流程成熟度模型(PEMM)

项目管理成熟度模型与企业改进方
法
项目管理成熟度模型（PMMM）是一种用于评估企业项目管理的模型，它可以帮助企业识别其项目管理体系的弱点和优势，并采取有效的改进措施。

PMMM把企业的项目管理划分为五个不同的层次，分别是：(1)初始水平；(2)可量化水平；(3)可规范水平；(4)积极管理水平；以及(5)可持续水平。

企业改进方法是指企业采取的措施来改善其项目管理的整体状况。

这些改进措施可以根据PMMM中的不同层次按照优先级来实施。

在初始水平，企业应该关注如何建立和完善项目管理体系、建立项目团队和项目文件，以及制定项目管理流程。

在可量化水平，企业应该对项目管理体系进行评估，并采取有效的措施来改进实施效果。

在可规范水平，企业应该建立项目管理标准，并建立项目管理指南，以提高项目管理的标准化和可操作性。

在积极管理水平，企业应该采取更多的步骤来改善项目管理，例如实施培训、提供支持和技术支持、管理风险和保持与客户之间的良好沟通。

最后，在可持续水平，企业应该实施一系列
的改进措施，使其项目管理体系能够持续改进，以保持高效。

流程成熟度评估维度之二：流程执行人01—PEMM 模型给出的评估标准流程执行人是哈默教授 PEMM 流程成熟度模型中的第二个维度，包括：知识、技能、行为 3 个能动因素，以下是这 3 个能动因素各级成熟度判定标准的中英文版定义。

可以说，流程执行人中三个能动因素的成熟度评估标准是最难进行客观度量的三个因素。

EBPM 评估模型在最大程度遵从 PEMM 框架的基础上，对评估的标准、对象和方法进行了较大的调整。

02—EBPM 模型的评估标准和实操方法1）知识EBPM 评估模型将PEMM 模型中流程执行人要“了解”、“可以描述”、“熟悉” 流程相关知识等不太容易客观判断的标准，转化为对于企业正式发布的流程文档或者信息化发布平台的内容进行评估。

包括是否包含了符合成熟度等级的内容，以及流程执行者是否可以迅速查询到相关内容两个方面。

实操中可以检查企业正式发布的《流程手册》、《岗位流程手册》和《端到端流程手册》，这些本来就是“流程设计” 中“文档” 这个能动因素所要求的。

相较于“文档”，“知识” 这个因素侧重于检查“文档” 中是否有符合定级标准的内容，“文档” 是否被正式发布，以及流程执行人是否可以迅速通过“文档” 查到与自己相关的所有信息。

当前，让流程执行人全面准确了解流程执行相关知识的技术载体主要有两种，一是“一体化” 的流程文档；二是“一体化” 的发布界面，即“一体化” 的发布界面也可以认定为“文档”，而不是必须有一份份的文本。

•“一体化”的《流程手册》和《岗位流程手册》《流程手册》包含流程的编号、流程的名称、详细的职能流程图，流程及流程步骤相关所有管理要素的信息。

其中，流程步骤相关所有管理要素是所谓“一体化”《流程手册》的最大特点。

流程执行人员只要阅读一份《流程手册》就可以了解执行某条流程相关的所有管理信息。

所谓一体化《岗位流程手册》，就是按每一个不同的岗位生成的流程文档。

《岗位流程手册》中除了描述一个岗位的名称、职责、所属部门、汇报关系等基本信息之外，还包括一个岗位所涉及的所有流程、流程图、流程步骤和制度条款、绩效、表单等相关管理要素信息。

流程成熟度模型与评估方法详解流程成熟度模型与评估方法是指通过对组织流程的成熟度进行评估，以确定组织流程改进的重点和方向，并提供评估指导以指导组织的流程改进工作。

流程成熟度模型与评估方法包括多个阶段，从初始阶段到成熟阶段，通过不断的改进和实施措施，提高组织流程的成熟度。

1.初始阶段：在初始阶段，组织的流程是不可预测和不稳定的，缺乏流程管理的方法和工具。

在这个阶段，组织需要识别流程瓶颈和问题，并制定改进计划。

2.可重复阶段：在可重复阶段，组织开始建立一些基本的流程管理方法和工具，使得流程能够可重复地执行。

这个阶段的目标是确保流程的稳定性和可靠性。

3.定义阶段：在定义阶段，组织对流程进行了详细的定义和文档化，制定了相应的流程指导文件和模板。

这个阶段的目标是确保流程的一致性和可控性。

4.管理阶段：在管理阶段，组织开始对流程进行有效的监控和改进，通过使用流程度量和绩效指标来评估流程的效果，并及时采取措施进行改进。

这个阶段的目标是实现流程的持续改进和优化。

5.优化阶段：在优化阶段，组织通过创新和变革来改进流程，并将流程集成到组织的战略和目标中。

这个阶段的目标是在不断改进和优化的基础上，实现组织流程的卓越和竞争优势。

在流程成熟度模型与评估方法中，评估是一个重要的环节，通过评估可以确定组织当前流程的成熟度水平，并确定改进方向和优先级。

评估方法通常包括以下步骤：1.确定评估目标和范围：确定评估的具体目标和范围，明确评估的重点和关注点。

2.收集和分析数据：收集组织相关的流程数据和信息，包括流程文档、工作流程、绩效数据等。

通过对数据进行分析，了解组织流程的现状和问题。

3.进行评估：根据收集的数据和信息，使用评估工具和方法对组织流程进行评估。

评估可以包括问卷调查、面试、观察等方法。

4.分析评估结果：根据评估结果，对组织流程的现状和问题进行分析和总结，确定改进的方向和优先级。

5.制定改进计划：根据评估结果，制定具体的改进计划，包括改进目标、措施和时间表等。

项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型（Project Management Maturity Model，简称PMMM）是指一种用于评估和提升组织项目管理能力的框架和方法。

它通过逐步提高组织的项目管理成熟度，来保证项目顺利交付、达到预期目标，并在不同组织间形成共同的项目管理标准和最佳实践。

本文将对PMMM的核心概念、发展历程以及应用案例进行探讨，旨在帮助读者全面了解和理解项目管理成熟度模型。

1. PMMM的核心概念项目管理成熟度模型的核心概念主要包括成熟度级别、关键过程领域和能力等级。

成熟度级别即项目管理的级别，通常从初级到高级划分为5个级别。

关键过程领域是围绕项目管理的核心流程展开，常见的包括项目计划、需求管理、风险管理等。

能力等级是指组织在每个关键过程领域中的绩效表现，通常以5个等级来划分，从初始级到最优级。

2. PMMM的发展历程PMMM最早由美国卡内基梅隆大学的韦斯特兰德（Mark C. Paulk）等人于1987年提出，经过多年的实践和研究，于1993年正式发布了第一个版本。

此后，PMMM不断被完善和扩展，先后发布了第2版、第3版和第4版，其中最新版为PMMM-V5。

3. PMMM的应用案例PMMM在实践中已经得到了广泛应用，并且取得了显著成效。

以某公司为例，该公司希望通过提高组织的项目管理成熟度，提升项目的交付质量和效率。

首先，该公司进行了项目管理的成熟度评估，确定了当前组织的成熟度级别和能力等级。

然后，基于评估结果，制定了具体的项目管理改进计划，并逐步落地实施。

在改进计划的支持下，公司的项目管理水平逐渐提升，项目交付的成功率显著提高，项目成本得到有效控制。

通过这一案例可以看出，PMMM作为一种评估和提升项目管理能力的方法，对于组织的项目管理能力提升具有重要意义。

综上所述，项目管理成熟度模型是一种评估和提升组织项目管理能力的重要工具。

通过对组织项目管理成熟度的评估和提升，可以有效保证项目的交付质量和效率。

项目管理成熟度模型在制造企业中的运用项目管理成熟度模型(Project Management Maturity Model，PMMM)是一个用于评估组织项目管理成熟度的框架。

它由美国国防部与卡内基梅隆大学西蒙企业管理学院联合研制，并于1993年发布。

该模型包含五个不同成熟度级别，即初级，可重复，已定义，已管理和已优化。

通过应用PMMM，制造企业可以确定它们在项目管理方面所处的成熟度，识别瓶颈并制定改进计划。

在制造企业中，PMMM的应用可以提高项目管理能力，包括以下几个方面：第一，标准化项目管理流程。

制造企业往往有大量的产品生产线和项目，每个项目都需要按照一定的流程来完成。

通过使用PMMM，企业可以定义和标准化项目管理流程，从启动项目到关闭项目的全过程，确保所有项目都按照同样的流程进行管理。

此外，流程的标准化还有助于提高项目管理效率，减少重复工作和错误。

第二，推广最佳实践。

PMMM提供了一套包括工具、技术、流程和方法的参考框架，可以帮助制造企业了解和应用最佳实践。

企业可以针对PMMM要求的各个方面，比如项目计划、风险管理、成本控制等制定相关策略，以确保项目在整个生命周期内都保持高质量和高效率。

第三，提高项目管理团队的能力。

通过PMMM，企业可以识别其项目管理团队的缺陷，并制定相应的培训计划和培训课程，以提高其职业技能和能力。

同时，PMMM还提供一套对项目管理人员绩效的评估机制，将能够帮助企业了解员工的实际表现。

第四，促进团队协作和沟通。

PMMM要求项目领导者与其团队成员之间具备高度的互动和协作，以确保项目高效、及时的执行。

因此，通过应用PMMM，企业可以大大提高成员之间的沟通协作能力，在成员之间激发合作精神，降低员工辞职率，提高员工忠诚度。

总之，PMMM是一种非常实用的框架，以它来对制造企业中的项目进行管理，可以帮助企业理解和评价组织项目管理的成熟度，识别瓶颈并制定改进计划。

同时它也有助于标准化项目管理流程，推广最佳实践，提高团队人员能力，促进团队协作和沟通。

什么是流程和企业成熟度模型（PEMM）？为什么流程再造屡屡失败？迈克尔·哈默认为，其主要缘由在于企业力量与流程不匹配。

为此，哈默提出了“流程和企业成熟度模型”（Process an d Enterprise Maturity Model，PEMM），该模型为企业解决这个问题供应指导。

PEMM是评估流程和企业成熟度的一种模型，该模型包括流程成熟度模型和企业成熟度模型两部分。

该模型为企业解决企业力量与流程不匹配问题供应指导，可以关心企业规划流程变革、跟踪实施进展，并找出阻挡变革进展的障碍。

PEMM包含确保流程持续取得高绩效的5个流程能动因素，以及有助于流程文化在组织中渗透的4种企业力量。

PEMM并没有详细规定特定流程的细节，因此，我们可以视其为适用于整个企业的标准评估方法，有利于企业对各评估结果进行有意义的比较。

该模型可以应用于任何一种行业。

流程能动因素和企业力量哈默设计了两类指标：与单个流程有关的“流程能动因素”，以及适用于整个组织的“企业力量”。

详细如下。

5个流程能动因素（Process Enabler）。

· 设计（Design）：详尽地规定流程的执行过程。

· 执行者（Performer）：执行流程的人，尤其指他们的技能和学问。

· 负责人（Owner）：对流程及其结果负责的高管。

· 基础设施（Infrastructure）：支持流程的信息和管理系统。

· 衡量指标（Metrics）：企业用来跟踪流程绩效的指标。

4种企业力量（Enterprisewide Capabilities）。

· 领导力（Leadership）：支持流程建立的高管。

· 文化（Culture）：客户至上、团队合作、个人责任感及变革意愿等价值观。

· 专业技能（Expertise）：流程再造的技能和方法。

· 治理（Governance）：管理简单项目和变革方案的机制。

PEMM流程再造（附成熟度评估模型）迈克尔·哈默(Michael Hammer)，业务流程再造运动的先驱者之一。

他认为管理人员会走马灯般的更换，员工也会你来我往，产品的生命周期也越来越短，所以公司的最终归宿是能够创造客户价值的流程。

于是以流程为中心的领导原则分解为：公司的目的就是创造客户价值，客户价值通过流程来创造，业务的成功来自流程的卓越表现，流程的卓越表现通过卓越的流程设计、拥有适当的人员、以及建立适当的环境来实现。

在《流程再造新工具：PEMM框架》中从流程的设计、执行、责任人、基础设施和指标5个方面13个因素，对企业流程管理现状进行评估，将企业流程成熟度分为1-4，四个级别。

继而显示企业在流程管理方面的水平，可以通过比较分析和标杆企业或者目标状态之间的差距，据此通过分析和规划提出改进的策略。

流程和企业成熟度模型（PEMM）适用于任何行业的任何企业，它没有将流程局限于某个标准模板。

相反，它识别出了成功实现流程改革的企业应有的特征。

公司可以将PEMM应用到所有流程中，并且可以根据自己的需要开发独特的流程。

其中企业指承担流程改革工作的组织范围，可以是整个公司，也可以是一个或多个业务单元。

PEMM是一个颗粒模型。

也就是说，它捕获了企业中每个流程的成熟度以及企业本身的成熟度。

5个流程动能因素5个流程能动因素着重于流程设计、执行和变更：•流程设计（design）•流程员工（performers）•流程所有者（process ownership）•基础设施（infrastructure）•指标（metrics）4种企业能力4种企业能力关注的是支持和维持这种变更，从而使其成为“正常的业务”或日常工作方式：•领导力（leadership）•文化（culture）•专业技能（expertise）•治理（governance）4个成熟度层级4个成熟度层级，从我们所谓的“刚刚起步”（Just getting started）到“同类最佳”（Best in class）：•P-1级的流程既可靠又可预测，即它很稳定。

伯克利项目管理过程成熟度模型伯克利项目管理过程成熟度模型听起来很高大上，像是某个精英俱乐部的入场券。

但这个东西说白了就是一个帮助公司和团队更好地管理项目的工具，目的是让大家都能更有效率地工作，避免在项目管理上踩坑。

如果说项目管理是条路，那么这个模型就是给你指路的明灯，让你少走弯路，少碰壁。

它不是什么神秘的黑科技，而是通过一些实际的过程来帮助你提升管理水平，让团队和公司一步步变得更加成熟。

一开始听这个名字可能觉得有点绕，但当你真正搞清楚了，就会发现它其实很简单，没那么复杂。

这个模型从五个阶段来划分。

第一阶段就是“初始阶段”，嗯，简而言之，就是啥也没有，纯粹是摸着石头过河。

团队可能根本没有标准的流程，项目经理只是凭经验或者灵感来做决策，一切都靠感觉走。

这就像是刚学会骑自行车，根本不敢转弯，只能直线走，怕摔倒。

这个阶段，项目经常出状况，时间和成本也常常控制不住。

所以说，这个阶段的项目管理基本上是“拿捏不住”的状态，很多时候就是凭运气。

到了第二阶段，“定义阶段”。

这个时候，团队开始意识到光靠感觉不行，得制定一些规则和流程来指引方向。

虽然还没有什么特别完善的管理体系，但至少知道了自己得做点什么。

比如，项目经理开始设立一些标准，列出流程，明确工作分配。

这就像是学会了骑车的基本操作，能够开始自己独立上路了，但还不敢在繁忙的街道上飞驰。

这个阶段，至少项目做起来不会完全失控，大家开始有了个大概的方向，项目经理也不至于再“瞎指挥”。

到了第三阶段，叫做“管理阶段”，这时候，团队和公司已经开始有些管理工具了，项目经理也不再是单打独斗，开始使用一些标准化的流程来管理项目，像是时间表、预算、风险管理计划等等。

这时候的项目管理有点像是已经学会了变速、转弯，能在各种复杂的环境下应对自如了。

虽然偶尔会有些小的波动，但基本上是能控制住的。

更重要的是，团队的沟通也变得更加顺畅了，问题不再是靠“传话筒”式的沟通，而是通过系统化的管理工具来解决。

流程成熟度评价模型在当今快节奏的经济环境中，公司必须保持竞争优势，而流程成熟度评价模型可以帮助公司保持这种优势。

流程成熟度评估模型是一种量化的方法，用来衡量公司流程在业务执行方面的成熟度。

它可以帮助企业把控流程变更，更好地实现改进和降低投资成本，从而获得最大收益。

成熟度评估模型可以帮助企业实施绩效管理，改进业务流程，并根据实施情况进行衡量和评估。

该模型基于一系列结构化的成熟度指标，用经验方法分级和评估流程的成熟度。

它可以帮助企业了解流程的当前状况，发现潜在的改进机会。

企业要花费大量的时间和精力来识别技术和人的因素，以便尽可能完善地实施流程成熟度评估模型。

首先，企业需要明确流程识别的目标，以便能够实施流程成熟度评估模型。

必要时，需要整合现有流程定义，然后收集足够的信息来跟踪成熟度指标。

其次，企业需要创建一个经过认证的评估团队，以客观的态度和行动推动流程成熟度评估模型的实施。

评估团队需要收集、分析、评估和汇总流程成熟度指标，以及评估相关流程执行情况，最终提出实施改进建议。

最后，企业可以利用流程成熟度评估模型绘制当前流程及其与业务目标之间的实际差距，从而获得优化提升改进计划及企业可行性研究。

流程成熟度评估模型的成功实施有助于企业更有效、更快地实现可操作的业务流程，从而提高业务的灵活性、可靠性和效率，并降低投资成本。

它可以帮助企业把控流程变化，并鼓励管理层改变认识，更好地实现有效的流程改进，从而获得最大的收益。

此外，通过流程成熟度评估模型，企业可以实现及时反馈，自动调整和实施有效的行动计划，达到企业期望的成果。

总而言之，流程成熟度评估模型是一种有力的工具，可以帮助企业更好地把握流程变化，改进业务流程，提高流程成熟度，实现有效的流程改进，从而获得最大收益。

它可以更好地让企业实施和管理其业务流程，以达到其预期的目标。

摘要:作为一种比较成熟和有效的管理思想和技术手段，将成熟度模型和评估体系引入到企业的设备管理中来，必将能极大提高企业的设备管理水平。

本文将在探讨PEMM流程管理成熟度模型的基础上，构建一个全面评估企业设备管理能力的模型和测评体系。

关键词:设备管理成熟度模型评估体系PEMM1概述随着数控和智能化设备在工业企业的广泛应用，新的管理思想和技术平台在设备管理中的应用与变革，要让设备管理在新形势下发挥出卓越绩效，需要对企业设备管理能力进行有效评估，并根据考核评估的结果持续提高企业设备管理水平。

因此，构建一个全面评估企业设备管理能力的测评体系，帮助企业理解、规划和评估本企业的设备管理现状和能力水平，并提供改善的方向和路径，就显得尤为必要。

2成熟度模型简介成熟度定义：对能力的度量，是一种能力指数。

成熟度的概念最初应用于生物领域，后来扩展到质量管理，并由美国卡内基梅隆大学软件工程研究所1987年研制成功第一个应用于管理领域的CMM成熟度模型。

CMM是一种用于评价软件开发能力并帮助其改善软件质量的方法，侧重于软件开发过程的管理及工程能力的提高与评估。

除此之外，国内外专家学者对成熟度模型的研究和应用主要集中在人力资源管理、知识管理、项目管理、风险管理等领域。

模型一般由因素分析系统、能力分析框架、指标评价体系三个部分组成。

3设备管理成熟度模型构建3.1PEMM模型由迈克尔·哈默创立的流程和企业成熟度模型(Process and Enterprise Maturity Model，PEMM)是一个指导和测评企业流程再造的框架模型。

参照PEMM的架构并结合当今企业设备管理的特点和现状，可以构建企业的设备管理成熟度评价体系。

PEMM一共有两组指标，其中一组指标适用于单个流程，称之为“流程能动因素”，共有5个因素，13种衡量指标，它们决定了一个流程的长期运行效果，另一组指标适用于整个组织，称之为“企业能力”，共有4个因素，13种衡量指标，如图1所示。

基于PEMM的设备管理成熟度模型构建作者：吴国芳赵家黎覃武剑来源：《中小企业管理与科技·上旬刊》2014年第08期摘要：作为一种比较成熟和有效的管理思想和技术手段，将成熟度模型和评估体系引入到企业的设备管理中来，必将能极大提高企业的设备管理水平。

本文将在探讨PEMM流程管理成熟度模型的基础上，构建一个全面评估企业设备管理能力的模型和测评体系。

关键词：设备管理成熟度模型评估体系 PEMM1 概述随着数控和智能化设备在工业企业的广泛应用，新的管理思想和技术平台在设备管理中的应用与变革，要让设备管理在新形势下发挥出卓越绩效，需要对企业设备管理能力进行有效评估，并根据考核评估的结果持续提高企业设备管理水平。

因此，构建一个全面评估企业设备管理能力的测评体系，帮助企业理解、规划和评估本企业的设备管理现状和能力水平，并提供改善的方向和路径，就显得尤为必要。

2 成熟度模型简介成熟度定义：对能力的度量，是一种能力指数。

成熟度的概念最初应用于生物领域，后来扩展到质量管理，并由美国卡内基梅隆大学软件工程研究所1987年研制成功第一个应用于管理领域的CMM成熟度模型。

CMM是一种用于评价软件开发能力并帮助其改善软件质量的方法，侧重于软件开发过程的管理及工程能力的提高与评估。

除此之外，国内外专家学者对成熟度模型的研究和应用主要集中在人力资源管理、知识管理、项目管理、风险管理等领域。

模型一般由因素分析系统、能力分析框架、指标评价体系三个部分组成。

3 设备管理成熟度模型构建3.1 PEMM模型由迈克尔·哈默创立的流程和企业成熟度模型（Process and Enterprise Maturity Model，PEMM）是一个指导和测评企业流程再造的框架模型。

参照PEMM的架构并结合当今企业设备管理的特点和现状，可以构建企业的设备管理成熟度评价体系。

PEMM一共有两组指标，其中一组指标适用于单个流程，称之为“流程能动因素”，共有5个因素，13种衡量指标，它们决定了一个流程的长期运行效果，另一组指标适用于整个组织，称之为“企业能力”，共有4个因素，13种衡量指标，如图1所示。

流程成熟度评估“一个好的流程必然具备五个因素：首先，必须要有明确的“设计”，要让流程执行人知道要做什么，什么时间做；其次，“执行人”要具备适当的技能和知识；再次，必须有“责任人"，他要有责任，更要有权力，对流程和结果负责。

当然，信息技术和人力资源系统等"基础设施"也必不可少，还要制定和使用正确的"指标"来评估绩效。

通过对它们的评估，我们就可以得到流程的成熟度，可以分为四级。

”迈克尔•哈默《流程再造新工具:PEMM框架》流程成熟度模型是常用于评估企业流程管理现状的工具之一，它从流程的设计、执行、责任人、基础设施和指标5个方面13个因素，对企业流程管理现状进行评估，将企业流程成熟度分为分仅仅是一个评级，只能够显示出企业在流程管理水平提升方面尚存在多少差距。

这样的差距需要做哪些工作来进行弥补，需要对流程成熟度评估中的具体细节进行细致的分析才能够得出。

而且，这样的分析必须要对流程的设计、执行、责任人、基础设施和指标 5 各方面进行逐项的分析，而不是对比出比较差的某一两个方面进行分析提升。

一、流程设计流程设计是企业一切流程管理工作开展的基础，1-4，四个级别。

但是，有一个显而易见的问题，1-4是对流程本身的设计以及承载流程的文件资料的设计。

对流程设计的评估主要评估“目的”、“背景”、“文件资料”三个因素。

其中“目的”和“背景”是评估为流程设计开展的原因背景，反映企业流程管理工作开展是出于一个什么样的目的背景，而“文件资料”是评估流程设计工作的结果。

1、流程设计目的评估，其本质从一个侧面对发起流程管理工作的目的进行评估。

分为四个阶段：P1—流程设计的目的是为了对职能工作进行改善，而不是从端到端的流程的角度开展。

也就意味着，企业开展流程管理工作的目的是对各个职能的工作进行优化。

而不是面向客户的，从端到端角度对企业整体绩效进行优化。

这样的流程管理工作能够在一定程度上提升职能领域的工作效率，但不能够保程设计的目的是为了提升端到端流程的绩效。

流程再造新工具：PEMM架作者：迈克尔•哈默翻译：陈桂华为什么流程再造屡屡失败，主要原因就在于企业能力与流程不匹配。

本文介绍的新工具能帮助企业解决这个问题。

PEMM简介业务流程再造将流经企业的整条运营链从头到尾整饬一番，这必然会促进绩效的I大幅改进。

然而，该过程的管理却异常困难。

I作者经过广泛研究，并由多家大型企业配合测试，终于开发出一个新的理论框I架，帮助企业规划流程变革、跟踪实施进展，并找出阻止变革发展的障碍。

I这个框架被称为“流程和企业成熟度模型”(PEMM)它包含了确保流程持续取得I高绩效的五个因素，以及有助于流程文化在组织中渗透的四种企业能力。

IPEMM并没有具体规定特定流程的细节，因此我们可以视其为适用于整个企业的标准评估方法，有利于企业对各评估结果进行有意义的比较。

| 该模型可以应用于任何一种行业：先行者们已经在流程变革的不同阶段，以不同的方法将PEMM投入了实际应用。

“流程管理”早已成为企业日常运作的一部分。

17年前，我在《哈佛商业评论》(参见Reengineering Work : Don't Automate ，Obliterate ，1990年7/8月号)上首次提出这一全新概念，引发了颇多争议。

而如今，世界各地的企业都在通过业务流程再造来推行企业变革。

所谓业务流程是指从原材料进入企业到产品流出企业这一运营链条上的所有工作。

企业进行业务流程再造，不仅能够大幅提高绩效，还能为客户提供更大的价值，为股东创造更多的利润。

很少有企业高管会质疑这一点。

事实上，各行各业的企业，无论其规模大小，几乎都因为关注、衡量和重新设计了面向内部和外部客户的流程，而在成本、质量、速度和赢利能力等关键指标上取得了显著改善。

不过遗憾的是，失败的例子也比比皆是。

2000 年以来，我亲历了数百家企业为了重获生机而建立或再造业务流程的过程。

尽管有良好的意愿和必要的投资，但许多企业不是进展缓慢，就是成效甚微。

流程成熟度评估维度之一：流程设计PEMM 模型虽然给出了流程成熟度评估的各级标准，但在实践中大都还是采用打分的方式，评价的结果主要体现企业内部人员对于本企业流程管理的一种主观感受。

EBPM 方法论专注研究流程管理的实践方法，力图构建一套更易进行客观评价的，更具可操作性的检视方法。

01—PEMM 模型给出的评估标准流程设计是哈默教授 5 类 13 个能动因素中的第一个维度，包括：目的、环境、文档 3 个能动因素，以下是这 3 个能动因素各级成熟度标准的中英文版定义。

02—EBPM 模型的评估标准和实操方法针对上述目的、环境、文档三个能动因素，EBPM 方法论首先从“文档”这个因素切入，因为这是最为客观的且最易检视的一个因素。

- 文档从“文档”这个因素来检视，只要企业绘制了哪怕一条职能流程图并正式颁布执行，就标志着企业的流程管理成熟度进入L1 初阶。

但是，不管企业正式绘制了多少条职能流程图，只要没有构建完整的职能流程架构，从“文档”这个因素来检视，企业就不能算进入L1 中阶。

因此，职能流程架构是从“文档”这个因素来看，企业进入L1 中阶的主要交付物。

上图是职能流程架构的示意图。

<职能流程架构> 完整梳理了企业内部应该有多少条“职能流程”, 即构建了所谓的“职能流程清单”。

有了“职能流程清单”就可以较为客观地评价成熟度了。

清单中 50%（含50%）以上的职能流程都绘制了流程图，那么就“文档”这个因素来说，企业的成熟度就达到 L1 中阶，而 L1 高阶就是清单中的职能流程都正式绘制了流程图。

“文档” L2 阶，主要检视企业是否绘制了面向市场和客户的核心端到端流程图。

同样，只要绘制了哪怕一条核心端到端流程，就标志企业的流程管理至少从“文档”这个因素，已跨入 L2 初阶。

注意：L2 阶强调必须是绘制面向市场和客户的核心端到端流程图，绘制一条 <差旅费用报销端到端流程> 等管理和支持类的端到端流程不能作为企业流程管理迈入 L2 阶的标志。

企业业务流程管理成熟度模型2008-11-13一、引言国内外对流程本身的成熟度评价已经有所研究，但是对流程管理成熟度研究文献较少，本文结合国内外研究成果和业务流程管理发展趋势，初步提出企业业务流程管理成熟度模型。

二、流程成熟度相关模型的提出与发展1．软件能力成熟度模型软件能力成熟度模型由美国卡内基梅隆大学软件研究院（SEI）于1987年开发，是国际上流行的软件生产过程标准和软件企业成熟度等级认证标准，可用来评价软件开发单位的软件能力成熟度等级。

CMM可以分为五个层次，初始级（Initial）：软件开发随意性强，很少有经过定义的流程。

重复级（Repeatable）：制定开发计划并预测软件功能，建立基本的项目管理流程。

可定义级（Deftned）：软件开发中的管理和工程行为都已经文件化、标准化，并整合为企业的软件开发标准流程。

可管理级（Managed）：软件开发和产品质量的详细信息都有集中记录，这些质量问题都是可预见和可控的。

优化级（0ptimizing）：通过反馈和吸收创新思想，软件开发流程得以持续改进完善。

2．BPMM模型Paul Harmon于2004年提出流程成熟度模型（BPMM，Business Process Maturity Model）。

该模型参考了CMM的分级，也分为五级。

初始级（Initial）：业务流程无定义。

重复级（Repeatable）：少量流程被定义，子流程和活动没有定义，特殊流程和高阶流程之间的价值链没有定义。

可定义级（Defined）：大多数流程、子流程和活动被定义，特殊流程和高阶流程之间的价值链很好地定义，公司拥有流程知识文件库。

可管理级（Managed）：流程的测量数据被用于存贮、分析和咨询参考，流程管理者具备负责管理流程的概念，对价值链负责的管理者形成一个团队。

优化级（Optimizing）：流程被很好地测量和管理，存在流程改进小组，不断改进现有流程的绩效和连接坚固度。

流程成熟度模型范文流程成熟度模型（Process Maturity Model）是一种组织对其业务流程进行评估、改进和优化的方法论。

它旨在帮助组织了解其当前业务流程的表现水平，并通过一系列阶段的演进来提高流程的效率、质量和灵活性。

本文将介绍流程成熟度模型的定义、特征以及实施过程。

流程成熟度模型有五个不同的成熟度级别，从最低到最高分别是：初始级（Initial）、重复级（Repeatable）、定义级（Defined）、管理级（Managed）和优化级（Optimizing）。

每个级别有一组特定的目标和可衡量的标准，帮助组织确定自身的成熟度，并提供指导来改进和提高流程。

1.需要组织的全面支持：流程成熟度模型需要组织在各个层面上的支持，包括高层管理、部门领导和员工。

只有全面的支持才能确保流程的成功改进。

2.持续的改进理念：流程成熟度模型强调持续改进的概念，即组织应不断追求更高的成熟度级别，并通过实施改进措施来提高流程的效果。

3.标准化的流程管理：流程成熟度模型要求组织建立标准化的流程管理体系，包括制定流程文档、监控流程执行和进行流程审查等。

4. 连续的流程改进：流程成熟度模型鼓励组织进行连续的流程改进，以便不断提高业务流程的效率、质量和可靠性。

改进可以通过各种技术和方法来实现，例如六西格玛（Six Sigma）和精益生产（Lean Production）等。

1.评估当前状态：组织首先需要评估其当前业务流程的成熟度水平，了解其优点和不足之处。

评估可以通过自我评估、外部评估或专业顾问的帮助来完成。

2.设定目标：基于对当前状态的评估，组织应设定自己的流程成熟度目标。

目标应该是可衡量的，具体明确，并且与组织的业务战略和需求相一致。

3.制定改进计划：组织应制定一个具体的改进计划，包括改进的具体步骤、时间表、资源需求和责任分配等。

改进计划应充分考虑组织的实际情况和资源限制。

4.实施改进措施：组织需要根据改进计划开始实施改进措施。

流程成熟度评价模型在当今的社会经济发展的过程中，流程是企业运营的重要组成部分，它是企业决策过程和行为的一个框架，可以帮助企业获得成功。

因为流程的变化对企业的发展至关重要，因此研究者们从不同的角度来研究流程，其中之一就是流程成熟度评价模型。

流程成熟度评价模型是一种旨在通过流程管理工具来确定流程当前状态的方法，从而更全面地了解流程的特征和如何改进它。

该模型通常用来测量一个具体流程或项目，例如销售或服务，以及识别它们的变化面貌。

它能够帮助企业建立完善的流程，分析流程的状态，改进流程，优化资源的使用，从而提高流程的效率和准确性。

流程成熟度评价模型包括一系列关键要素，它们由许多不同的因素共同构成。

首先，必须清楚的是，流程的描述。

这是一项任务，它可以建立流程的蓝图，以及有关任务的步骤、数据等等，以便清楚地了解流程的完整结构。

其次是业务流程模型，这涉及到需求分析，定义流程的起点和终点，以及定义每个任务之间的关系。

此外，需要考虑流程的开发和实施，任务的实现，以及流程的控制机制，以便确定流程的效率和准确性。

流程成熟度评价模型包括一系列类别，每个类别都可以用来衡量不同流程中发生的各种事件。

这些类别主要包括：绩效、稳定性、合规性、可操作性、整体业务流程效率、过程优化等。

每个类别均有一系列具体指标，可以用来评估流程的绩效、稳定性、合规性、可操作性、整体业务流程效率、过程优化等。

最后，流程成熟度评价模型可以帮助企业更好地控制流程以及相关任务，并根据该模型得出的数据做出正确的决策。

流程成熟度评价模型可以帮助企业定期评估流程，帮助改进它们的流程，并使其更加成熟和有效。

因此，流程成熟度评价模型是在管理流程变化和改进过程中非常重要的一环，可以确保企业能够获得最高水平的效率和可操作性。

综上所述，流程成熟度评价模型是一种测量具体流程和项目的有效工具，可以帮助企业建立完善的流程，改进流程，优化资源的使用，定期评估流程，并确保企业能够获得最高水平的效率和可操作性。

流程成熟度模型及其应用初探一、问题的提出1990年迈克尔·哈默在《哈佛商业评论》上发表了题为《再造:不是自动化改造而是推倒重来》的文章，文中提出的再造思想开创了一场新的管理革命。

1993年迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮在其著作《企业再造:企业革命的宜言》一书中，首次提出了业务流程再造(BPR)概念，并将其定义为:对企业业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以取得企业在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的关键指标上取得显著性的进展。

2001年，迈克尔·哈默在《企业行动纲领》中指出他不再把“根本性”看做阐释“企业再造”这一经营理念的核心概念并提出最能准确表达“企业再造”的理念的词是“过程”，即“业务流程”。

在该书中他将业务流程定义为:有组织活动，互相联系，为客户创造能够带来价值的效用。

2002年，詹姆斯·钱皮出版了(企业X再造)，根据业务流程的重要性，将业务流程分为三组，即:企业可以独自完成的业务流程;企业可以和其他组织协同完成的业务流程;企业依靠其他组织来完成的业务流程。

由以上两位业务流程再造创始人的思想演进可以看出，第一，流程再造由最初的“根本性”、“彻底性”、“显著性”为重点逐渐转移到“业务流程”为主角。

第二，流程的再造由企业内部的局部或全部的再造发展到企业间无缝流程的再造。

但是，无论是革命式还是渐进式，企业内部还是企业间的再造。

企业都有许多的变量需要考虑，如企业所处的生命周期、企业的规模、企业的性质、战略、组织、人员、文化、信息技术、变革管理等，同样地，流程本身也有流程设计、流程执行者、流程拥有者、基础设施、流程测评等变量。

正是因为这些变量的存在，使得如何准确地判断企业在业务流程发展上所处的阶段;如何在流程再造的实践中准确地找出需要变革的流程、需要变革的流程的数量、何时开始变革等成了流程再造过程中不可逾越的必然路径，而流程成熟度模型恰好能在这些判断中很好地回答这些问题。