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组织类型的发展趋势随着时代的发展和经济的变革，不同类型的组织也面临着各种各样的挑战和机遇。
组织类型的发展趋势主要体现在以下几个方面：1. 多元化发展：在过去，组织的类型主要包括政府机构、企业、非营利组织等，但随着全球化的发展和经济结构的变革，新型组织类型不断涌现。
例如，创业公司、合作社、联合体、社会企业等新型组织正在崭露头角。
这些新型组织类型在思维方式、商业模式、组织结构等方面都有所创新，对传统组织类型产生了一定的影响。
2. 平台化发展：随着互联网和信息技术的飞速发展，平台型组织正成为发展的新趋势。
平台型组织主要指的是基于互联网平台构建的组织形式，通过连接不同的参与者，实现资源共享和交易。
例如，电商平台、共享经济平台、社交媒体平台等都属于平台型组织。
这种组织形式打破了传统组织的边界，促进了资源的高效配置和创新，对整个经济体系产生了深远的影响。
3. 去中心化发展：传统的组织类型通常都是以中心化管理为主，权力和资源的分配都由组织的高层决策者来掌控。
然而，随着知识经济的兴起和组织结构的变革，去中心化的组织形式逐渐成为发展的趋势。
去中心化组织主要指的是没有明确的领导者或权威机构，成员之间基于共识和自组织的原则进行协作和决策。
例如，开源社区、去中心化自治组织（DAO）等都是典型的去中心化组织形式。
这种组织形式强调民主、透明和去中心化的特点，有利于激发组织内部的创新和活力。
4. 跨界融合发展：传统的组织类型通常都是按照行业或领域来划分的，但随着产业融合和跨界合作的加深，跨界融合的组织形式正成为未来的发展趋势。
跨界融合的组织主要是指不同行业、领域之间的组织形式和合作模式，例如跨界联盟、产业生态圈、跨国合作等。
这种组织形式强调合作与共赢，通过跨界合作和资源整合，实现了产业价值链的优化和升级，对整个产业结构产生了深远的影响。
5. 社会责任发展：随着全球化和可持续发展的推进，社会责任已成为组织发展的重要方面。
组织不再只注重经济利益，而是越来越重视环境保护、社会公益和企业道德。
企业走向生态化——有生命的组织系统（上）作者：长城企业战略研究所来源：《新材料产业》 2018年第3期在新经济的环境下，企业正变得越来越“生态化”。
社交化促进企业间的合作互联，形成链接一切、去中心化、网络化生产的企业生态圈，企业之间的竞争升级为生态圈之间的竞争。
技术创新和人本经济改变了企业内部组织的运作逻辑，越来越多的企业组织由传统的线性发展转向多维发展，形成广分布、共生、自驱动的生态型组织。
生态型组织如同自然界中的生态圈，也是一个互利共生、自发运行、可持续发展的生命系统。
与有边界的传统组织不同，生态型组织是一个开放的体系，通过打破组织界限，极大降低了管理熵＊，提高了运行效率。
生态型组织通过搭建平台，与组织内外部的个体共享创新资源，共同发展。
组织中的资源和人在生态化的管理制度下自由流动，实现整个组织的利益最大化。
它强调以人为本，组织与人由传统雇佣关系转向互利合作的关系，员工在自我管理的模式下，最大程度上解放人的价值，不断激发组织的创新生命力，完成共同的组织目标。
生态型组织通过对业务的拆分重组，简化组织结构，提高组织的灵活性和敏捷性，跟随环境变化不断进化，始终保持与外部环境的动态平衡。
在新技术与商业模式的冲击下，企业间的竞争不仅仅是战略和产品的竞争，更是组织能力的竞争。
新兴企业自诞生之日起就携带着“生态型组织”的基因，传统型企业也在不断探索组织变革，以应对日益加速变化的新经济环境。
海尔、华为等企业转型的案例已表明，构建生态型组织是打破传统企业“大企业病”、提升企业持续竞争力的有效方案。
如何根据组织的发展特点，逐步走向生态化，是传统型企业亟需思考的问题。
一、新经济与生态型组织1. 新经济引发组织变革技术创新和人本经济对企业内部组织的运作逻辑带来深刻改变，以生产要素为驱动的生产关系转变为成为以人驱动的生产关系，价值创造者和用户身份逐渐模糊化，实现了跨界的价值创造、价值交换和价值共享。
人在组织中的作用越来越凸显，个体与组织的关系显著变化。
我对去组织化的理解2014 MBA P2 王正去组织化，顾名思义，与组织化思想有着不同的理解。
组织这一概念在近现代管理理论领域一直占据着重要地位。
它反映了人类由自给自足的小农方式进入到大规模工业生产的必然发展历程。
工业革命开始以来，生产者和消费者一直处于广播者和收听者的角色关系中。
在这种关系模式下，生产者对于效率的追求是无止境的，单方面、大规模的产出符合基本需求的标准化产品是主要甚至唯一的目标。
而生产者的组织管理正是这个阶段所必须的。
具体来讲，一个企业需要脑和手，而脑和手以万变不离其宗的方式结合在一起即使所谓的组织。
最典型的就是树形结构，它是自上而下的。
即便是最近很流行的矩阵管理，亦或是扁平化，本质上都只是微观上的一些变化而已。
可以这么理解，组织管理是前三次工业革命时期的标志。
随着互联网的兴起，信息时代正在加速到来，去组织化的思维方式逐渐显露端倪，最近常常听说各种版本的以用户为中心的说法就是去组织化很好的一个佐证。
这背后其实是以往的广播者和收听者的角色关系悄然发生了变化。
要理解这种变化，可以从社交媒体的兴起来看，比如从开始的开心网、人人网，到后来的微博、微信。
每一个用户都既可以是一个信息的广播者，后来专有名词所谓的“自媒体”，同时也可以是收听者，两者统一结合了起来。
这个时候，你能理解的人与人之间的拓扑关系由以前的星形结构（近似于组织结构的扁平化的树形）变成了各节点互相关联的网状结构。
相较于实业企业与消费者之间关系，那就是消费者变的不再盲从，不再仅仅满足于企业强加于自身的基本的需求，并且逐渐地彻底打破信息不对称的局面，他们有强烈的意愿要发出自己的声音，提出属于用户自己的个性化的要求。
最终，是来自四面八方的需求促成产品决策。
这算是对去组织化的第一个理解。
上面谈到的是企业实业与用户之间关系的去组织化，或者叫做去中心化。
现在信息时代带来的最大变革其实要数计算机技术和通信技术高度发达。
早期打电话，都会说先要总机，然后由总机拨打出去，接听方也是总机先接到，在具体转接到最终的收话方。
平台型组织进化工作总结随着科技的不断发展和全球化的加速，传统的组织形式已经无法满足当今复杂多变的市场需求。
在这样的背景下，平台型组织逐渐成为了一种新型的组织模式，其以网络化、平台化和生态化为特征，成为了企业发展的新动力。
在过去的一段时间里，我们团队在平台型组织的建设和进化工作上进行了大量的探索和实践，积累了一些经验和教训，现在我将对此进行总结和分享。
首先，平台型组织的建设需要清晰的战略规划和组织架构设计。
我们在开始阶段花费了大量的时间和精力，深入分析了市场趋势和竞争对手，确定了企业的战略定位和发展方向。
在此基础上，我们重新设计了组织架构，强调平台化的理念，打破了传统的部门壁垒，实现了信息共享和资源整合，提高了组织的灵活性和响应速度。
其次，平台型组织的进化需要不断的创新和改进。
在实际运营中，我们发现平台型组织并不是一成不变的，而是需要不断地进行调整和优化。
我们团队建立了一套完善的反馈机制，定期收集员工和客户的意见和建议，及时进行改进和调整。
同时，我们也积极引入新的技术和工具，提升组织的数字化和智能化水平，不断提高组织的效率和竞争力。
最后，平台型组织的进化需要领导者的坚定领导和员工的积极配合。
在整个进化过程中，我们团队的领导者起到了关键的作用，他们不仅需要有清晰的战略眼光和前瞻性思维，还需要有坚定的决心和执行力。
同时，员工也需要有开放的心态和积极的配合，愿意接受新的工作方式和管理模式，共同推动平台型组织的进化和发展。
总的来说，平台型组织的进化工作是一个复杂而又漫长的过程，需要全员的共同努力和不断的探索。
我们团队在这个过程中也遇到了一些困难和挑战，但通过不懈的努力和持续的学习，我们最终取得了一些成果和经验，也为企业的未来发展奠定了坚实的基础。
希望我们的总结和分享能够对其他正在进行平台型组织建设的团队有所帮助，共同推动企业的进步和发展。
全国企业管理现代化创新成果审定委员会关于组织审定第十九届全国企业管理现代化创新成果的通知文章属性•【制定机关】全国企业管理现代化创新成果审定委员会•【公布日期】2012.04.10•【文号】国管审[2012]2号•【施行日期】2012.04.10•【效力等级】部门规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】企业正文全国企业管理现代化创新成果审定委员会关于组织审定第十九届全国企业管理现代化创新成果的通知（国管审〔2012〕2号）各省、自治区、直辖市、计划单列市国资委、工业和信息化主管部门、中小企业主管部门、企业联合会，全国性行业协会，各有关企业：为推进企业加快转变发展方式，积极开展管理创新，促进企业管理科学进步，中国企业联合会、国务院国资委企业改革局、工业和信息化部产业政策司和中小企业司决定开展第十九届全国企业管理现代化创新成果的申报、推荐与审定工作，由全国企业管理现代化创新成果审定委员会负责组织。
全国企业管理现代化创新成果审定和推广活动自1990年开展以来，已审定发布了18届、1823项国家级企业管理创新成果，形成了国家级、地区和行业级、企业级的成果审定推广体系，对推动我国各类企业提高管理现代化水平发挥了积极作用。
为组织做好第十九届全国企业管理现代化创新成果的申报、推荐与审定工作，现将有关事项通知如下：一、本届成果在全面反映我国企业各项管理创新的基础上，应结合国家发展战略和行业特点、以及互联网时代企业发展面临的新形势、新任务，突出以下重点：转型升级与商业模式创新、技术创新能力建设与研发资源整合、兼并重组与管理整合、节能减排与绿色管理、世界一流企业建设与对标管理、实施走出去战略与国际贸易争端处理、发展服务业与现代物流管理、提高信息化水平与管理变革、流程优化与标准化管理、品牌建设与网络营销管理、精益生产与质量管理、财务管理与风险控制、公司治理与集团管控、人才开发与企业文化建设、社会责任管理与构建和谐劳动关系、中小企业管理提升与服务平台建设等。
企业平台化运营和生态合作的管理方法一、企业平台化运营的概念与特点随着信息技术的发展和全球化、数字化的趋势，企业的经营模式发生了重大变化，企业平台化运营成为一种更加先进、高效、智能的经营模式。
企业平台化运营是指基于信息技术，利用平台化的模式来实现企业运营管理的一种模式，具有以下特点：1. 系统化：企业平台化运营摆脱了传统的零散的运营管理，采用系统化的运营方式，能够实现多样化的管理服务。
2. 智能化：开放式的平台在数据集成、数据分析、数据管理等方面，体现了智能化的特点，能够提供更加精准的信息，更好地支持企业的决策。
3. 互联互通：平台之间的互联互通，实现了不同平台之间的无缝连接，为用户提供更加便捷的服务体验。
二、企业平台化运营和生态合作的优势企业平台化运营和生态合作可以带来很多的优势，主要包括以下几个方面：1. 降低成本：通过平台化的运营方式，不仅可以降低管理成本，还可以实现资源、人力的共享，从而实现最佳化配置。
2. 提升效率：采用平台化的运营模式可以提升企业的治理效率，降低企业运营的风险，提高企业的市场竞争力。
3. 增强安全性：企业平台化运营模式能够统一管理数据和资源，充分发挥企业的管理优势，从而增强企业的信息安全。
4. 加强经验沉淀：企业平台化运营还能够通过经验沉淀，不断积累知识和技术，从而提高企业的竞争力和市场地位。
三、企业平台化运营和生态合作的管理方法1.构建开放的生态系统：企业平台化运营需要借助开放的生态系统来提升整体效益，打通各个生态链上的节点，协同合作，实现资源的互相借鉴，欧非知识的共享，从而提高企业的市场竞争力。
2.注重安全管理：企业平台化运营更需要重视安全管理，不能忽略平台安全管理的问题。
平台构建过程中需遵循数据安全、身份识别、信任机制、审计管理等多方面的标准和规范，才可真正保证安全性。
3.打造一支高效的运营团队：高效的运营团队是企业平台化运营成功的关键。
运营团队应该具备深厚的行业知识、丰富的运营经验和高超的技术能力，能够快速解决问题和处理突发事件。
2020 新基建系列专题人力资源数字化转型破局之路核心摘要数字化浪潮来袭，各行各业都在颠覆传统的路上砥砺前行。
人力资源作为企业的重要支柱，关乎着企业、行业乃至国家战略的发展，人力资源数字化转型也势在必行。
本报告梳理了人力资源数字化的现状、意义以及转型的痛难点，从具体场景对比了传统模式与数字化模式的区别。
通过专家访谈、问卷调查、案例分析等方式，得出转型过程中的关键因素。
报告认为，HR作为人力资源数字化的主导者，首先要转变思维，HR要以“场景思维、算法思维、产品思维”来引导数字化的转型；管理层是转型过程中的核心支柱，要以积极的态度来支持转型；员工作为转型过程中最大的群体，要积极参与转型并及时作出反馈；技术部门则是转型过程中最关键因素，要将公司业务的底层逻辑与技术紧密结合，打造适合企业转型的最佳方案。
企业内四个角色紧密结合，共同打造全新的人力资源数字化闭环。
目录 Contents一、人力资源数字化转型的基本认知1.人力资源数字化转型概念界定 (8)2.传统模式与数字化模式的场景对比 (9)二、人力资源数字化转型的意义1.人力资源数字化转型促进人岗精准匹配 (11)2.人力资源数字化转型推动灵活用工发展 (12)3.人力资源数字化转型助力企业降本增效 (13)三、人力资源数字化转型的难点与对策1.人力资源数字化转型的现状 (16)2.人力资源数字化转型的痛点 (19)3.人力资源数字化转型的案例 (21)4.人力资源数字化转型的对策 (23)2020年，新基建的快速发展为数字化转型提供了强大的技术支持。
人力资源数字化是基于互联网、大数据、人工智能以及网络通信技术对人力资源管理对象进行量化评估和人才配置。
从原来概念上的判断转变为以心理学、动机学以及马斯洛需求理论，经过大数据的统计分析为主导的数字化管理模块，将每个人的能力、特点以数字化的方式来呈现。
然而，数字化只是人力资源管理体系中的一个工具，我们不能将其神化，需要结合具体的场景来应用。
数字化转型-5个发展阶段数字化转型共分为5个发展阶段，即初始级数字化阶段、单元级数字化阶段、流程级数字化阶段、⽹络级数字化阶段、⽣态级数字化阶段。
基于数据要素在不同发展阶段所发挥驱动作⽤的不同，数字化转型的发展战略、新型能⼒、系统性解决⽅案、治理体系、业务创新转型等5个视⾓，在不同发展阶段有不同的发展状态和特征。
「 1. 初始级数字化阶段」处于初始级发展阶段的组织，在单⼀职能范围内初步开展了信息（数字）技术应⽤，但尚未有效发挥信息（数字）技术对主营业务的⽀持作⽤。
各视⾓典型状态和特征是：（1）发展战略视⾓。
发展战略中尚未明确或初步提及信息（数字）技术应⽤相关内容，尚未制定信息（数字）技术应⽤相关的专项规划。
（2）新型能⼒视⾓。
打造了新型能⼒，但尚未有效建成主营业务范围内的新型能⼒。
（3）系统性解决⽅案视⾓。
初步开展信息（数字）技术应⽤，或初步开展基于信息（数字）技术的（系统性）解决⽅案策划与实施。
（4）治理体系视⾓。
管理模式为经验驱动型，各项业务活动主要由管理⼈员根据经验做出决策。
（5）业务创新转型视⾓。
尚未实现基于数字化的业务创新。
「 2. 单元级数字化阶段」处于单元级数字化阶段的组织，在主要或若⼲主营业务单⼀职能范围内开展了（新⼀代）信息技术应⽤，提升相关单项业务的运⾏规范性和效率。
各视⾓典型状态和特征是：（1）发展战略视⾓。
在发展战略或专项规划中明确提出数字化的内容，⽬标定位主要是提升业务规范性和运⾏效率，数字化内容纳⼊了部门级年度计划和绩效考核。
（2）新型能⼒视⾓。
能够运⽤（新⼀代）信息技术⼿段⽀持单⼀职能范围内新型能⼒的建设、运⾏和优化，所形成的新型能⼒主要在相关单项业务中使⽤。
（3）系统性解决⽅案视⾓。
⾯向单⼀职能范围内新型能⼒建设、运⾏和优化，开展必要的设备设施改造，应⽤（新⼀代）信息技术⼿段和⼯具，开展相关单项业务优化和职能职责调整，基于单⼀职能范围内及相关单项业务数据采集开展单元级数据建模等。
2022年全国大学生创新创业知识竞赛多选题库及答案(共60题)2022年全国大学生创新创业知识竞赛多选题库及答案（共60题）1.创新可以根据对象的不同分为哪些类型？（）A。
产品创新 B。
工艺（流程）创新 C。
服务创新 D。
商业模式创新正确答案：A。
B。
C。
D2.创业的阶段包括哪些？（）A。
商机识别 B。
制定计划 C。
市场进入 D。
创业评估和回报正确答案：A。
B。
C。
D3.创业者应该具备哪些素质？（）A。
勇于创新B。
敢担风险C。
积极乐观D。
按部就班E。
诚信为本正确答案：A。
B。
C。
E4.创新能力具有哪些特点？（）A。
综合性 B。
独创性 C。
实践性 D。
坚持不懈正确答案：A。
B。
C。
D5.根据现行法律，创业者可以选择以下哪些企业组织形式？（）A。
XXX XXX XXX D。
农民专业合作社 E。
个体工商户正确答案：A。
B。
C。
D。
E6.在发明创造时，应该尽量避免哪些问题？（）A。
用复杂的手段解决简单的问题 B。
用简单的手段解决复杂的问题 C。
不断引入具有挑战性的新问题 D。
用已有的知识解决新出现的问题 E。
用新方法解决老问题正确答案：A。
C7.创新原则包括哪些内容？（）A。
科学原理原则B。
机理简单原则C。
构思独特原则D。
从小处思考原则正确答案：A。
B。
C。
D8.创业团队组建的原则是什么？（）A。
优势互补原则B。
划分职权原则C。
目标一致原则D。
分工合作原则正确答案：A。
C。
D9.根据《关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》，探索新型教育服务供给方式，鼓励学校通过与互联网企业合作等方式，对接线上线下教育资源，探索哪些教育公共服务提供新方式？（）A。
高等教育 B。
终身教育 C。
基础教育 D。
职业教育正确答案：C。
D10.参加创业大赛的目的包括哪些？（）A。
证明自己 B。
模拟角色扮演 C。
展示创业项目 D。
真实融资正确答案：A。
B。
C。
D11.创新素养包括哪些方面？（）A。
创新个性B。
创新思维C。
创新心理D。
流程化和管控型组织已死、平台化和生态化组织诞生明睿企业信息管理（微信号:mingruizixun）——每天为您分享：潮流理念、企业管理、团队建设、人生智慧、商业模式、正能量、创业经验、励志哲学、销售技巧、哲理故事。
为企业提供管理优化、流程优化、信息化、微信推广运营咨询服务。
这是近期看到的最好的文章，可以用触目惊心来形容。
当我们在谈互联网思维时，常常有意（传统企业）或无意的忽略组织的互联网化。
就像我在看到纷享销客融资五千万美元时没看懂，一个朋友的评论点醒了我：这融资背后的故事，是销售社会化和公司社会化的大趋势。
本文是和君咨询董事长王明夫在年终例会上对200多名合伙人的讲话摘编。
万科郁亮喊出一句话“职业经理人已死、事业合伙人时代诞生”。
王明夫的感觉则是：流程化和管控型组织已死、平台化和生态化组织诞生。
流程森严、秩序井然、按部就班的公司，正在失去快速反应能力。
野蛮生长、灵活机动、放手人才各自为政各自为战的公司，却可能乱中取胜、大获全胜。
一、观察和感知某基金公司主动打破原来基于业务价值链的分工和流程体系，推行事业部制，鼓励员工自由组合形成一个个战队、建立一个个事业部，一个事业部就复制一个基金公司，从基金募集和投资，研产销一勺烩，各战队各自为战，八仙过海、各显神通，能干的就干起来了，不能干的任由自生自灭。
这种玩法是什么？是放弃分工和流程的效率，彻底解放人才、给人才以平台和机会、放手让人才去干、允许人才脱开原来的分工秩序和流程体系。
业界更狼性、更雄心勃勃的人才，就愿意跳槽到这样的公司去，施展拳脚、追利追梦。
这是基于人才解构和重构组织。
这种玩法成功了，基金业原有的竞争均衡和人才分布，就会被打破，大家重新赛跑。
原来靠体系胜出的基金公司，很可能就受制于体系的滞重，跑输了。
而把体系放下，独狼群狼一起上的公司，在新赛跑中将会胜出，乱拳打死老师傅。
天使投资人X君，给了100万投资C君的创业项目，C公司倒闭了，钱输光了。
C君创业做第二个项目，又叫X君给天使投资100万，但第一个项目亏光的100万，也折算成第二个项目的股份，这样X君对第二个项目算是投资了200万来折成股份。
C君的第二个创业项目非常成功，今年纽约上市。
X君200万折成的股份，现在值20亿元。
这是个案、偶然事件，但开创了天使投资的新玩法：锁定创业型人才，投资TA终身创业的项目，直至TA创业成功为止。
历史上失败的投资，都折算成最后成功项目的股份。
天使投资投什么？从投项目转向投人了。
以前是争夺创业项目，未来是争夺创业型人才。
目前市场上出现一种这样的人才投资基金，瞄准一个上市公司的关键人才，让他们整建制地出来创业，甩掉原来的老板、另起炉灶。
基金给他们投资，送给他们以股权，把人才、经验、产品、know-how、技术、客户关系、商业模式都平移出来，快速复制出一家可上市的公司。
这种玩法是什么？这不就是赤裸裸的跨界打劫吗？这种打劫也太狠了，谁家经得起这样的打劫呀？先劫人，然后劫事业，你死，我活。
如果抛开道义不谈，这种打法，太务实了。
花钱买人，而不是买股票。
人才投资正在兴起。
BAT总监级别以上的人才出来创业，不论这些人才手上是否有成熟项目，投资者就愿意直接给钱。
A集团通过专门团队寻找上下游企业的人才，以股权合作的方式投资人才，逐步建立“A系企业”。
B集团，在国内举办了首个针对高端人才投资的精英选拔赛“千万奇才”，通过选拔有能力实现企业高速成长的人才，然后将此人才连同资金一同放到投资的企业中去，保障投资安全和收益。
投资决策的依据,从“事”转向了“人”。
做出了《纸牌屋》的Netflix公司认为，HR最重要的工作就应该是满世界去找人，一个优秀人才顶2-3个人甚至顶10个人用。
Netflix公司最重要的就是找来人才，倡行“自由与责任”的文化，放手让你干，给人才以自由，但也要求你负起责任来，能担当。
这种文化已被硅谷普遍接受。
很多公司都感到，原来的行业或做法已经做不下去了，没有前途，必须创新与转型。
这已经不是发展问题，是生死问题，形势非常严峻。
怎么创新和转型？有钱，搞个创新孵化基金，钱就在账上，没问题；有楼、有园区，都是现成的，建个小硅谷，也没问题。
但是，有钱、有楼、有硅谷，人呢？缺的是创新型、创业型人才！这些人才不能源源不断地来、生生不息地长，钱和楼和园区有什么用？你搞的“硅谷”不就是空谷吗？瞧，生死问题变成了创新和转型的问题，创新和转型的问题变成了人才的问题。
不能在人才上下对功夫，谁也别想实现创新和重生，不管原来多么辉煌，只能眼睁睁看着自己就这样老去、没落。
搞创新工场、搞硅谷，有风投资金、有园区，还不够。
没有斯坦福和Berkley大学,吸引不来创新型人才。
那么，和君商学院就来扮演斯坦福和Berkley 的角色，正在进行的和君商学院第八届招生，就沿着北大清华中国科学院哈佛MIT牛津等一流大学去圈占创新型和创业型人才，和君资本配套3亿元的天使基金，为这类人才的创新创业提供天使投资，同时和君咨询为他们提供创业辅导和咨询服务。
对创新创业人才，和君给钱、给经验、给免费的辅导和咨询服务，给系统的商学培训。
房多多，移动互联网的模式，打劫传统的房地产中介蛋糕。
腾讯的深圳研发中心总经理参与房多多，万科的副总裁也跳槽去了房多多。
房多多们活了，传统的房地产中介公司就得死，越大的死得越惨，整个行业都要被颠覆。
移动互联网时代，赢者通吃，打劫的不是某一家二家公司，而是整个行业。
只要冒出一个真正强悍的打劫人才，他瞄上一个行业，结果整个行业都被他劫了，所谓颠覆。
万科总裁郁亮明确提出，年薪制、聘用职业经理的做法，已经拢不住人才了，必须搞事业合伙制。
万科2014人力资源条线大会，郁亮提出升级版新理念：人才是万科的唯一资本，唯一。
任正非用他的语言强调了人才的重要性：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。
一切工业产品都是人类智慧创造的。
华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……”。
据说海尔也在打破一体化、流程化的大工业组织，鼓励内部创业，搞阿米巴组织。
一个民营的资管公司，在一些单位推行九级合伙人制，让九级人才都成为事业合伙人、拥有公司股份，吸引人才，集团管理的资产规模达到了8000亿元的量级。
二、启迪和思考类似上述的商业现象，每天都在发生。
串起来看，能看出“兹事体大”的东西。
我有很多启迪和思考：第一，这是个打劫的时代。
互联网技术为打劫提供了技术上的实现手段，资本为打劫提供了“烧钱”，屌丝逆袭成了万众欢呼的佳话，海盗精神成为强悍的、致胜的商业风格。
各行各业都面临揭竿而起的打劫者、颠覆者，商业世界、天下大乱，原来建立的地盘正在受到威胁，原来建立的结构正在受到冲击。
商业乱世，一切都在快速变化，而相对稳定的战略和组织，根本无法及时做出反应，只有人，才可能根据前线的炮声和战火，即时判断、快速反应。
无论进攻还是防卫，人才再次成为了首要的依靠和指望。
大争之世，一切的竞争都化为人才之争。
第二，原来费尽心思建立起来的组织结构和流程体系，需要解构甚至甩开，否则难以适应当前的人才争夺、市场变化。
这对我们长期以来受到的管理教育，是挑战，甚至是颠覆。
第三，万科郁亮喊出一句话“职业经理人已死、事业合伙人时代诞生”。
我感觉是：流程化和管控型组织已死、平台化和生态化组织诞生。
流程森严、秩序井然、按部就班的公司，正在失去快速反应能力。
野蛮生长、灵活机动、放手人才各自为政各自为战的公司，却可能乱中取胜、大获全胜。
在智力劳动领域，这种趋势已经看得很明白了，比如互联网创业、IT行业、投行投资资管领域、律师会计师设计师等，不按事业合伙人的理念、不搞平台化和生态化组织，几乎做不成大公司，历史上做大了的公司也已经很难再hold住。
连万科、家纺、海尔等传统行业公司，也意识到不搞事业合伙人体制已经很难再往前走了。
第四，资本与人才：谁轻谁重？资本追着人才跑、为人才服务。
从投资企业、投资项目、投资股票，到投资人才。
和君资本，你往哪里跑？追着人才跑。
第五，组织与人才：谁轻谁重？人才重于组织，组织适应人才的需要，而不是人才适应组织的需要。
原来从哈佛搬过来的经典管理逻辑是：战略—组织—人力资源，战略决定组织，组织跟随战略，人力资源适配组织。
现在看来，需要建立一种新的管理逻辑：人才动起来，组织跟随人才，组织适配人才，战略和组织都围绕人才转。
第六，关于人力资源管理，要转向人才经营一，跳出或更新“管理”概念，致力于人才最大价值和最大效能的发现和发挥。
组织围着人才转。
二，要不局限于员工，而是全社会范围用才，从注重“为我所有”转向“为我所用”，建立开放的人才生态圈（小米的粉丝参与产品设计、逻辑思维的会员营销、碧桂园的全员销售、行业私董会、和君的APP微智囊等）。
三，基于大数据进行人力资源管理：应用人力资源管理软件记录和积累员工个性数据，依据数据对员工进行个性化管理。
例如谷歌的HR在内部建立了多个数据收集平台，借此观察员工的工作习惯、日常行为等，据以实施人力资源管理举措。
对员工的考核、薪酬、福利和培训，都依据数据给予个性化对待。
四、人力资源这门学科的基础假设正在发生改变，从humanresource management到talent development。
第七，关于时代：我突然意识到，所谓“时代”，不是时间概念，是代际概念，是人群概念。
人的代际更替，催生商业的新陈代谢、更新换代。
新生代企业来自于新生代的人。
不能抓住新生代的人，就别指望老企业实现转型和新生。
结论：一切要回到人才、服务于人才给人才以机会和平台，才是组织的前途所在、资本的收益所在、事业的生生不息所在。
企业家心中或办公室要挂三幅图：业务版图、组织版图、人才版图。
如果只能三选一，那就挂人才版图吧。
有心的同事会注意到，我这几年来的管理思维有一个演变轨迹。
以前我喜欢谈战略，我的主要思想和观点，我跟客户沟通的主要话题，大多是关于战略的。
在战略分析和洞察上，我还是有一些心得，给很多企业提供了服务，验证了效果。
后来，我经常谈论组织，对合伙人、对弟子、对企业家，我不断地强调要从做业务转向做组织，明确地提出了和君人的成长路线：优秀的读书人—合格的职业人—业务能手—职业高手—组织领袖，成为组织领袖才是个人发展的登顶。
有一个状况我看得很明白：很多企业的发展，瓶颈就在老板完不成从业务能手到组织管理的角色转变。
请大家到和君的E-learning中心点播和君商学院的一堂课程，我讲的《一步步长大：民企组织发育和建设十九条》。
这堂课，浓缩了我关于组织管理的深切体会。
和君总裁班的很多企业家说他们反复点播收听，越听越有感觉，越听越有滋味，特别命中要害。
今年开始，我经常谈论人才。
我今年给几个上市公司出管理建议，都是从“人”上发力的，客户来找我谈战略的，我跟他谈人，客户来找我谈组织的，我也跟他谈人。
