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项目管理成熟度模型与企业改进方
法
项目管理成熟度模型（PMMM）是一种用于评估企业项目管理的模型，它可以帮助企业识别其项目管理体系的弱点和优势，并采取有效的改进措施。
PMMM把企业的项目管理划分为五个不同的层次，分别是：(1)初始水平；(2)可量化水平；(3)可规范水平；(4)积极管理水平；以及(5)可持续水平。
企业改进方法是指企业采取的措施来改善其项目管理的整体状况。
这些改进措施可以根据PMMM中的不同层次按照优先级来实施。
在初始水平，企业应该关注如何建立和完善项目管理体系、建立项目团队和项目文件，以及制定项目管理流程。
在可量化水平，企业应该对项目管理体系进行评估，并采取有效的措施来改进实施效果。
在可规范水平，企业应该建立项目管理标准，并建立项目管理指南，以提高项目管理的标准化和可操作性。
在积极管理水平，企业应该采取更多的步骤来改善项目管理，例如实施培训、提供支持和技术支持、管理风险和保持与客户之间的良好沟通。
最后，在可持续水平，企业应该实施一系列
的改进措施，使其项目管理体系能够持续改进，以保持高效。
项⽬管理【75】项⽬管理成熟度模型项⽬管理成熟度模型在基于项⽬管理过程的基础上把企业的管理⽔平从混乱到规范再到优化过程分成有序的多个等级，形成⼀个逐步升级的平台。
1、项⽬管理成熟度指的是项⽬管理过程的成熟度。
项⽬管理成熟度模型的要素包括改进的内容和改进的步骤，使⽤该模型⽤户需要知道⾃⼰现在所处的状态，还必须知道实现改进的路线图。
kerzner项⽬成熟度模型有5个梯级：（1）通⽤术语：具有共同的管理术语（2）通⽤过程：管理过程复⽤（3）单⼀⽅法：⽤项⽬管理综合TQM、风险管理、变⾰等各种管理⽅法（4）基准⽐较：与其他管理因素⽐较，⽤项⽬办公室来⽀持这些⼯作（5）持续改进：在项⽬办公室的指导下改进项⽬管理战略规划2、OPM3，组织级项⽬管理成熟度模型，提供了⼀个项⽬组合、项⽬集和项⽬管理⽀持获得最佳实践的组织级视⾓。
可理解为“战略”（项⽬是“战术”），致⼒于集成以下内容：（1）知识：项⽬组合、项⽬集和项⽬过程的知识（2）组织战略：使命、愿景、⽬的和⽬标（3）⼈：有⽤途能⼒的资源（4）过程：过程改进各个阶段的应⽤3、组织级项⽬管理成熟度模型中，过程改进的步骤包括：（1）标准化：包含治理主体概述、⽂档化过程、沟通过程、遵守过程（2）度量：识别关键过程⽤户关注的度量指标、识别关键过程特性、度量关键过程特性、识别上游度量指标、度量关键输⼊（3）控制：制订带有上下限控制界限的过程控制计划、实施过程控制计划、持续观察过程运⾏是否在计划边界内（4）改进：识别过程根本问题判断根本原因、在有潜在解决⽅案的过程改进上进⾏有针对性的努⼒、明确解决⽅案后就把过程改进整合进组织的⼯作⽅法中4、使⽤OPM3的步骤（即运作周期）：获取知识、实施评估、管理改进、重复此过程5、OPM（组织级项⽬管理）是⼀个战略执⾏框架，是⼈员、知识和过程的集成（最佳实践、能⼒、成果），它基于⽬标市场价值战略，以贯穿所有层次的⼯具做⽀撑；OPM3（组织级项⽬管理成熟度模型）架构则更多，组件包括：（1）最佳实践：通过评估实际存在的最佳实践度量组织级项⽬管理成熟度（2）能⼒：能⼒展⽰了⼈员、过程和技术的结合，使组织能够提供组织级项⽬管理。
项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型是一种通过系统检查决定项目管理水平的有效工具，它利用一组支持因素和指标来评估组织的项目管理能力。
它主要用于识别组织绩效瓶颈，分析并采取有效措施来改善项目管理水平，以便提高项目实现绩效。
本文旨在介绍项目管理成熟度模型的基本准则及优势，并讨论它在组织项目管理中的应用。
一、什么是项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型是一种评估项目管理过程的方法，可以根据企业自身管理实践及所使用管理领域的分类，以及企业所采用的项目管理模式，分析组织项目管理水平，并建立绩效指标。
项目管理成熟度模型主要由三个部分构成：立足点（baseline）、基线指标（benchmarking criteria）和指数（index）。
在应用过程中，企业可以通过立足点对组织管理水平进行评估，并根据指标和指数的测量结果，对组织的管理水平进行细化的分析。
二、项目管理成熟度模型的基本准则项目管理成熟度模型的基本准则包括三个方面：一是组织范围，即需要评估的企业范围；二是立足点，即成熟度模型的起止点；三是指标和指数，即运用成熟度模型的工具。
组织范围涉及企业的组织结构、业务流程和文化等方面。
这些因素是成熟度模型评估的根本因素，必须考虑到这些因素的内在联系，使成熟度模型的评估结果更加可靠。
立足点是本次评估的起点，它不仅包括组织范围，而且要求对当前组织本身的工作过程和项目管理模式进行相关分析，以便建立绩效指标，识别当前组织存在的事实问题、风险和机会。
最后，指标和指数的评估是本次评估的主要工具，它可以根据组织的实际情况对成熟度模型进行细化，从而分析组织的项目管理水平，客观地讨论绩效差异，并确定优化改进措施。
三、项目管理成熟度模型的优势项目管理成熟度模型具有以下优势：（1）基于客观指标评估组织项目管理水平。
项目管理成熟度模型可以对组织的项目管理实践进行客观评估，根据评估结果及时发现管理中存在的问题，为企业实现绩效持续改进提供可靠的依据。
项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型(CMMI)的英文全称为：ProjectManagementMaturityModel（项目管理成熟度模型），简称为CMMI，是美国项目管理协会于20世纪80年代末期推出的项目管理知识体系。
它是一个衡量项目管理水平成熟程度的量化方法。
在世界范围内，影响较大的有美国项目管理协会和英国项目管理协会。
CMMI模型一共由5个级别，这5个级别的水平对应如下：第一级对应初学者；第二级对应有经验的项目经理；第三级对应高级项目经理；第四级对应资深项目经理；第五级对应专家。
对CMMI模型的认识，取决于我们是否按照“实践—认识—再实践—再认识”的规律办事。
对CMMI模型中各级别对象的认识和理解，需要不断的学习、实践和提高。
同时也取决于项目管理人员的综合素质，包括理论素养、职业道德、领导能力、创新精神、风险意识等。
根据自己的工作经验来看，可以分析得出，项目管理人员的成熟度主要是由5个因素决定的。
CMMI模型的5个级别对象的划分，恰恰可以从不同侧面来反映成熟度的状况。
实际上，这5个级别的划分和每个级别所包含的对象完全吻合。
从理论上讲，项目管理人员的综合素质与他的职位、所在组织的规模、组织环境、项目类型、技术复杂性和所用工具的多样性等多种因素都有关系。
同时，还与项目管理人员所受的教育、从事的工作经历、所处的地域和国家等都有密切的关系。
所以，把CMMI划分为5个级别，对于培训和考核项目管理人员来说是一件非常有益的事情。
当然，我们在划分级别的时候，可以参考一些行业或国家标准。
比如：美国的项目管理学会（ PMI）把PMI职业分成5个等级。
英国的项目管理学会（ PMP）也把PMP职业分成5个等级。
在这里，我只是对CMMI模型中的某几个级别进行描述，并未将其它级别也囊括其中。
CMMI模型给我们提供了很多值得思考的地方。
以前我一直认为，做项目管理就像打仗一样，只要理清楚了，战略方针确定了，那么就可以大展拳脚，开疆拓土。
1.2问题研究现状项目管理成熟度模型主要是在软件过程成熟度模型CMM的基础__匕发展起来的，作为针对组织项目管理过程成熟度的一种衡量标准。
国外现己提出的一些项目管理成熟度模型，并在实际中得到初步应用，目前主要提出了如下几种项目管理成熟度的模型:(l)国际项L]管理协会(IPMA)提出的项目管理成熟度蛛网模型181，本文简称IPMA一PM3;(2)美国项目管理学会(PMl)的组织项目管理成熟度模型OPM3，其最新版本于2003年10月发布191，本文简称PMI一PM3;(3)oGC项目管理成熟度模型5.0版本l，01，简称oGC一PM3;(4)美国KLR咨询公司(KLR一Consulting，Ine.)的5级项目管理成熟度模型I”I，简称PMS一PM3;(5)美国项目管理解决方案公司(ProjeetManagementSolutions，Ine，)的5级项目管理成熟度模型1121，简称PMs一PM3;(6)美国哈罗德·科兹纳(HaroldKerzner)博士的5层次项目管理成熟度模型l’3!，本文简称为科兹纳博士的模型或简称K一M3:(7)伯克利项目管理过程成熟度模型(BerkeleyprojectManagementProcess MaturityModel)，由YoungHoonKwak博士和C.WilliamIbbs博士联合开发的模型，简称(PM)2模型;(8)美国顶石计划控制公司(C叩stonePlanning&Control，Ine.)的项目管理成熟度模型，系取自于(PM)2模型，与此模型名称一致，简称ca一PM3;(9)美国微构技术公司(MieroFrameTeehnologies，Ine.)不[I项目管理技术公司(ProjectManagement几ehnologies，Inc.)开发的5级项目管理成熟度模型，简称MF一PM3;(10)澳大利亚克纳谱和摩尔私人有限公司(灿即p&MoorePtyLimited)的4级项目管理成熟度模型，简称KM一PM3;这些成熟度模型在内容框架结构上大体上可以分为四类:第一类:国际项目管理协会(IPMA)提出的项目管理成熟度蛛网模型IPMA一PM3，它主要通过项目管理，项目群管理，项目公文包管理，个人管理，组织设计，项目管理教育，项目管理研究，项目管理市场以及项目管理标准等九个指标来研究和规划项目型社会区(如高新技术企业聚集的地区)及项目型社会161，但是这些指标不够全面也不太适应我国的国情。
项目管理成熟度模型与组织竞争力1 组织项目管理成熟度模型OPM3简介1.1 为什么需求OPM3在经济全球化的环境中，各种组织都面临着全方位的竞争。
一方面是外部赛场，我们将不得和睦自己不甚了解的组织或许是在自己不很熟习的范围去参与竞争，为此组织必需了解竞争对手的优势和优势，熟习外部环境的竞争标尺。
另一方面是外部训练，组织需求了解自己的才干，给自己停止定位，因此也需求有一个测定和改良才干的标尺。
科兹纳〔Kerzner〕把经过测量和比拟而取得继续改良的方法定义为基准比拟法〔Benchmarking〕。
组织要想在市场中坚持继续的竞争力、赢得优势，没有外部和外部的基准，用于比拟和继续的改良自己的才干，是基本不能够的。
外部基准相似于参与校内停止的十项全能运动，你可以经过观看十项全能运动友谊赛停止学习；外部基准那么相似于参与非校内的锦标赛。
只要这时，你才有了学习和继续改良的时机，这一点关于任何想要获胜的参赛选手都是十分重要的。
OPM3就是要制定这样一个规范，适用于不同大小和方式、不同行业和文明的各种组织，来指点组织培育和提高项目管理才干，即经过成功的项目来完成组织战略目的的才干。
1.2 什么是OPM3？〝组织项目管理〞是指经过项目将知识、技艺、工具和技术运用于组织和项目活动来到达组织目的。
首先，〝组织〞扩展了项目管理的范围，不只仅包括单一项目的成功交付，还包括项目组合管理〔Program Management〕和项目投资组合管理〔Portfolio Management〕。
单个项目的管理可以以为是战术水平的，而组织项目管理上升到了战略高度，被视为组织的一项战略优势。
〝成熟度模型〞可以定义为描画如何提高或取得某些等候物〔如才干〕的进程的框架。
〝成熟度〞一词指出才干必需随着时间继续提高，这样才干在竞争中不时地获取成功。
〝形式〞是指一个进程中的变化，提高或步骤。
OPM3为组织提供了一个测量、比拟、改良项目管理才干的方法和工具。
项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型（Project Management Maturity Model，简称PMMM）是指一种用于评估和提升组织项目管理能力的框架和方法。
它通过逐步提高组织的项目管理成熟度，来保证项目顺利交付、达到预期目标，并在不同组织间形成共同的项目管理标准和最佳实践。
本文将对PMMM的核心概念、发展历程以及应用案例进行探讨，旨在帮助读者全面了解和理解项目管理成熟度模型。
1. PMMM的核心概念项目管理成熟度模型的核心概念主要包括成熟度级别、关键过程领域和能力等级。
成熟度级别即项目管理的级别，通常从初级到高级划分为5个级别。
关键过程领域是围绕项目管理的核心流程展开，常见的包括项目计划、需求管理、风险管理等。
能力等级是指组织在每个关键过程领域中的绩效表现，通常以5个等级来划分，从初始级到最优级。
2. PMMM的发展历程PMMM最早由美国卡内基梅隆大学的韦斯特兰德（Mark C. Paulk）等人于1987年提出，经过多年的实践和研究，于1993年正式发布了第一个版本。
此后，PMMM不断被完善和扩展，先后发布了第2版、第3版和第4版，其中最新版为PMMM-V5。
3. PMMM的应用案例PMMM在实践中已经得到了广泛应用，并且取得了显著成效。
以某公司为例，该公司希望通过提高组织的项目管理成熟度，提升项目的交付质量和效率。
首先，该公司进行了项目管理的成熟度评估，确定了当前组织的成熟度级别和能力等级。
然后，基于评估结果，制定了具体的项目管理改进计划，并逐步落地实施。
在改进计划的支持下，公司的项目管理水平逐渐提升，项目交付的成功率显著提高，项目成本得到有效控制。
通过这一案例可以看出，PMMM作为一种评估和提升项目管理能力的方法，对于组织的项目管理能力提升具有重要意义。
综上所述，项目管理成熟度模型是一种评估和提升组织项目管理能力的重要工具。
通过对组织项目管理成熟度的评估和提升，可以有效保证项目的交付质量和效率。
项目管理成熟度模型作者：许成绩出处：中科项目管理研究所时间:2005-4-4 10:42:00钟杉为项目管理俱乐部成员推荐项目对于任何组织的成功都是至关重要的。
越来越多的组织已经把项目管理作为一种在现今高度竞争的商务环境中维持竞争优势的关键战略，并以各种努力去开发自己的项目管理能力为其发展战略服务，比如项目管理过程、准则、模板、培训、文档等。
为使这些努力获得成功，什么是首先要做的？怎样才能有目的地、一步一步地走向成熟呢？组织项目管理成熟度模型OPM3提供了这样一个框架和方法。
1 组织项目管理成熟度模型OPM3简介1.1 为什么需要OPM3在经济全球化的环境中，各种组织都面临着全方位的竞争。
一方面是外部赛场，我们将不得不和自己不甚了解的组织或者是在自己不很熟悉的领域去参与竞争，为此组织必须了解竞争对手的优势和劣势，熟悉外部环境的竞争标尺。
另一方面是部训练，组织需要了解自己的能力，给自己进行定位，因此也需要有一个测定和改进能力的标尺。
科兹纳（Kerzner）把通过测量和比较而获得持续改进的方法定义为基准比较法（Benchmarking）。
组织要想在市场中保持持续的竞争力、赢得优势，没有部和外部的基准，用于比较和持续的改进自己的能力，是根本不可能的。
部基准类似于参加校进行的十项全能运动，你可以通过观看十项全能运动友谊赛进行学习；外部基准则类似于参加非校的锦标赛。
只有这时，你才有了学习和持续改进的机会，这一点对于任何想要获胜的参赛选手都是十分重要的。
OPM3就是要制订这样一个标准，适用于不同大小和形式、不同行业和文化的各种组织，来指导组织培育和提高项目管理能力，即通过成功的项目来实现组织战略目标的能力。
1.2 什么是OPM3？“组织项目管理”是指通过项目将知识、技能、工具和技术应用于组织和项目活动来达到组织目标。
首先，“组织”扩展了项目管理的围，不仅仅包括单一项目的成功交付，还包括项目组合管理（Program Management）和项目投资组合管理（Portfolio Management）。
项目管理成熟度评价模型的构建研究项目管理是现代化的一种管理方式，已被逐渐应用到房地产企业的工作当中。
房地产项目管理水平直接影响着整体项目的成功与失败。
所以，对房地产项目管理能力进行评价，同时也是房地产企业实力的重要体现[1]。
在项目管理能力评价过程中，项目管理成熟度评价模型这一技术起着至关重要的作用。
结合房地产企业项目管理的特点与实际状况，对房地产项目管理成熟度评价模型进行研究，旨在对现有成熟度评价模型的缺陷进行弥补，以此促使房地产项目管理能力的逐渐提高，同时增强房地产企业的竞争力，为其社会及经济效益目标的实现创造有利的条件和基础。
一、成熟度评价模型的概念项目管理成熟度评价模型表达的是企业组织按照预定条件及目标，可靠实施项目所具备的一种能力。
成熟度评价模型具有整套的科学体系与方法，是企业项目管理能力及项目实施成功率提升过程的一种表征。
项目成功与否除受投入资源的影响外，同时与项目运营管理方式有着密切联系[2]。
项目管理成熟度评价模型恰恰是项目运作过程中表征和改善计划管理水平的指标及方法。
房地产企业在处理多个项目的过程中，借助成熟度评价模型可对一系列规范进行建立，有利于企业项目管理的改进及发展。
二、不同成熟度评价模型的表述项目管理成熟度评价模型由三个重要部分组成，包括管理能力提升、项目管理组织能力、结果的评估能力，不同模型的表述方式存在差异[3]。
表1为比较流行的几种项目管理成熟度评价模型。
上表横向与纵向对比，每个模型管理水平随成熟度等级的提升而升高。
杂乱无章的最初级状态发展至最高级持续改进级，不断促使着循环系统优化。
其中MF-PMMM与CMM均为五个等级，而OPM3为四个等级。
可见级别的划分越详细，说明项目管理水平成熟度的区分就要更加详细。
三、房地产项目管理成熟度评价模型的构建（一）成熟度结合企业房地产项目管理特点与运营环境状况，对房地产项目管理的成熟度进行划分，以此等级对管理水平进行评定。
成熟度划分等级包括：管理起步、管理成长、管理提升、管理成熟及持续改进五个阶段。
一、引言
所有的公司都期望能获得项目管理的成熟和卓越，但很少有人了解现代意义上的“项目成功”是一个非常苛刻的标准。
著名的项目管理学家Kerzner博士对“项目成功”的定义做出了新的诊释，就是不仅要满足传统的项目时间、费用和性能的三大目标以及满足客户或用户定义的质量标准，还要满足具有最少的或者双方同意的范围变更、没有干扰组织的企业文化或者价值观、没有干涉组织的日常工作进程这些条件。
所谓的“成熟”，简单的说就是在项目管理中达到成熟与卓越的效果。
首先应该明确的是，并不是应用了项目管理，就能达到好的效果。
科兹纳博士指出:“肤浅的应用项目管理，即使持续很长一段时间，也不会达到什么出色的效果。
相反，这会导致重复错误，并且更糟糕的是，你所学习的是你自己的错误而不是别人的错误。
为了更广泛的评价所有的行业、企业的项目执行能力，世界上正在开展项目管理成熟度模型（PMMM，Project Management Maturity Model）的研究。
PMMM是参考软件工程中的软件过程成熟度(CMM)模型及项目管理知识体系(PMBOK)而提出的。
二、项目管理成熟度模型的各种表述
项目管理成熟度模型有以下三个基本组成部分，如图1所示：
不同的成熟度模型有不同的表述，下面简要介绍几种比较流行的模型：
1．PMI的OPM3模型
PMI的OPM3模型是一个三维的模型，第一维是成熟度的四个梯级，第二维是项目管理的九个领域和五个基本过程，第三维是组织项目管理的三个版图层次。
如图2所示，成熟度的四个梯级分别是：
（1）标准化的（Standardizing）
（2）可测量的（Measuring）
（3）可控制的（Controlling）
（4）持续改进的（Continuously Improving）
项目管理的九个领域指项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理。
项目管理的五个基本过程是指启动过程（Initiating Processes）、计划编制过程（Planning Processes）、执行过程（Executing Processes）、控制过程（Controlling Processes）和收尾过程（Closing Processes）。
组织项目管理的三个版图是单个项目管理（Project Management）、项目组合管理（Program Management）和项目投资组合管理（Portfolio Management）。
2．Kerzner的项目成熟度模型
Kerzner提出的项目成熟度模型分为5个梯级，如图3所示：
（1）通用术语（Common Language）：在组织的各层次、各部门使用共同的管理术语。
（2）通用过程（Common Processes）：在一个项目上成功应用的管理过程，可重复用于其他项目
（3）单一方法（Singular Methodology）：组织认识到了把公司所有方法结合成一个单一方法所产生的协同效应，其核心就是项目管理。
用项目管理来综合TQM、风险管理、变革管理、协调设计等各种管理方法。
（4）基准比较（Benchmarking）：组织认识到，为了保持竞争优势，过程改进是必要的。
将自己与其他企业及其管理因素进行比较，提取比较信息，用项目办公室来支持这些工作
（5）持续改进（Continuous Improvement）：从基准比较中获得的信息建立经验学习文档，组织经验交流，在项目办公室的指导下改进项目管理战略规划。
每个层次都有评估方法和评估题，可以汇总评估本梯级的成熟度，分析不足和制订改进措施，确定是否进入下一梯级。
3.SEI的CMM模型
软件工程学会SEI的CMM模型的五个梯级如下，如图4所示：
（1）初始的（Initial）：在这一成熟水平的组织，其软件开发过程是临时的、有时甚至是混乱的。
没有几个过程是被定义的，常常靠个人的能力来取得成功。
（2）可重复的（Repeatable）：在这一成熟水平的组织建立了基本的项目管理过程来跟踪软件项目的成本、进度和功能。
这些管理过程和方法可供重复使用，把过去成功的经验用于当前和今后类似的项目。
（3）被定义的（Defined）：在这个水平，管理活动和软件工程活动的软件过程被文档化、标准化，并被集成到组织的标准软件过程之中。
在该组织中，所有项目都使用一个经批准的、特制的标准过程版本。
（4）被管理的（Managed）：在这一水平，组织收集软件过程和产品质量的详细措施。
软件过程和产品都被置于定量的掌控之中。
（5）优化的（Optimizing）：处于这一成熟度模型的最高水平，组织能够运用从过程、创意和技术中得到的定量反馈，来对软件开发过程进行持续改进。
4.Jugdev & Thomas的项目管理成熟度模型
Jugdev & Thomas提出的项目管理成熟度模型是从SEI的CMM模型借鉴而来的，也是分为5个梯级,如图5所示。
（1）就事论事的应对（ad-hoc）
（2）程序规范化办事（Repeatable）
（3）组织化的管理（Organized）
（4）整体化的管理（Integrated）
（5）可持续改进（Sustained）
（6）James & Kevin的项目成熟度模型
该模型提供了一个框架，使得组织能够与最好的企业或自己的竞争者进行比较，最终确定一个结构化的改进路线。
该模型为两维，第一维采用SEI的五级成熟度，第二维是描述PM的关键领域，采用PMI的九个领域。
纵观上述的六个项目管理成熟度模型，前两者是最具有代表性的。
但PMI的OP3模型才刚刚设计出来，还没有大量的实际运用，因此其适用性还有待实践来证明。
Kerzner的项目管理成熟度模型运用广泛，是目前的主流项目管理成熟度模型。
三、Kerzner项目管理成熟度模型的实施
（1）层次的重叠
如前所述，Kerzner项目管理成熟度模型包含了五个层次。
完成这五个层次的顺序是不能改变的。
但很多人会产生一种误解，就是所有的工作必须被连续地完成。
实际上并非如此。
虽然层次的顺序不能改变，但某些层次能够而且也应该重叠。
重叠的程度取决于组织愿意承担的风险的大小。
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第一个层次与第二个层次的重叠：这种重叠能够发生。
因为无论是在通用术语的精炼过程中还是在培训过程中，组织都可能开发项目管理通用过程。
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第二层次与第三层次的重叠：这种重叠不能够发生。
第二个层次被完成之前就开始第三层次的某些工作一般不大可能，一旦某个公司认可单一方法，那么在其他方法上的工作一般就终止了。
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第三层次与第四层次的重叠：这种重叠发生是因为，当组织还在开发单一方法的时候，用于改进方法过程的开发计划也正在编制之中。
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第四层次与第五层次的重叠：当组织越来越赞成基准比较和持续改进时，组织想进行变革的速度，可能会造成者两个层次有较大的重叠。
另外，从第五层次到第四层次和第三层次存在反馈机制，这就意味着这三个层次可以形成一个连续的改进环，而且，这三个层次都重叠在一起都是有可能的。
（2）风险
风险可以归属到Kerzner项目管理成熟度模型的各个层次中。
简而言之，风险可以分为低、中、高三类，其依据是看企业文化的不得不改变对于公司造成的影响：
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低风险：对企业文化可能没有实质性的冲击，或者组织文化是动态的、能很容易地接受变革。
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中风险：组织意识到变革是必需的，但可能不知道变革带来的冲击。
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高风险：当组织意识到，实施项目管理所导致的变革将引起企业文化的变化时，高风险也就将随之而来了。
在成熟度模型的五个层次中，第三层次具有最高的风险，因而对组织而言，它具有最高的难度。
如表1所示。
一旦组织顺利实施了第三层次，那么后续的高层次成熟度所需的就是时间和努力，难度已经大为减小。
然而要实现第三层次可能需要企业文化做出重大的转变。
