1.目的
为提升集团运营管理水平，规范运营管理工作，提升经营决策效率，确保战略目标实现，特制订本制度。
2.适用范围
适用于集团各项目开发计划的编制、执行、监控、调整及考核。
全景节点计划：指项目开发一二级节点计划，其中一级节点包含五个里程碑节点,里程碑节点是集团决策层关注的节点；一级节点主要用于控制项目开发的整体节奏，是集团计划考核的关键控制点，二级节点主要用于指导开发全过程各专业的工作协同，是区域公司/子公司（以下简称区域公司）对各专业控制及考核的关键节点。
3.职责与分工
3.1集团运营管理部
3.1.1负责制定及修订集团计划管理制度；
3.1.2组织制订和优化项目计划模板及项目开发标准工期，指导区域制定节点计划；
3.1.3监控一、二级节点（下文提到一级节点包含一级里程碑节点）计划执行情况，并及时提醒、预警、约谈、警告、处罚；
3.1.4审批一、二级节点计划及其调整；
3.1.5考核一、二级节点执行情况，检查、督导区域公司节点汇报、项目进展汇报；
3.1.6针对集团关注的重点、难点项目及开盘/交付风险较大项目，开展项目进度巡查及召开专题会议。
3.2区域公司
3.2.1按时编制、上报一、二级节点计划；
3.2.2节点完成后按时汇报并提供成果；
3.2.3严格执行节点计划，落地到区域公司各条线，并认真落实，及时反馈。
4.工作程序
4.1项目计划编制
4.1.1集团运营管理部组织制订项目计划模板及标准工期，每年根据实际执行情况进行调整及优化；各区域使用计划模板时，对其中的一、二级节点不得删减，但可适当增加二级节点；各区域编排的项目工期原则上不得突破标准工期要求，对于特殊项目由区域公司提报集团审批；
4.1.2区域公司须在拿地后10天内提交一级节点计划到集团运营管理部；启动会后，
区域公司更新节点计划，完成《全景节点计划》的编制，并经集团运营管理部审核；
4.1.3在《全景节点计划》审批通过后，区域公司各部门根据工作需要编制专项计划并自行管控（主要包括设计、施工、招标采购、报批报建及示范区等专项计划）。
4.2项目计划执行
集团运营管理部负责对区域公司计划执行情况进行监控，组织项目现场巡查，根据巡查情况编制相关报告，必要时进行约谈，并持续跟进问题的后续整改。
4.3项目计划调整
启动会版本全景节点计划通过审批并报备后，非特殊情况不得进行调整。特别是针对集团一级节点计划，若非集团经营决策变动、不可抗力影响，一律不得调整。
符合以下条件时，区域可发起一级节点调整申请：
1)集团年度/半年度经营计划调整；
2)集团重大经营决策变动、开发节奏或产品方案设计重大调整；
3)不可抗力或不可预测的客观条件影响，如台风、地震等。
4.4风险控制及预警
4.4.1各区域公司运营对接人，每月15日和月末上报经营风险周报，有风险的一级节点都应包含在内，集团运营管理部会根据各项目的完成情况，标识风险等级，包括延误和风险预警，并发布公告；
4.4.2公告发布后，区域公司根据风险等级制定有效的措施方案，并报备集团运营管理部，同时跟踪进展，最大限度保证节点实现；
包括上述工作及日常配合，因区域公司汇报不及时、信息填报有误等，每次扣除1-3分。
4.5成果汇报
节点提前完成或者按时完成，均需在当日上报完成成果，可以以照片的形式，延误上报7天以上，此节点得分将酌情扣减1-3分。
4.6考核管理
根据一二级节点清单相对应的标准分值，进行完成率统计，以项目为单位打分，以区域公司和项目为单位分别排名，规则如下：
4.6.1提前完成：提前15天（含15天），得标准分值*1.1，提前30天（含30天）以上得标准分值*1.2；
4.6.2按时完成：得标准分值；
4.6.3延误完成：延误15天以内（含15天），得标准分值*0.8，延误15天以上30天以内（不含30天），标准分值*0.6，延误超过30天（含30天），不得分；
4.6.4完成率计算公式：按照标准分值及得分规则，完成率=考核周期总得分/考核周期标准分值总和；
4.6.5操盘项目，每月公告排名，不考核；每季度末为一个考核时点，进行一次完成率统计和排名，并集团范围公布。得分按半年累计，上半年累计得分每年6月30日清零，下半年重新开始累计。
季度完成率低于60%（不含60%）的区域，绩效为零，完成率60%-80%（不含80%）的区域，绩效*0.6；完成率80%-90%（不含90%），绩效*0.8；完成率90%-95%（不含95%），绩效百分百；完成率95%-100%（不含100%），绩效*1.1；完成率100%及以上，绩效*1.2。
2018/4/28
