推诿、工作不力，每次扣1分，下不保底。 2 2、关键绩效考核指标（总分70分） 考核项目考核内容和方式标准分考核者 安全生产（细化）项目部未执行安全管理各项制度，安全教育、安全检查、安全 交底制度未严格执行，每项扣5分，下不保底。 每发生一起安全事故扣1分，较大安全事故扣5分，重大人员 伤亡事故本项不得分，发生断缆事件本项不得分。 一旦此项不得分，可一票否决。 安全技术措施针对性不强，存在隐患，每处扣3分。 安全防护措施不得力、安全用品不合格，每处扣5分，下不保 底。 发现安全隐患问题8小时内未采取有效措施整改，每次扣5分。 14
项目经理考核管理办法 （XG/RZ-08-2004） 第一章总则 第一条为了全面提升公司管理水平，促使各工程项目更好地执行承包合同，完成年度计划，取得好的经济效益，确保各项指标的实 现，特制定本考核管理办法。 第二条项目经理考核由分公司组织进行，公司总部进行指导。 第三条考核的基本原则 （一）坚持实事求是原则 施工项目由于其本身的特殊性和公司承接项目的条件不同，根 据项目的实际情况，制定其控制指标，以先进、合理、实用可 行的原则，履行好承包合同。 （二）以工程项目为考核对象原则 凡进入项目的人、才、物以及发生的一切生产经营活动，不论 是自营自建，还是公司外施工队伍外包，都纳入工程项目整体 考核，其责任人是项目经理。 （三）以工程承包合同为依据原则 公司下达到工程项目的经济技术考核指标是按承包合同的要求 来制定的，并作为对项目经理考核的责任目标。项目经理应对 执行合同的全过程负责，工程竣工后应进行承包经营效益审计。（四）效益优先和责、权、利相统一原则 公司对项目的考核重点放在成本控制上。实行项目经理负责制， 使其在职责、权利、利益三者结合，充分调动项目经理的积极 性，使工程项目施工在进度、质量、成本、施工、安全文明实
行强有力的管理，创建公司的品牌，从而实现公司效益最大化。（五）一次性原则 项目经理部是一次性的施工生产临时组织机构，项目是一次性 的成本中心，项目经理是一次性的授权管理者，而且项目经理 部原则上只能承担一个综合工程项目（单项工程除外），项目竣 工后项目经理部自然解体。 （六）公平、公正、公开原则 考核指标要提前公示，考核后结果要公开。要让公司员工了解 考核的过程。 （七）定量考核和定性考核相结合原则 考核中不仅要考核事先设定的定量指标，同时，还要考核该项 目的整体形象。 （八）财务委派制原则 项目部的财务人员由公司委派，直属公司财务资产部管理。项 目部对外所有资金往来由公司财务资产部调配，项目经理在核 定的成本费用范围内有支配权。 第四条目标考核形式 根据所承担项目的合同工期，采取目标责任制形式考核项目经 理，即公司与项目经理签订目标责任书（包含各项考核条款）， 项目完工后进行评估考核。项目经理工资按公司确定的岗位工 资标准和日常考核结果发放,待项目合同履行完毕、经营目标考 核后，根据考核结果，进行奖励。 第五条管理目标 （一）成本目标： 指经分公司核定应由该项目部承担的目标成本，其中：现场管
绩效考评制度试行稿 一、总则 第一条绩效管理的目的 1.保证企业愿景及战略目标的实现 2.促进组织和个人绩效的改善 3.作为激励的评判标准 第二条绩效管理的原则 1.公开性原则 2.客观性原则 3.开放沟通原则 4.差别性原则 第三条绩效管理的组织 1.公司成立绩效管理委员会，为公司的绩效管理最高决策机构，领导 公司的绩效管理工作。 2.公司绩效管理委员会由公司的总经理，副总经理，各部门经理组成。 3.公司总经理任绩效管理委员会主任。 4.公司的绩效管理委员会每半年召开一次会议，也可以根据绩效管理 工作的需要，由公司总经理提出临时召开。公司负责人力资源管理 的专职人员列席参加。 5.专职部门：公司的行政综合部负责公司的绩效管理工作的组织和系 统的维护 二、绩效分类 第四条公司内绩效分为部门绩效，项目绩效和员工绩效，具体见下表： 表1 公司绩效分类表
准包括了工作量，工作完成的及时性和有效性，工作态度三方面。 三、部门绩效 第五条绩效计划，每年的年初各部门经理根据各自的部门职责及公司战略目标和年度经营计划与公司经理室沟通确定各自的绩效合同具体见附 表一（部门绩效合同）。 部门经理根据确定的绩效合同，编制自己的工作计划，工作计划应该 包括，为完成绩效合同内容所做的工作，工作目标及时间节点等。 第六条绩效回顾，前三个季度的每个季度结束后，各部门经理应该就自己的工作计划和实际完成情况与经理室沟通，达成一致并填写自己的季度 绩效回顾表见附表二（部门季度绩效回顾表） 第七条绩效考评，每一个绩效年度结束后，公司经理室根据每个部门的绩效合同，工作计划及实际完成情况与部门经理沟通后，在绩效合同中对 每个部门经理进行绩效打分。 四、项目绩效 第八条项目绩效分为项目经理绩效和项目组员工绩效。 ㈠项目经理绩效 第九条公司对项目经理的考评内容及标准见下表：