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XX企业流程管理成熟度评估报告北京浩太同益科技发展有限公司XXXX年XX月XX企业流程管理成熟度评估报告北京浩太同益科技有限公司受XXXX企业委托，抽调内部流程管理领域资深顾问，并邀请外部著名管理专家与行业专家，组成“XXXX企业XX年度流程管理建设与运行情况成熟度评估小组”。
评估小组依据《中国企业流程管理水平评价模型》的相关标准对XXXX 企业XX年度流程管理建设与运行情况进行综合评价，如下所示：一、评估依据在“流程和企业成熟度模型”（简称PEMM）、“业务流程成熟度模型”（简称BPMM）、“能力成熟度模型”（简称CMM）的基础上，结合流程再造、流程管理等管理理论在中国多年的本土化实践落地的企业实战与管理咨询经验，XXXX与北京浩太同益科技有限公司共同发布的《中国企业流程管理水平评价模型（CE-BPMM V1.0）》。
二、评估结论《中国企业流程管理水平评价模型》共分为四大领域，二十个维度，六十项具体评价指标，经过评估小组为期XX天的调研、访谈、观察、抽查等等评估工作，XXXX企业流程管理建设与运行情况水平如下所示：1、“策划设计”领域评价结果为五星级单项指标分数如下所示：基于上述单项指标分数，贵企业在“策划设计”领域的五个维度得分与行业最佳实践差距情况如下图所示：“策划设计”领域雷达图2.12、“管理应用基于上述单项指标分数，贵企业在“管理应用”领域的五个维度得分与行业最佳实践差距情况如下图所示：“管理应用”领域雷达图2.23、“保障机制”领域评价结果为四星级单项指标分数如下所示：基于上述单项指标分数，贵企业在“保障机制”领域的五个维度得分与行业最佳实践差距情况如下图所示：“保障机制”领域雷达图2.34、“理念文化基于上述单项指标分数，贵企业在“理念文化”领域的五个维度得分与行业最佳实践差距情况如下图所示：“理念文化”领域雷达图2.4基于前述评估结果，评估小组认为贵公司的流程管理成熟度水平总体定位于：三、参考建议1、2、3、四、评估小组组长：流程管理领域资深专家、北京浩太同益科技有限公司咨询总监包立南组员：2011年XX月XX日。
流程成熟度三级流程成熟度三级是指组织达到了一定程度的过程管理，通过采用稳定的方法和工具来改进过程。
这意味着组织中的过程已成熟，能够在更高的质量、效率和可靠性方面提供更好的结果。
本文将详细介绍流程成熟度三级所涉及的理念、方法、工具和过程，以及如何评估组织的流程成熟度。
一、理念流程成熟度三级的理念是构建稳定和可靠的软件过程，并加以跟踪和度量。
这需要强调过程的标准化和规范化，通过团队合作来提高过程的效率和质量，以消除过程中的可变性和不确定性。
同时，这也需要关注客户的需求和要求，确保开发出满足客户需求的软件产品。
二、方法一、过程测量和分析：通过参数化地收集以往的过程指标来分析软件开发过程，确定过程偏差和改进机会，以指导下一阶段的过程改进。
二、过程控制：通过设定过程控制限制和文件存储要求来确保过程的质量和稳定性。
此外，还要制定配置管理计划和软件维护计划等，以帮助管理和控制软件开发的各个方面。
三、度量过程改进的效果：改进后的过程必须要被测试和度量，以确保它们产生了预期的效果和结果。
三、工具为了支持流程成熟度三级，组织需要使用各种工具，以帮助管理和改进软件开发过程。
其中包括：整合式开发环境：使开发人员能够更加高效地开发软件，规范化、统一化开发过程。
代码版本控制系统：用于管理代码版本，以确保每个版本都是可追溯的。
缺陷跟踪系统：用于作为 bug 跟踪器，管理测试中发现的缺陷。
软件问题报告管理系统：用于管理软件开发过程中的问题和变更请求，以规范化问题处理流程。
四、流程流程成熟度三级需要组织中每个人员明确自己的职责和角色，并通过制定和实施规范化和标准化的软件开发流程来确保质量和效率。
流程包括多个组成部分，如需求管理、项目管理、配置管理、质量保证和测试等。
在这些流程中，组织应使用标准化的模板、工具和方法来支持各个流程的执行和追踪。
五、流程成熟度评估为了评估一个组织的流程成熟度，我们需要使用标准的评估模型来评估它的过程成熟度。
apqc流程管理成熟度评估方法English Answer：APQC Process Management Maturity Assessment Methodology.The APQC Process Management Maturity Assessment (PMMA)is a structured framework that enables organizations to assess the maturity of their process managementcapabilities and identify areas for improvement. Developed by the American Productivity & Quality Center (APQC), the PMMA provides a comprehensive methodology for evaluatingthe effectiveness of an organization's process management practices and identifying opportunities for optimization.The PMMA is based on five levels of process management maturity, ranging from Level 1 (Initial) to Level 5 (Optimizing). Each level represents a distinct set of characteristics and capabilities that organizations must possess to effectively manage their processes and achieve sustained performance improvement.The five levels of process management maturity are:Level 1 (Initial): Processes are ad hoc and undocumented. There is no formal process management function.Level 2 (Managed): Processes are documented and there is a basic understanding of process management. However, there is limited process improvement and measurement.Level 3 (Defined): Processes are standardized and well-defined. There is a focus on process improvement and measurement.Level 4 (Integrated): Processes are integrated across the organization. There is a strong focus on process performance and continuous improvement.Level 5 (Optimizing): Processes are continuously optimized and aligned with organizational strategy. There is a culture of innovation and process excellence.The PMMA methodology consists of three main steps:1. Process Identification: Identify the key processes that are critical to the organization's success.2. Process Assessment: Assess the maturity of each process using the five levels of maturity.3. Action Planning: Develop an action plan to address the gaps and improve process management capabilities.The PMMA can be used by organizations of all sizes and industries to improve their process management practices and achieve sustained performance improvement. By understanding their current level of maturity, organizations can identify areas for improvement and develop strategies to advance to higher levels of maturity.Chinese Answer：APQC流程管理成熟度评估方法。
流程成熟度模型与评估方法详解流程成熟度模型与评估方法是指通过对组织流程的成熟度进行评估，以确定组织流程改进的重点和方向，并提供评估指导以指导组织的流程改进工作。
流程成熟度模型与评估方法包括多个阶段，从初始阶段到成熟阶段，通过不断的改进和实施措施，提高组织流程的成熟度。
1.初始阶段：在初始阶段，组织的流程是不可预测和不稳定的，缺乏流程管理的方法和工具。
在这个阶段，组织需要识别流程瓶颈和问题，并制定改进计划。
2.可重复阶段：在可重复阶段，组织开始建立一些基本的流程管理方法和工具，使得流程能够可重复地执行。
这个阶段的目标是确保流程的稳定性和可靠性。
3.定义阶段：在定义阶段，组织对流程进行了详细的定义和文档化，制定了相应的流程指导文件和模板。
这个阶段的目标是确保流程的一致性和可控性。
4.管理阶段：在管理阶段，组织开始对流程进行有效的监控和改进，通过使用流程度量和绩效指标来评估流程的效果，并及时采取措施进行改进。
这个阶段的目标是实现流程的持续改进和优化。
5.优化阶段：在优化阶段，组织通过创新和变革来改进流程，并将流程集成到组织的战略和目标中。
这个阶段的目标是在不断改进和优化的基础上，实现组织流程的卓越和竞争优势。
在流程成熟度模型与评估方法中，评估是一个重要的环节，通过评估可以确定组织当前流程的成熟度水平，并确定改进方向和优先级。
评估方法通常包括以下步骤：1.确定评估目标和范围：确定评估的具体目标和范围，明确评估的重点和关注点。
2.收集和分析数据：收集组织相关的流程数据和信息，包括流程文档、工作流程、绩效数据等。
通过对数据进行分析，了解组织流程的现状和问题。
3.进行评估：根据收集的数据和信息，使用评估工具和方法对组织流程进行评估。
评估可以包括问卷调查、面试、观察等方法。
4.分析评估结果：根据评估结果，对组织流程的现状和问题进行分析和总结，确定改进的方向和优先级。
5.制定改进计划：根据评估结果，制定具体的改进计划，包括改进目标、措施和时间表等。
流程成熟度评估范文流程成熟度评估是指对组织内部的流程进行评估和理解，以确定其在流程管理方面的成熟度水平。
通过流程成熟度评估，组织可以了解其当前的流程状态和存在的问题，并制定相应的改进措施，以提高流程的效率和质量，增强组织的竞争力。
流程成熟度评估通常使用一个流程成熟度模型来衡量和评估，最常用的模型是《CMMI》（Capability Maturity Model Integration）模型。
《CMMI》模型是一个综合的组织流程管理标准框架，定义了组织在流程管理方面的五个成熟度级别，分别是初始级别、可重复级别、已定义级别、已管理级别和已优化级别。
通过评估各个流程的绩效指标，可以确定组织当前的成熟度级别，并制定改进计划，提高流程的成熟度水平。
1.确定评估的范围：确定需要评估的流程范围，包括参与评估的流程、相关人员和资源等。
2.收集相关数据：收集与评估流程相关的数据和信息，包括关键绩效指标、流程图、相关文件和记录等。
3.评估流程：通过对收集到的数据进行分析和比较，评估各个流程的绩效指标，判断其在《CMMI》模型中的成熟度级别。
4.发现问题：根据评估的结果，发现流程中存在的问题和不足之处，包括效率低下、质量问题、资源浪费等。
5.制定改进计划：根据发现的问题，制定相应的改进计划，包括改进目标、具体措施和时间表等。
6.实施改进计划：将制定的改进计划付诸实施，并监控改进的进展和效果。
7.重新评估流程：在改进计划实施一段时间后，重新评估流程的绩效指标，判断改进计划的有效性和成果。
通过流程成熟度评估，组织可以得到以下几个方面的收益：1.清晰的流程目标和指标：评估结果可以帮助组织明确流程目标和指标，以便更好地管理流程和衡量绩效。
2.问题和风险的识别：评估可以帮助组织发现流程中存在的问题和潜在的风险，及时采取措施进行改进和预防。
3.提高流程绩效：通过评估和改进，可以提高流程的效率和质量，减少资源的浪费，提高组织的绩效和竞争力。
流程成熟度评价模型在当今快节奏的经济环境中，公司必须保持竞争优势，而流程成熟度评价模型可以帮助公司保持这种优势。
流程成熟度评估模型是一种量化的方法，用来衡量公司流程在业务执行方面的成熟度。
它可以帮助企业把控流程变更，更好地实现改进和降低投资成本，从而获得最大收益。
成熟度评估模型可以帮助企业实施绩效管理，改进业务流程，并根据实施情况进行衡量和评估。
该模型基于一系列结构化的成熟度指标，用经验方法分级和评估流程的成熟度。
它可以帮助企业了解流程的当前状况，发现潜在的改进机会。
企业要花费大量的时间和精力来识别技术和人的因素，以便尽可能完善地实施流程成熟度评估模型。
首先，企业需要明确流程识别的目标，以便能够实施流程成熟度评估模型。
必要时，需要整合现有流程定义，然后收集足够的信息来跟踪成熟度指标。
其次，企业需要创建一个经过认证的评估团队，以客观的态度和行动推动流程成熟度评估模型的实施。
评估团队需要收集、分析、评估和汇总流程成熟度指标，以及评估相关流程执行情况，最终提出实施改进建议。
最后，企业可以利用流程成熟度评估模型绘制当前流程及其与业务目标之间的实际差距，从而获得优化提升改进计划及企业可行性研究。
流程成熟度评估模型的成功实施有助于企业更有效、更快地实现可操作的业务流程，从而提高业务的灵活性、可靠性和效率，并降低投资成本。
它可以帮助企业把控流程变化，并鼓励管理层改变认识，更好地实现有效的流程改进，从而获得最大的收益。
此外，通过流程成熟度评估模型，企业可以实现及时反馈，自动调整和实施有效的行动计划，达到企业期望的成果。
总而言之，流程成熟度评估模型是一种有力的工具，可以帮助企业更好地把握流程变化，改进业务流程，提高流程成熟度，实现有效的流程改进，从而获得最大收益。
它可以更好地让企业实施和管理其业务流程，以达到其预期的目标。
流程成熟度评价5级下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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流程成熟度等级定义流程成熟度等级是指用于评估组织流程管理能力的一种度量标准。
它通过对组织的流程能力进行评估，将组织的流程管理水平划分为不同的等级，以确定组织在流程管理方面的成熟度水平。
在流程成熟度等级定义中，一般会基于一系列指标来评估组织的流程管理能力，这些指标可能包括流程能力的文档化程度、流程绩效的评估方法、流程改进的能力等。
通过评估这些指标并与事先定义好的等级标准进行对比，可以将组织的流程管理成熟度划分为不同的等级，通常包括以下几个等级：1. 初始级（Level 1）：在这个级别上，组织的流程管理能力较低。
流程管理可能是无规律的、不一致的，缺乏标准化和持续改进的方法。
组织对流程的重视程度有限，因此无法满足业务的要求。
2. 可重复级（Level 2）：在这个级别上，组织开始重视流程管理，并进行了一些努力来确保流程的一致性和可重复性。
组织可能已经对主要流程进行了一定的文档化，并开始推动一些流程改进的活动。
3. 定义级（Level 3）：在这个级别上，组织已经对流程进行了全面的文档化，并建立了一套规范的流程管理方法和流程改进流程。
组织成员普遍熟悉流程管理方法，并能够有效地运用这些方法进行流程改进。
4. 管理级（Level 4）：在这个级别上，组织已经建立起了持续的流程管理机制，能够对流程进行监控、测量和分析，并基于数据驱动进行持续改进。
组织成员积极参与流程管理，并能够主动地推动流程改进。
5. 优化级（Level 5）：在这个级别上，组织的流程管理能力已经达到了最高水平。
组织拥有一套完善的流程改进方法和工具，并能够持续地进行创新和优化。
流程管理已经成为组织文化的一部分，每个成员都有责任参与到流程改进中。
通过定义流程成熟度等级，组织能够更好地了解自身的流程管理能力，并明确改进的方向和目标。
同时，流程成熟度等级也为组织提供了一个参考框架，以便与其他同行组织进行比较和学习，从而提高整体的竞争力和效率。
流程成熟度评估“一个好的流程必然具备五个因素：首先，必须要有明确的“设计”，要让流程执行人知道要做什么，什么时间做；其次，“执行人”要具备适当的技能和知识；再次，必须有“责任人"，他要有责任，更要有权力，对流程和结果负责。
当然，信息技术和人力资源系统等"基础设施"也必不可少，还要制定和使用正确的"指标"来评估绩效。
通过对它们的评估，我们就可以得到流程的成熟度，可以分为四级。
”————迈克尔·哈默《流程再造新工具：PEMM框架》流程成熟度模型是常用于评估企业流程管理现状的工具之一，它从流程的设计、执行、责任人、基础设施和指标5个方面13个因素，对企业流程管理现状进行评估，将企业流程成熟度分为1-4，四个级别。
但是，有一个显而易见的问题，1-4分仅仅是一个评级，只能够显示出企业在流程管理水平提升方面尚存在多少差距。
这样的差距需要做哪些工作来进行弥补，需要对流程成熟度评估中的具体细节进行细致的分析才能够得出。
而且，这样的分析必须要对流程的设计、执行、责任人、基础设施和指标5各方面进行逐项的分析，而不是对比出比较差的某一两个方面进行分析提升。
一、流程设计流程设计是企业一切流程管理工作开展的基础，是对流程本身的设计以及承载流程的文件资料的设计。
对流程设计的评估主要评估“目的”、“背景”、“文件资料”三个因素。
其中“目的”和“背景”是评估为流程设计开展的原因背景，反映企业流程管理工作开展是出于一个什么样的目的背景，而“文件资料”是评估流程设计工作的结果。
1、流程设计目的评估，其本质从一个侧面对发起流程管理工作的目的进行评估。
分为四个阶段：P1—流程设计的目的是为了对职能工作进行改善，而不是从端到端的流程的角度开展。
也就意味着，企业开展流程管理工作的目的是对各个职能的工作进行优化。
而不是面向客户的，从端到端角度对企业整体绩效进行优化。
这样的流程管理工作能够在一定程度上提升职能领域的工作效率，但不能够保证最终满足客户需求的整体效率能够提升；P2—流程设计的目的是为了提升端到端流程的绩效。
进入P2阶段后企业已经对流程有了一定的认识，希望以端到端流程整体效率的提升为目标来对企业的流程进行优化和设计；P3—流程设计的目的不仅仅是端到端流程的业务设计，还从企业整体绩效提升的角度开展设计，同时也考虑企业整体IT系统的现状，保证流程的优化设计最终能够落地到信息系统中实施；P4—企业不仅仅考虑自身效率的最大化，还进一步将上游的供应商与下游的客户纳入到流程设计的工作中。
了解和参与客户的业务流程设计，对应客户的流程对自身业务流程进行改造。
另一方面，整合上游供应商业务流程。
实现价值链上下端的一体化，最大程度的提升企业绩效。
2、流程设计背景评估，其评估的对象与其说是背景，不如说是基础更为合适。
评估的是流程设计时企业的流程管理基础处在一个什么状态。
P1—流程设计时仅仅能够识别出流程的输入、输出、供应商和客户。
这就意味着，企业的管理仍然是以“工作”或“任务”的完成为核心，但是对客户需求了解的关注并不够。
尚未脱离职能为中心的运营模式。
P2—在了解流程客户的基础上，对流程客户的需求有了深入的了解，并与客户在需求上达成一致。
对于流程设计来说，客户需求的理解是非常重要。
如果不能达到这个阶段，即便是流程设计的目的处在P3、P4阶段，也无法获得预期的效果。
P3—企业内部有关联的流程责任人，基于对客户需求的认识，对流程的最终输出绩效以及各个流程的阶段绩效达成了一致，能够保证企业内部的各相关流程以客户的需求满足为核心，实现流程的协同。
P4—企业的流程责任人与流程上游供应商及下游的客户，并与其流程责任人在流程绩效方面达成一致，并不单纯的追求流程绩效最大化，而是追求上下游流程整体协同绩效的最大化。
3、流程设计的文件资料。
评估流程设计的最终结果，以了解通过设计后的得出的结果是否能够支持或达到流程设计的最初预期。
P1—流程的文件资料只能够实现对流程功能的说明，识别流程执行中的主要动作和组织关联；这个阶段下流程设计的输出仍然是以职能工作的优化为核心，清晰的描述和支持工作和任务的运转；P2—流程设计的文件资料已经包含有对端到端流程的设计，但没有说明端到端流程与其它流程的关联与接口，但是相对于孤立的对职能与任务的描述，已经有了很大的进步；P3—流程设计的文件不仅针对端到端流程自身，而且描述了与端到端流程相关的流程关联与流程接口，并且，包含了该流程与企业整体业务体系的关联以及数据结构的关联。
说明企业的流程已经形成完整的整体，包括企业整体业务架构、流程关联以及数据结构；P4—流程设计已经可以落实到信息系统中，用信息系统支持流程的绩效评估与管理，能够对流程及流程运行的环境及你选哪个有效评估，并能够较为便利的实现对流程重新配置。
二、流程执行对流程执行的评估，其评估对象是流程执行人的“知识”、“技能”与“行为”。
对流程进行了设计后，流程是否能够有效运行，是否能够达到设计时的预期？这与流程的执行人有着非常重要的联系。
评估流程执行人在“知识”、“技能”决定流程执行人与流程的匹配程度，而“行为”的评估说明流程执行人的主观意愿程度。
1、知识评估，指的是对流程执行人对对流程执行所需的相关知识的了解程度，这里的知识并不是指的流程执行人的“专业技能知识”而更偏向于流程管理方面的知识和了解。
流程执行人越了解流程管理的知识，则流程执行人在执行中能够更好的发挥出流程的效果。
P1—流程执行人了解所处流程的名字，也了解流程的关键绩效指标。
但是不了解流程其它的相关知识，这说明流程执行人目前仍着眼于自身工作的完成和绩效，还没有能够在端到端流程的角度思考和理解流程的执行；P2—流程执行人不仅了解自身流程的情况，还能够了解流程的总体流向，了解自身工作对端到端流程中其它环节人员的影响。
这种情况下流程执行人能够了解自身工作绩效与端到端流程的整体绩效之间的影响关系，进而促进流程执行人思考流程工作的改进；P3—流程执行人不仅有端到端流程了解，还对企业整体流程架构以及企业整体绩效有一定了解。
能够站在更高的层级来看待自身的流程执行工作，能够促进更多的协调和创新。
P4—流程执行人对整个行业有较深的了解，能够对行业和企业的发展趋势有一定的判断，并将其应用到自身工作提升以及企业整体绩效的提升当中。
2、技能评估，这里的技能和上一项评估的“只是一样”。
并不指的是工作技术层面的技能，而是流程执行工作中，对流程进行管理的技能。
P1—流程执行人有一定的问题解决能力和流程优化能力，能够对自身业务工作提出问题解决的方案和流程优化需求；P2—流程执行人具备团队合作精神和自我管理能力，能够以流程为核心积极参与到团队协作当中，并不断提升自身能力；但是到这个级别由于流程执行人没有得到充分授权的缘故，所以，流程执行人的对流程优化的建议，仍然需要通过比较长的决策过程，才能够落实，影响流程运行和优化的速率；P3—流程执行人具备一定的决策能力。
能够对流程运行过程中遇到的问题进行分析决策。
这阶段需要对流程执行人予以恰当的授权，保证流程运行的顺畅，促进流程优化。
P4—流程执行人具备变革管理的能力，拥有“变革之心”。
能够接受并推进流程优化甚至再造的工作，帮助企业实现流程效率的持续提升。
3、行为评估评估流程执行人在具备了流程执行和管理的“知识”与“技能”之后，是否有意愿执行流程，以及流程执行人的行动，能否有效的发挥出流程设计应有的效果，是否能够促进流程持续改进。
P1—流程执行人的行为更多的是忠于自身所处的职能及工作认为，尚未将流程的整体工作纳入自身行为的主要考虑依据。
也就是说，企业内部仍然存在比较严重的“职能壁垒”，影响流程执行人的主观意识，进而影响流程的顺利运转；P2—流程执行人能够按照流程设计正确执行流程，并且能够以流程绩效为核心，参与到流程整体工作中，使执行该流程的其他人员的工作更有效率，促进流程整体效率的提升；P3—流程执行人不仅仅将自身行为与端到端流程挂钩，也有意识的与企业的整体绩效挂钩，保障端到端流程绩效对企业整体目标的支持；P4—流程执行人能够发现流程需要发现优化和变革的征兆，并愿意将这个征兆找出来，提出解决方案，并推进执行三、流程责任人流程责任人，承担其所负责的流程的设计、推进、指导、监督、优化等工作。
流程责任人的“职位”、“职责”、“职权”决定着其是否拥有足够的支持力，将流程的设计、推进、指导、监督、优化等工作顺利的开展下去。
另一方面，也能说明企业的流程工作处在一个什么样的层级上，间接说明流程管理工作的效果。
人。
1、流程责任人职位P1—企业尚未建立正式的流程责任人角色，承担流程责任人职责的，是流程中的某一个人，或者是流程中的一个小团队。
这样的流程责任人情况几乎无法有效的将流程管理的工作开展下去；P2—企业对流程责任人进行了正式的任命，但是流程责任人的职位不高，在管理层以下，需要培训某一个分管领导或者高级经理对流程工作进行指导评估。
这样的职位情况，不利于流程工作的协调，也不利于流程优化或流程变革工作的开展。
这样说明企业现在的流程管理工作基本上还是针对比较底层的业务流程，尚未上升到一个比较高的流程层级。
P3—流程责任人对于流程全权负责，能够得到足够的放权。
这样更有利于流程管理的各项工作的推进，也能够对流程中出现的问题和优化点做出快速的响应。
P4—流程责任人自身是企业高级决策层的一员。
在哈默的《超越再造》一书中曾经提到，流程型企业的最高决策机构，应当是由流程责任人组成的流程管理委员会，通过委员会的方式，各个流程责任人为自己的流程争取资源。
因此流程责任人一定是高级决策层的一员。
而在现实情况中，由高级决策层来担任流程责任人，核心也是能够更好的协调流程与流程之间的资源分配。
同时，也能够更好的推动流程管理的各项工作开展。
2、流程责任人职责P1—流程责任人负责对流程进行识别和描述，并与流程中的其他执行人进行交流。
负责发起小范围的变革方案。
P2—流程责任人负责传递流程的目标及其愿景，负责流程再造和优化工作，负责推进流程实施，并监督流程的执行。
P3—流程责任人需要参与企业层面的流程工作中，协调自己负责的流程与其他流程责任人的流程之间的协作，使所有流程与企业目标成为一个整体P4—流程责任人参与企业的战略规划，并根据企业的战略规划分解制定流程的战略计划，能够发起并推动与客户和供应商相关的流程进行流程重组3、流程责任人职权P1—流程责任人没有发动和推进流程优化和变革的权利，只能够通过鼓动其上级分管领导进行小范围的流程变革和优化。
P2—流程责任可以召集并发起流程的重组和优化，并有权利推动新流程的实施，对流程预算有一定的控制权。
P3—流程责任人可以自主选择支持自己负责的流程的IT系统，对流程执行人员的分配、流程评估评估和流程预算的形成都有一定影响力P4—流程责任人对流程预算全权负责，并能够较为自主的控制流程中人员的分配和评估。
