下载文档原格式
项目管理成熟度模型与企业改进方
法
项目管理成熟度模型（PMMM）是一种用于评估企业项目管理的模型，它可以帮助企业识别其项目管理体系的弱点和优势，并采取有效的改进措施。
PMMM把企业的项目管理划分为五个不同的层次，分别是：(1)初始水平；(2)可量化水平；(3)可规范水平；(4)积极管理水平；以及(5)可持续水平。
企业改进方法是指企业采取的措施来改善其项目管理的整体状况。
这些改进措施可以根据PMMM中的不同层次按照优先级来实施。
在初始水平，企业应该关注如何建立和完善项目管理体系、建立项目团队和项目文件，以及制定项目管理流程。
在可量化水平，企业应该对项目管理体系进行评估，并采取有效的措施来改进实施效果。
在可规范水平，企业应该建立项目管理标准，并建立项目管理指南，以提高项目管理的标准化和可操作性。
在积极管理水平，企业应该采取更多的步骤来改善项目管理，例如实施培训、提供支持和技术支持、管理风险和保持与客户之间的良好沟通。
最后，在可持续水平，企业应该实施一系列
的改进措施，使其项目管理体系能够持续改进，以保持高效。
企业项目管理成熟度模型的构建与应用研究1 绪论所谓项目管理成熟度(Project Management Maturity)就是为了达到组织的战略目标，一个组织在选择和管理项目上所表现出的整体能力。
项目管理成熟度模型(Project Management Maturity Model，PMMM)就是用来帮助项目管理组织评估和改进自身项目管理水平的一种方法和工具。
项目管理成熟度模型为使用者提供了丰富的知识来了解项目管理及其成熟度等相关方面，并给出了对照标准作为自我评估的工具来确定组织当前的项目管理状况及存在的薄弱环节，进而又指导组织为改善现状而制定改进计划。
简而言之，该模型为组织提供了一种开发项目管理能力的工具。
项目管理就是要在规定的费用和时间内，开发并交付满足客户某些需求的产品和劳务。
可见，项目管理最终就是要实现三大目标：一成本目标、进度目标和质量目标。
质量，体现了项目管理最终可交付成果的状况；而成本和进度，则体现了项目管理过程中的效率和所付代价。
只有当项目管理这三大目标全部实现时，一个项目才能真正被称之为成功的项目。
结合前文对予项目管理过程组成的讨论，项目管理这些目标从最初形成到后来的执行以及最终实现的这一条发展线路，它是与项目管理过程紧密的重叠和嵌套在一起的。
项目管理目标的发展线路和项目管理过程，这二者之间的关系可以直观的反映在下面的图1中：点击图片查看大图图1 项目管理目标与项目管理过程之间的关系虽然，项目管理失败最直接的表现为三大目标部分或全部没有被实现，而且失败的原因有很多种，但是所有这些失败原因最终都可归结为一类——“过程失败”。
也就是说，项目失败是因为项目管理过程不合适或做得不好。
例如，项目失控的主要原因可能是：不正确的可行性分析、较差的计划而引起的不切实际的预算和进度安排、执行过程产生的偏差没有很好的修复与控制等等，绝大多数原因都归结为项目管理过程的失败。
因而，对于一个组织，要想提高项目管理水平，使组织的项目管理不断成熟，应该把目光着重聚焦在项目管理过程这个基础上。
项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型（Project Management Maturity Model，简称PMMM）是指一种用于评估和提升组织项目管理能力的框架和方法。
它通过逐步提高组织的项目管理成熟度，来保证项目顺利交付、达到预期目标，并在不同组织间形成共同的项目管理标准和最佳实践。
本文将对PMMM的核心概念、发展历程以及应用案例进行探讨，旨在帮助读者全面了解和理解项目管理成熟度模型。
1. PMMM的核心概念项目管理成熟度模型的核心概念主要包括成熟度级别、关键过程领域和能力等级。
成熟度级别即项目管理的级别，通常从初级到高级划分为5个级别。
关键过程领域是围绕项目管理的核心流程展开，常见的包括项目计划、需求管理、风险管理等。
能力等级是指组织在每个关键过程领域中的绩效表现，通常以5个等级来划分，从初始级到最优级。
2. PMMM的发展历程PMMM最早由美国卡内基梅隆大学的韦斯特兰德（Mark C. Paulk）等人于1987年提出，经过多年的实践和研究，于1993年正式发布了第一个版本。
此后，PMMM不断被完善和扩展，先后发布了第2版、第3版和第4版，其中最新版为PMMM-V5。
3. PMMM的应用案例PMMM在实践中已经得到了广泛应用，并且取得了显著成效。
以某公司为例，该公司希望通过提高组织的项目管理成熟度，提升项目的交付质量和效率。
首先，该公司进行了项目管理的成熟度评估，确定了当前组织的成熟度级别和能力等级。
然后，基于评估结果，制定了具体的项目管理改进计划，并逐步落地实施。
在改进计划的支持下，公司的项目管理水平逐渐提升，项目交付的成功率显著提高，项目成本得到有效控制。
通过这一案例可以看出，PMMM作为一种评估和提升项目管理能力的方法，对于组织的项目管理能力提升具有重要意义。
综上所述，项目管理成熟度模型是一种评估和提升组织项目管理能力的重要工具。
通过对组织项目管理成熟度的评估和提升，可以有效保证项目的交付质量和效率。
P-1级别，流程较为可靠。
容易预测，也就是说，运行稳定。
P-2级别的流程能够实现卓越绩效，因为企业已经可以从头至尾设计和实施流经整个企业的流程．
P-3级别的流程能够实现最优绩效，因为高管们懂得在必要的地方将内部各流程整合起来，最大限度地实现其对企业绩效P-4级别的流程是最佳流程，它已经能超越企业界限，延伸到上游供应商和下游客户。
不要把有关能动因素的级别说明(方格内的描述)简单视为“正确”或“错误”，而应该作出“大致正确”，
陈述的情况至少80％相符：“勉强正确”表示情况的相符程度介于20％至80%之间：“不太正确’表示陈述的情况最多20红色来表示。
绿色方格表示这些情况不会阻碍流程的进展，因此无需太多关注，黄色方格表示企业在这些方面还有很大的
大限度地实现其对企业绩效的贡献。
置。
相连接。
确”，“勉强正确”，或“不太正确”的评估。
如果可以采用量化评估，“大致正确”表示确’表示陈述的情况最多20％相符。
高管们常常会根据自己的评估，将那些方格分别用绿色、黄色和示企业在这些方面还有很大的改进余地，红色方格则表示这些是阻碍流程创造更高绩效的障碍。
模型（。
什么是流程和企业成熟度模型（PEMM）？为什么流程再造屡屡失败？迈克尔·哈默认为，其主要缘由在于企业力量与流程不匹配。
为此，哈默提出了“流程和企业成熟度模型”（Process an d Enterprise Maturity Model，PEMM），该模型为企业解决这个问题供应指导。
PEMM是评估流程和企业成熟度的一种模型，该模型包括流程成熟度模型和企业成熟度模型两部分。
该模型为企业解决企业力量与流程不匹配问题供应指导，可以关心企业规划流程变革、跟踪实施进展，并找出阻挡变革进展的障碍。
PEMM包含确保流程持续取得高绩效的5个流程能动因素，以及有助于流程文化在组织中渗透的4种企业力量。
PEMM并没有详细规定特定流程的细节，因此，我们可以视其为适用于整个企业的标准评估方法，有利于企业对各评估结果进行有意义的比较。
该模型可以应用于任何一种行业。
流程能动因素和企业力量哈默设计了两类指标：与单个流程有关的“流程能动因素”，以及适用于整个组织的“企业力量”。
详细如下。
5个流程能动因素（Process Enabler）。
· 设计（Design）：详尽地规定流程的执行过程。
· 执行者（Performer）：执行流程的人，尤其指他们的技能和学问。
· 负责人（Owner）：对流程及其结果负责的高管。
· 基础设施（Infrastructure）：支持流程的信息和管理系统。
· 衡量指标（Metrics）：企业用来跟踪流程绩效的指标。
4种企业力量（Enterprisewide Capabilities）。
· 领导力（Leadership）：支持流程建立的高管。
· 文化（Culture）：客户至上、团队合作、个人责任感及变革意愿等价值观。
· 专业技能（Expertise）：流程再造的技能和方法。
· 治理（Governance）：管理简单项目和变革方案的机制。
PEMM流程再造（附成熟度评估模型）迈克尔·哈默(Michael Hammer)，业务流程再造运动的先驱者之一。
他认为管理人员会走马灯般的更换，员工也会你来我往，产品的生命周期也越来越短，所以公司的最终归宿是能够创造客户价值的流程。
于是以流程为中心的领导原则分解为：公司的目的就是创造客户价值，客户价值通过流程来创造，业务的成功来自流程的卓越表现，流程的卓越表现通过卓越的流程设计、拥有适当的人员、以及建立适当的环境来实现。
在《流程再造新工具：PEMM框架》中从流程的设计、执行、责任人、基础设施和指标5个方面13个因素，对企业流程管理现状进行评估，将企业流程成熟度分为1-4，四个级别。
继而显示企业在流程管理方面的水平，可以通过比较分析和标杆企业或者目标状态之间的差距，据此通过分析和规划提出改进的策略。
流程和企业成熟度模型（PEMM）适用于任何行业的任何企业，它没有将流程局限于某个标准模板。
相反，它识别出了成功实现流程改革的企业应有的特征。
公司可以将PEMM应用到所有流程中，并且可以根据自己的需要开发独特的流程。
其中企业指承担流程改革工作的组织范围，可以是整个公司，也可以是一个或多个业务单元。
PEMM是一个颗粒模型。
也就是说，它捕获了企业中每个流程的成熟度以及企业本身的成熟度。
5个流程动能因素5个流程能动因素着重于流程设计、执行和变更：•流程设计（design）•流程员工（performers）•流程所有者（process ownership）•基础设施（infrastructure）•指标（metrics）4种企业能力4种企业能力关注的是支持和维持这种变更，从而使其成为“正常的业务”或日常工作方式：•领导力（leadership）•文化（culture）•专业技能（expertise）•治理（governance）4个成熟度层级4个成熟度层级，从我们所谓的“刚刚起步”（Just getting started）到“同类最佳”（Best in class）：•P-1级的流程既可靠又可预测，即它很稳定。
流程管理成熟度模型导言流程管理成熟度模型是一种用于评估组织中流程管理能力的框架。
它通过多个层次和指标来衡量组织在流程管理方面的成熟度水平，从而指导组织进行流程改进和优化。
本文将分析流程管理成熟度模型的概念、构成要素、评估方法以及应用场景，并在此基础上提出一些实践建议。
什么是流程管理成熟度模型1.1 定义流程管理成熟度模型是一种用于评估组织流程管理能力的框架，它可以帮助组织了解自身在流程管理方面的强弱项，并提供相应的指导和建议。
流程管理成熟度模型通常以多个层次和指标来描述组织的成熟度水平，从初级阶段到成熟阶段逐渐提升。
1.2 构成要素流程管理成熟度模型通常由以下几个要素组成：1.流程定义：组织是否拥有明确的流程定义和流程图，并且能够通过文档化和可视化的方式传达给每个相关的成员。
2.流程执行：流程是否能够按照规定的顺序和步骤被执行，相关成员是否了解自己在流程中的角色和职责。
3.流程监控：组织是否能够收集、分析和报告流程执行的数据和指标，以便对流程进行监控和改进。
4.流程改进：组织是否能够通过识别和消除流程中的瓶颈和不必要的复杂性来改进流程的效率和质量。
5.流程自动化：组织是否能够利用信息技术来支持流程的自动化，提高效率和准确性。
流程管理成熟度模型的评估方法2.1 定性评估流程管理成熟度模型的评估可以采用定性的方法，通过专家评估或者自评的方式来对组织的流程管理能力进行评估和打分。
评估过程中通常会参考模型中定义的不同层次和指标，对组织在各方面的成熟度进行评估，并给出相应的建议和改进方向。
2.2 定量评估除了定性评估外，流程管理成熟度模型的评估还可以采用定量的方法，通过具体的数据指标进行评估。
例如，可以统计和分析流程执行的时间、成本、质量等指标，并对不同的指标进行加权计算，从而得出组织在流程管理方面的得分。
流程管理成熟度模型的应用场景3.1 评估和改进流程管理成熟度模型可以被用于评估组织在流程管理方面的成熟度，并提供相应的改进方向和建议。
流程成熟度模型及其应用初探一、问题的提出1990年迈克尔·哈默在《哈佛商业评论》上发表了题为《再造:不是自动化改造而是推倒重来》的文章，文中提出的再造思想开创了一场新的管理革命。
1993年迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮在其著作《企业再造:企业革命的宜言》一书中，首次提出了业务流程再造(BPR)概念，并将其定义为:对企业业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以取得企业在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的关键指标上取得显著性的进展。
2001年，迈克尔·哈默在《企业行动纲领》中指出他不再把“根本性”看做阐释“企业再造”这一经营理念的核心概念并提出最能准确表达“企业再造”的理念的词是“过程”，即“业务流程”。
在该书中他将业务流程定义为:有组织活动，互相联系，为客户创造能够带来价值的效用。
2002年，詹姆斯·钱皮出版了(企业X再造)，根据业务流程的重要性，将业务流程分为三组，即:企业可以独自完成的业务流程;企业可以和其他组织协同完成的业务流程;企业依靠其他组织来完成的业务流程。
由以上两位业务流程再造创始人的思想演进可以看出，第一，流程再造由最初的“根本性”、“彻底性”、“显著性”为重点逐渐转移到“业务流程”为主角。
第二，流程的再造由企业内部的局部或全部的再造发展到企业间无缝流程的再造。
但是，无论是革命式还是渐进式，企业内部还是企业间的再造。
企业都有许多的变量需要考虑，如企业所处的生命周期、企业的规模、企业的性质、战略、组织、人员、文化、信息技术、变革管理等，同样地，流程本身也有流程设计、流程执行者、流程拥有者、基础设施、流程测评等变量。
正是因为这些变量的存在，使得如何准确地判断企业在业务流程发展上所处的阶段;如何在流程再造的实践中准确地找出需要变革的流程、需要变革的流程的数量、何时开始变革等成了流程再造过程中不可逾越的必然路径，而流程成熟度模型恰好能在这些判断中很好地回答这些问题。
微略导读| 迈克尔•哈默博士在与多家国际领先型企业合作的基础上，利用5年时间对流程管理的关键要素进行了研究，并在2006年提出了“流程和企业成熟度模型”（Process and Enterprise Maturity Model，PEMM），用于指导企业有的放矢、循序渐进的实施流程变革活动，提升流程管理水平。
一、PEMM构成PEMM中，定义了五种流程能动因素和四种企业能力，并认为它们是取得优秀的流程绩效的基础。
1、五种流程能动因素分别是：1）设计：详尽的规定流程的执行过程。
2）执行者：执行流程的人，尤其是指他们的技能和知识。
3）负责人：对流程及其结果负责的高管。
4）基础设施：支持流程的信息和管理系统。
5）衡量指标：企业用来跟踪流程绩效的指标。
2、四种企业能力分别是：1）领导力：支持流程建立的高管。
2）文化：客户至上、团队合作、个人责任感及变革意愿等价值观。
3）专业技能：流程再造的技能和方法。
4）治理：管理复杂项目和变革计划的机制。
二、流程能动因素构成影响流程成熟度的5个流程能动因素，分别包括2-3个子要素，如下表所示：三、成熟度级别定义每个能动项（包括其子要素）的强度都可以分为4个级别。
能动项强度越高，代表流程的可持续性绩效的可能性就越高。
流程能力的级别则由五个能动项中的最低级别来确定。
4个级别的含义概括如下：1）P1级别的流程较为可靠、容易预测；也就是说，运行稳定；2）P2级别的流程能够实现卓越绩效，因为企业已经可以从头至尾设计和实施流程经整个企业的流程；3）P3级别的流程能够实现最优绩效，因为高管们懂得在必要的地方将内部各流程整合起来，最大限度地实现其对企业绩效的贡献；4）P4级别的流程是最佳流程，它已经能超越企业界限，延伸到上游供应商和下游客户。
如果流程连P1级别都无法达到（定义为P0级），则意味着企业处于尚未致力于发展业务流程时的自然状态，此时流程的运行无法保持稳定状态。
四、量化测评哈默并未提供具体的量化测评操作方法，因此在实施流程成熟度评估时可以根据评估范围（整个组织还是具体流程）进行定制。
流程再造新工具：PEMM框架作者：迈克尔·哈默翻译：陈桂华为什么流程再造屡屡失败，主要原因就在于企业能力与流程不匹配。
本文介绍的新工具能帮助企业解决这个问题。
“流程管理”早已成为企业日常运作的一部分。
17年前，我在《哈佛商业评论》 (参见Reengineering Work：Don't Automate，Obliterate，1990年7／8月号) 上首次提出这一全新概念，引发了颇多争议。
而如今，世界各地的企业都在通过业务流程再造来推行企业变革。
所谓业务流程是指从原材料进入企业到产品流出企业这一运营链条上的所有工作。
企业进行业务流程再造，不仅能够大幅提高绩效，还能为客户提供更大的价值，为股东创造更多的利润。
很少有企业高管会质疑这一点。
事实上，各行各业的企业，无论其规模大小，几乎都因为关注、衡量和重新设计了面向内部和外部客户的流程，而在成本、质量、速度和赢利能力等关键指标上取得了显著改善。
不过遗憾的是，失败的例子也比比皆是。
2000年以来，我亲历了数百家企业为了重获生机而建立或再造业务流程的过程。
尽管有良好的意愿和必要的投资，但许多企业不是进展缓慢，就是成效甚微。
即使是那些成功变革的企业，也是历经千辛万苦才“守得云开见月明”。
不可否认，所有的变革项目推行起来都困难重重，然而流程变革则更为艰难。
一般人都以为，设计新的业务流程就是重新安排工作流程，只需要确定谁来做什么事，在哪里做，按照什么顺序来做就行了。
然而情况并没有这么简单。
要让新流程发挥作用，企业必须从更广层面上重新界定工作，提供更多培训以支持这些工作，并培养一线员工的决策能力：还要调整奖励制度，不仅关注结果，也要考虑过程。
除此之外，企业必须重塑组织文化，强调团队合作、个人责任感以及客户重要性，重新界定管理者的职责，鼓励他们监管流程，而不是监督具体活动，培养员工而不是监督员工，最后，企业需要协调信息系统，以确保跨部门流程的运行顺畅，而不只是支持单个部门。
在我研究的多数企业中，高管们常常为了流程重组而绞尽脑汁。
他们知道，要发挥流程的作用，就得改变很多东西．但究竟需要改变什么，改变多少、何时改变，他们又不清楚。
他们的迷茫引发了种种混乱：决策犹豫不决、计划杂乱不清，争辩无休无止、讨论无果而终，无端的自满和绝望，再三失误和重复劳动，一再延期和半途而废。
他们不停地相互询问：我们是否一开头就做错了?我们怎么才能知道事情有没有进展?完成变革后，企业会呈现什么样的面貌?另外，对于哪些因素有助于推动基于流程的变革，高管们往往意见不一，尤其是当他们负责不同的部门时，分歧会更大。
每个人的专长不同，就会有自己偏好的想法。
这就像盲人摸象，有人专注于技术，有人关注人力资源问题，有人着眼于组织结构，结果势必引发混乱和冲突。
管理者的心境往往也像坐过山车一样，有时极度乐观，认为建立新流程只是举手之劳，有时又悲观不已，觉得完成任务简直毫无希望。
因为不能确定重点，也无法把握时机，所以高管们始终未能真正掌握改造业务流程的精髓。
5年前，我与凤凰财团 (Phoenix Consortium) 合作开展一个研究项目，开发一套流程实施指南。
该财团由多家领先企业组成，我常与它们密切合作。
我的目的是建立一个框架，帮助高管们理解，规划和评估基于流程的企业变革。
不久我发现，运行良好的业务流程和稳定卓越的绩效水平，有赖于两组指标的实现(参见副栏“流程和企业成熟度模型”)。
其中一组指标适用于单个流程。
我们称这组指标为“流程能动因素”(process enabler)，它们决定了一个流程的长期运行效果。
这些因素包括：流程设计的详尽性；流程执行人员的能力；是否任命高管为流程负责人；监督流程的实施和绩效；企业信息和管理系统与流程需求之间的匹配度：流程绩效衡量标准的质量。
我的研究表明，并非所有企业都在上述能动因素上做好了准备．即使做好了准备，企业还需具备重要的“企业能力”(enterprisewide capabilities)，即企业高管支持和关注流程；员工十分重视客户，团队合作和个人责任；企业优先招募流程再造能手；企业的组织结构完善，有利于实施各种复杂的项目。
能动因素和企业能力结合起来，就为企业提供了规划和评估流程变革的有效途径。
2004年，我向凤凰财团的成员提交了该模型的初始版本，由他们进行广泛测试和修改。
2006年，我确定了模型框架的最终版本，并称之为“流程和企业成熟度模型” (Process and Enterprise Maturity Model，PEMM) 。
下文将详细讨论这五个流程能动因素和四种企业能力，揭开流程变革的神秘面纱，说明企业如何摆脱对直觉的依帧，而利用PEMM顺利推行流程变革，并对流程进行衡量，评估、改进和推广。
你的流程是否能取得高绩效20年的业务流程经验告诉我，形式影响功能．也就是说，流程设计决定了绩效高低。
我说的“设计”，是指确定由什么人执行什么任务，按什么顺序、在哪里、在什么情况下执行，执行这些任务需要哪些信息，具体细节又要精确到什么程度。
当然，企业也可以运用六西格玛(Six Sigma)和全面质量管理(TQM)等方法，确保员工正确执行流程。
但是要大幅提高绩效，唯一途径往往还是流程再造。
这样做可以精简掉许多非增值活动，而这些活动正是导致成本增加，错误频出，持续延误的根源。
另外，它还有助于企业发现流程创新(参见《运营创新改变你的公司》，本刊2004年7月号)。
虽然流程再造已不再是一个未知领域，但有一个问题却始终盘桓不去。
那就是，多数企业往往把新流程直接套到现有的职能型组织结构上。
然而，传统组织中的一些制度，如工作界定、绩效评估系统，管理层级等，并不都能支持高绩效流程。
例如，高管们可能鼓励经理建立跨部门的流程，但又不允许他们对企业的绩效评估系统进行相应的调整。
这是一种短视的做法．改造后的业务流程要求员工关注更广泛的、基于共同利益的结果，但如果企业还是沿用原来的绩效评估系统，那就等于是鼓励员工继续关注狭隘的部门目标．这么一来，新流程又如何充分发挥其潜力呢？又比如，企业会投资对员工重新进行培训，以胜任新流程中的工作，却不愿意多花点钱，让员工了解流程的整体运行状况。
如果员工不清楚自己的工作环境，那么他们的决策往往就不符合整个流程的最大利益。
同样，有些领导者在建立新流程时，并没有对管理者的职责做出相应调整，这也会导致问题的产生。
高绩效流程往往需要跨部门运行，因此必须要指定一个高管对整个流程进行监管，否则，新流程就无法在组织内顺利推进。
在研究实施新流程的企业时，我跟踪记录了它们所疏忽的因素，也分析了确保业务流程持续运行的各种因素。
几年来，我对上述两类因素进行了测试，最后筛选出五个在我看来是任何高绩效流程所不可或缺的因素。
首先，一个流程必须有具体明确的“设计”(design)，否则执行流程的人就不知道要做些什么，或者应该什么时候做。
其次，执行流程的人，即“执行者”(performer)，必须具备适当的技能和知识，否则就无法实施流程设计。
再次，流程必须有一个“负责人”(owner)，一位有责任，有权力的高管，确保流程出成效，也避免项目中途而废。
还有，企业必须协调信息技术和人力资源系统等“基础设施”(infrastructure)，以支持流程，为实现流程绩效扫除障碍。
最后，企业必须制定和使用正确的“指标”(metrics)，以评估流程的长期绩效，否则就不能取得我们所希望的结果。
一个流程如果具备了这些能动因素，就有可能取得高绩效。
这些能动因素相互依存，一旦其中一个因素缺失，其他因素也会失效。
流程负责人太弱势，流程设计再好也无力推行；执行者缺乏培训，就没有能力执行流程设计；而如果流程设计不完善，那么不管流程指标有多周全，也无法优化流程绩效。
业务流程的实施中如若缺少一个能动因素，也许通过员工的超常努力或高层的干预，在短期内也能取得绩效，但这种情况不会持久。
当然，就算所有能动因素都齐备了，也不能保证流程一定运行良好。
比如说，虽然有了流程设计，但如果设计不善那就毫无用处。
我不止一次地看到由于能动因素缺失而导致流程失败的情况。
例如，在一家知名的大型电子企业，一支团队设计了一个新的订单履行流程(order—fulfillment process)，试运行也很成功。
但是，流程负责人并没有权力要求各部门主管执行该流程，结果整个计划付诸东流。
再举一例，一家大型消费品制造商建立了一个新的流程，并培训了员工以执行新的工作。
但是，企业却没有让他们了解整个流程的运行。
结果，有些员工的决策无意中却给其他同事带来了麻烦，影响了流程绩效和员工士气，最后企业不得不放弃了该项目。
还有一个例子是关于一家制药企业的，该企业对销售和营销流程进行了改革，但是没有相应调整衡量指标和奖励制度，由于传递的信号相互矛盾，导致员工行为前后不一，最终该项目中途夭折。
令流程再造尤为棘手的一点是，企业内的每个能动因素在强度上都有差异，对流程的支持力度也就大不相同。
例如，很多企业遇到的问题往往不是有没有指派流程负责人这样简单，而是在指派负责人后，却没有授予他们应有的权力，今后者无法实施所有必要的变革，流程也就无法发挥作用。
我把流程能动因素的强度分为P-1，P-2、P-3和P-4四个级别，逐级递增(参见副栏“评估流程成熟度”)。
拿执行者来说，P-1级别的员工仅仅是知道有这么一个流程及其衡量指标。
P-2级别的员工必须能够描述整个流程，以及他们目前处于流程的哪个环节。
P-3级别的员工能够说明他们的工作会如何影响企业的绩效。
最后在P-4级别，执行者必须知道他们的工作会如何影响客户及供应商。
能动因素强度越高，流程的可持续性绩效就越高。
能动因素的强度决定了流程的成熟度，即流程持续创造高绩效的能力。
如果五个能动因素都处于P-1级别，那么流程本身就处于P-1级别：如果五个能动因素都处于P-2级别，那么流程就处于P—2级别，依此类推。
但如果五个能动因素中只有四个达到某一级别，就不能说该流程也达到了该级别，而是应该属于下一级。
尤其业务流程的实施中如若缺少一个能动因素，也许通过员工的超常努力或高层的干预，在短期内也能取得绩效，但这种情况不会持久。
是，如果有一个能动因素十分薄弱，连P-1级别都达不到，那么该流程就默认处于P-0级别，也就是企业尚未致力于发展业务流程时的自然状态。
在P-0级别，流程的运行无法保持稳定状态。
在P-1级别，流程较为可靠。
容易预测，也就是说，运行稳定。
P-2级别的流程能够实现卓越绩效，因为企业已经可以从头至尾设计和实施流经整个企业的流程．P-3级别的流程能够实现最优绩效，因为高管们懂得在必要的地方将内部各流程整合起来，最大限度地实现其对企业绩效的贡献。
最后，P-4级别的流程是最佳流程，它已经能超越企业界限，延伸到上游供应商和下游客户。
