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公司召开ERP软件启动大会
2012年8月19日，公司与用友软件股份有限公司在开发区商务中心宾馆共同召开了ERP项目启动大会，总经理某某某、副总经理某某某携公司中高层领导及用友软件公司项目负责经理共同出席了此次会议。
会议宣布了我公司与用友软件股份有限公司合作的ERP项目正式启动。
总经理及用友项目经理依次发言，共同对此次合作的顺利进行表达了美好祝愿。
会议还宣布了ERP项目各个模块在不同阶段的应用计划及实现功能，并公布了公司ERP项目各阶段负责人名单，希望各负责人能切实保证ERP成功运用的及时性和准确性，因为只有数据录入的及时、准确，才能确保整个系统的畅通无阻。
同时，用友软件股份有限公司也从我公司发展到该软件特点再到服务机制等方面作了详细介绍，让大家真正了解了对方的健全的服务体系以及为保证ERP系统能正常运行所做出的努力。
在本次启动大会召开以前，用友软件与我公司各级别领导进行了反复的沟通与调研，从各个层面达成了共识及最终实现目标。
相信通过用友软件健全的服务机制及我公司各中高层领导的配合及努力，公司的ERP系统一定能够按时上线，并取得成功，公司能真正实现数据及信息传递的及时性、有效性，真正实现无纸化、高效性办公，从而提高公司的管理水平。
长虹项目访谈纪要——副总裁何总
定其收入指标分配（有公司通过阶段性指标确定）。
井田制划分：有能力和区域之间的矛盾。
如何让一些人努力去学习新的东
西。
曾考虑将erp0分离出来，就培训＋2个销售人员，ERP1、2、3（这些
想法不可取）目前考核更多与大锅饭相关，而不是岗位个人，如何处理。
郭
1.对等违约金支付；
2.住宿情况――不能在我们这个层面进行决定。
建议实施和售前放一起――销售总监；派什么样的人，什么样的进度，
导向
区域井田制
行业本部
小型管理软件事业部
其他内容。
1）最终汇报的成果清单，大概会做到什么一个细致程度和范围？2）项目组中，项目董事起到什么作用？3）时间安排，请更详细的介绍一下4）项目总体费用计算方案的介绍李：有同学在你们公司。
背景，在较短时间内把业务缕清楚，时间仓促；用友在业界的知名度和本土公司的先进性，难以找到本土参照；业务本身比较复杂，高中低端；把可能遇到的困难考虑充分。
在2001与mosen合作过，但推行的不是很充分。
所以，把问题聚焦、清晰。
何：今年在作计划预算中，三年01-03，04-06，07-09，明年开始制定较大的咨询，所以今年不会做太大的调整，把业务模式重新梳理一下，以自身为主，咨询公司做参与，提出一些意见和建议，实现业务模式的组织体系。
形式：三次集中研讨，10月底给全国发布文件，2006年总计划的纲要（王总发布）。
原定3家，时间比较紧，就接触了2家。
高：业务以自身为主，这很正确。
大的咨询放在明年。
40多家分子机构，设置到什么西化层面，下面要讨论；绩效考核，初步涉及到20多个岗位，分子公司的业务关键岗，岗位包括哪些也需要界定。
绩效考核要和战略目标达成一致。
项目董事，赵民/高晓春，29-30日，第一次访谈董事将参与。
费用，通常按照模块报价，我们多是按照工作量，紧密逻辑相关性。
全旨在项目上的顾问投入时间来报价的。
郭：整个设计，以一个类似于组织的考核出发点。
希望第一次会议，有文件可以给到新华信。
公司原来的考核思路，有所调整而不是大的调整，EVA，用友最大的问题是规模不断扩大，利润增值并没有相应反映。
EVA+管理性，架构就打起来了。
17-18号出文的主要内容，关键大区、关键分子公司，绩效考核指标，出来后，其他的都可以copy了。
若层层关注，每个都要做，在短时间内困难较大。
何：分子公司的目标值，指什么？郭：明年的目标值何：明年的还没有，但以往的可以提供。
2005（含）以前，都是以收入导向为主，郭总在位时是以净贡献（总公司软件款）+分公司层面的利润；大何总在位时是以收入考核，费用在预算的框架下。
何景霄：
第一次研讨会的形式确定下来。
服务部，张培林；
产品研发，杨子雄；
综合计划小组，何景霄
三类办公会：
1）日常（每月）的办公会，付总裁、主管的业务，会议模板，2页PPT，3页PPT工作总结，15分钟内讲完；需要在会上决策的。
2）高级总裁办公会，王总召集的。
在总裁办公会或专题会之前，先沟通一下，5人会（王总+何总+3个高级副总裁）
3）专题会议，申请开专题会议的人来主持，和确定的会议主题。
担心第一种形式的会议，不能很好聚焦。
另一个咨询公司，U9产品开发的模式由他们做，他们要出来介绍方法，第二天的上午。
所以我们先设计一个整体会议的过程，谁来讲，多长时间。
形成一些决议性的、共识性的东西。
要求整体具备U8能力，目前关键是NC，它更偏向于高端做法，从大区到总公司高总，都认为，NC也和U8一样，所有公司都作。
但目前是大区本部来主题跟踪NC项目，分公司作分成。
理由是从2004年的统计数据来的，26个公司有NC的单，前26位，成交了30%，前17位，成交了10%。
NC本身的资源就很紧，分公司又分配了很多人做NC又没有单，反过来还是在作U8，业绩反而很稳定有升，造成完成率很差。
我们考虑，在重点地区部署NC力量，总部作支持。
尽管如此，大区分公司依然考虑都要做NC，单子大，虽然随机性比较强。
售前资源，是不是每个分公司都布，还是都放在大区？所以考虑过把这部分指标拿出来，让大区来背。
行业业务部是推广支持部门还是背指标？分公司实际上也没有按照行业来开展销售，只是遇上相关的单子了，才~
行业客户数量的增加，验证了行业解决方案的适合性，样板用户，目标市场——组合行业资源，分期分批推广，需要一旦总部确定了行业，就有人专职来做。
业务线上认为，分公司权力太大。
设不设立行业业务部，对他们的业绩影响不大。
今年，老高把他们定义成为直销部门了。
一线认为就是强单了。
行业业务部，分别对待大客户+行业业务推广；第二个方式，行业部作为职能部门/行业本部，有自己的业务部门+行业实施部+行业市场部，专门负责不同的行业。
在大区的分配上，谁能做什么，不能做什么，争论会很大。
NC比较适合集团型企业，不太是按行业来划分的，多是按客户规模划分的。
如果是产品水平型的想法，就没有行业区别了，应该分析出哪一类集团型企业更能成为目标客户。
目前大部分NC项目都是亏损的，因为交付很复杂。
郭：
还是王总总体先讲一下总体要求，大的原则。
先提问题，再讨论解决方案
何：
销售总是比较发散，对营销策略要求比较有看法。
对部署的东西，没有一个战略的东西，都是战术上的东西。
整体部署、系统化的比较欠缺。
郭：
小组分工时按什么
何：
PBU（产品业务部）：项目交付为主要考核
ABU（客户业务部）：收入导向
IBU（行业业务部）：利润导向
行业推广部门，重复指标统计失真。
今年，做成拆分25%计提，独立销售指标。
一线从问卷中反映希望，希望IBU作为支持部。
行业业务本部的建制应该是怎样的？
实施是考核大区的。
总的讲用友还是职能制。
国资委客户，是算作IBU还是ABU？
我们的工作目标：对共性与特性的冲突进行协调
古：
1）服务与销售的矛盾
2）行业本部与客户本部的矛盾，直销定位还是支持部门；直销和支持本身放在一起就很容易产生咨询配备倾斜。
3）渠道的管理，放在分公司还是集团？
4）行业部，支持部门集团与大区的定位模糊。
不是一个纯支持策略，集团支持是收费的。
引起大单做小或丢单。
5）名义上是职能制，实际上矩阵式在加强。
职能和事业部究竟强调哪个？所以分公司和大区对集团职能部门存在矛盾。
6）大区，设了2次开发部，
7）分公司的销售和售前的矛盾
8）常规销售部是井田制，能力和产品的矛盾。
ERP0是标准培训，基本不涉及实施。
ERP1/2/3，才涉及实施。
考虑过成立ERP0部。
9）通的代理，同时又是U8的代理
10）大区的职能定位和能力要求配备上
11）外聘顾问，主要针对在培训部、咨询部
12）以前的培训是交付式培训，明年有一定调整，培训产品化，独立发展——财务、预算、资金的高级管理课程，IT规划
U8规模化经营，“通”是渠道制
700家“通”的代理
售前支持能力储备：集团100万以上项目作大客户支持，项目经理能力+业务方案能力，两张皮现象；大区与集团类似；
大区下有客户总监，即售前方案总监。
郭：
请提供以下文件的电子版本。
1）调查问卷
2）组织结构对应的职责描述
3）初步设计的营销方案。
