“企业欲上市管理先上市”之组织变革三步曲

组织变革有效切入的三部曲——变革管理从改变员工心智模式入手摘要：在组织执行能力诊断与提升的《SP-GAME系统》中，管理者通过由上向下、由外向内、由远及近的方式，将组织执行能力提升的任务落到了各级管理者和员工身上，同时也解决了员工激励的外部因素问题和文化因素问题。

但是，任务是由一个个员工由下至上、有内向外、由近及远地、一步步实现的。

因此，员工和各级管理者能否真正理解和接受、发自内心地信任和认同，并且在实施过程中创造性地执行变革的任务、取得新的突破和卓越的成就，对于推动组织能力提升的效果会至关重要。

组织变革，归根到底，真正要变革的是组织中的人。

获得持久性成功的战略变革，首先是员工个人的改变，然后才是组织的改变。

组织变革的深度和速度取决于组织中个人发生改变的深度和速度。

因此，组织变革的焦点就成为改变员工个人的思维和行为、以及怎样利用系统来强化对行为的改变。

无论变革的目标是质量、创新、客户服务、速度还是全球化，如果大多数的个人没有改变思维方式和行为方式，就不会有任何真正的变化。

按照国际著名组织变革专家美国密西根大学布莱克教授的研究成果，在变革过程中，人们必然要经过由“视而不见——见而不行——行而不达”的三个阶段，能否顺利完成这三个阶段，是决定变革成败的关键。

而CBA，领悟——相信——成就，可以帮助我们克服阻碍变革的三道关键障碍，重新绘制人们的心智模式，从而实现持久地变革。

组织变革管理从改变员工心智模式入手白洪山组织执行能力提升与组织变革专家一、为什么企业转型期更要关注组织能力系统变革？从目前市场情况来看，多数企业基本适应了跟随市场需求调整经营措施的管理方式，但是真正能够意识到战略调整后组织系统能力应该如何变革的企业不多，当然，能够采取系统行动策划、实施变革的就更少了。

从（图一）我们可以看到，战略明确以后，组织执行能力是调动企业资源、满足客户需要，从而实现企业发展战略的关键。

在企业发展的正常阶段，组织能力的培育或许还有可能依靠企业的固有文化和管理惯性来维持；但在外界客户需求、企业战略、企业资源任何一个因素发生变化时，原有的组织执行能力必须重新设计、重新建设才能适应变革的要求。

组织变革的程序随着时代的变迁和市场的竞争加剧，组织变革成为了企业发展的必然选择。

组织变革涉及到企业的文化、流程、制度、人员等方面，需要有一个完整的变革程序来引导企业顺利实施变革。

本文将从变革前的准备工作、变革计划的制定、变革执行和变革后的评估等方面，探讨组织变革的程序。

一、变革前的准备工作在进行组织变革前，企业需要进行充分的准备工作，以确保变革的有效性和顺利进行。

准备工作包括以下几个方面：1.明确变革目标和动机企业需要明确变革的目标和动机，这是变革的前提。

变革的目标应该与企业的长期发展战略相一致，而动机则可以是市场竞争、内部管理不善等因素。

明确变革目标和动机可以帮助企业更好地制定变革计划和实施变革。

2.组织变革小组企业需要成立由高层领导和各部门负责人组成的变革小组，负责制定变革计划、实施变革和监督变革进程。

变革小组应该具备较高的决策能力和执行力，同时需要有一定的变革经验和专业知识。

3.评估组织现状企业需要对现有的组织状况进行评估，了解组织的强项和弱项，找出需要改进的方面。

评估可以通过问卷调查、访谈、数据分析等方式进行，以获取准确的信息。

4.制定变革策略在评估组织现状的基础上，企业需要制定变革策略，即确定变革的方向和重点。

变革策略应该与企业的长期发展战略相一致，同时也需要考虑到内部和外部环境的变化。

二、变革计划的制定在进行组织变革时，企业需要制定详细的变革计划，以确保变革的有效性和顺利进行。

变革计划应该包括以下几个方面：1.确定变革的范围和目标变革计划应该明确变革的范围和目标，即要改变哪些方面，达到什么样的效果。

变革目标应该具体、可衡量，以便后续的评估和调整。

2.制定变革步骤和时间表变革计划应该制定详细的变革步骤和时间表，以确保变革按照计划顺利进行。

变革步骤应该包括变革前、变革中和变革后的各个阶段，每个阶段都需要明确具体的工作任务和时间节点。

3.确定变革的资源和投入变革计划应该明确变革所需要的资源和投入，包括人力、物力、财力等方面。

企业，你明天在干什么对于这个问题，很多人可能会嗤之以鼻。

这还用回答吗当然是在向前发展。

但如果进一步追问，你明天在发展什么在什么领域发展恐怕就不是那么容易回答了。

这实际上涉及到了企业未来的业务规划战略，即企业对今天、明天与后天的业务规划。

成熟的企业在制定企业战略时会考虑到今天的核心业务、明天的增长业务、后天的种子业务三层面。

企业明天在干什么，决定于企业的第二层面业务——增长业务。

如果企业没有进行三层业务链战略规划，则它的明天是茫然的，随意而前途黯淡的。

古人云：“不谋全局不足以谋一隅，不谋万世不足以谋一时。

”一流的企业想着未来，二流的企业想着现在，三流的企业想着过去。

目前，很多企业只顾忙于上市，而对其它方面重视不够。

Yintl(鹰腾咨询)则根据多年的咨询实践提出“企业要上市，管理必须先上市！”的管理理念。

“管理上市”是企业以上市公司的管理要求规范自身的各项经营活动，企业以上市所必须的社会化、公开化、规范化、制度化为契机，运用“管理上市”的理念与方法实现管理规范化，提升自身管理能力和竞争力。

只有在管理上实现了“上市”，企业才能真正获得成功，实现可持续发展。

“管理上市”管理理念要求企业必须基于远景目标，统筹兼顾好今天、明天与后天的三层业务。

三个层面的企业活动必须同时并举，而不是按时间顺序脱节地递延。

第一层面：拓展并确保今天的核心业务之运作。

今天的核心业务是企业的主要利润来源，对企业现在的绩效产生重要影响，但发展潜能将日渐衰退。

企业应努力将主要资源集中于此业务层面，维持其现有地位并尽力拓展机会，逐渐做成自己的优势市场，从而为企业带来源源不断的现金流，以保证企业的生存与发展。

第二层面：发展新业务。

增长业务是正在崛起的新业务，增长业务具有快速发展和创业性质的特质，表现为追求收入快速增长及市场份额的增长，代表着现有业务的拓展方向或者业务发展的新领域，并且有代替第一层业务的潜力，并最后代替第一层业务。

企业需要投入大量的资金及资源来发展、推动此业务最终成为核心业务，此业务有类似于问题业务或明星业务。

企业变革三步走作者：来源：《商界评论》2017年第05期很多企业家喜欢问专家转型到底怎么做？首先是要达成认知，达成认同，达成理解，达成共同的语境。

认知准备要花的时间和力气要足够多，教会他们所有的事情都用变化的逻辑看。

不要讲改变有多难，也不要说改变后有多好。

所有比较成功的组织转型案例有个共同的特点，不乐观估计，也不悲观估计，只是客观看待。

最好的办法就是教会大家学会用不同角度辩证地思考。

改变不是因为你做得不好，而是外部环境变了。

新希望六和在我去之前很好，已经保持10年的第一，全球排前3。

它遇到的困难是来自外部市场的变化，这种变化的节奏超出了企业进步的节奏，这是所有农牧企业都会遇到的困难。

如果从这个角度跟企业家谈，会让他放下戒心，不跟你对抗。

其次是商业模式重构。

我去新希望六和一定要做转型吗？不一定。

之所以要做转型，因为我们所在的行业商业模式在重构。

这个行业以前强调规模，现在都是去落后产能，结构内调，行业不会再增长；我们以前是卖产品，现在要卖安全和可靠性，这是行业彻底的改变，是商业模式的重构。

2015年开始，全行业、全产业、全市场的商业模式在重构，企业转型普遍化。

很多人问我为什么3年内做5次大的组织调整？因为经营没有到位，转型是为了配合经营的需求。

组织转型的核心不是管理的话题，而是经营的话题。

你转什么，不转什么不由内部评价，一定要由市场评价。

要不要转型，市场会帮你说话的，这需要企业家特别关注。

最后是在“现场”发起。

我研究很多企业转型的案例发现，转型一定要从现场发起，让一线开始动起来，如果不是一线开始动的转型是不可能做到的。

转型如果想上下同欲，首先要变革内部，要让大家学会改变自己。

要革自己的命，最重要的是让大家学会怎么改变自己。

变革和转型方案不应该只由高层制定。

事实是，高层的变革解决方案，放到基层一定是不可执行的，因为基层没有高层拥有的资源。

企业负责人说把市场攻下来，高层觉得没有问题，因为可以调动全公司的资源。

企业变革管理的关键步骤企业变革是指企业在不同的时期和背景下，为了适应市场、技术和环境等变化而进行的一系列重大战略、组织和文化的转变。

企业变革管理的关键步骤对于企业的成功非常重要，因为它决定了企业能否顺利进行变革，实现目标。

下面将从五个关键步骤来探讨企业变革管理。

第一个关键步骤是确定变革目标。

企业变革的目标是指企业希望通过变革达到的预期结果。

确定变革目标需要考虑企业的市场定位、竞争优势和发展战略等因素。

在确定变革目标时，企业需要明确目标的具体内容、量化指标和时间表，以便于后续的实施和评估。

第二个关键步骤是制订变革计划。

变革计划是指为了实现变革目标而制定的行动方案和步骤。

制订变革计划需要考虑多个方面的因素，包括变革的范围、时间、资源和人员安排等。

在制订变革计划时，企业需要综合考虑各个因素的影响和权衡，确保变革计划的可行性和有效性。

第三个关键步骤是组织变革实施。

组织变革实施是指根据变革计划，对组织进行结构、流程和文化等方面的调整和改变。

在组织变革实施过程中，企业需要注意以下几个方面的问题。

首先，要保持变革的连续性和稳定性，避免变革过程中的混乱和不确定性。

其次，要激发员工的积极性和参与度，促进变革的顺利进行。

最后，要及时进行变革的监控和评估，发现问题和不足，及时进行调整和改进。

第四个关键步骤是沟通和协调。

沟通和协调是指在变革过程中，企业与员工、股东和合作伙伴等各方之间的信息交流、沟通和协作。

在进行沟通和协调时，企业需要注意以下几个方面的问题。

首先，要及时传递变革目标和计划的信息，确保各方对变革的理解和支持。

其次，要解决和处理各方之间的利益冲突和合作难题，确保变革的顺利进行。

最后，要及时回应各方的关注和反馈，促进良好的沟通和合作氛围。

第五个关键步骤是变革结果评估。

变革结果评估是指对变革实施后的效果和成果进行评估和分析。

在进行变革结果评估时，企业需要考虑多个方面的问题。

首先，要评估变革目标的实现程度，即是否达到了预期的结果。

古侠小说中,常用三个层次来描述练剑的境界：第一重境界便是有剑有招,招招致命,谓之剑术高超者；第二重境界是有剑无招,人剑合一,剑随意动,意到剑到,谓之剑术集大成者；第三重境界便是无剑无招,手中无剑,心中有剑,心神到处, 即为剑,谓之神、谓之尊、谓之圣,此乃练剑人的最高境界;练剑的初级目标是为了防身健体,中级目标是为了立身扬名,最高目标是为了发扬光大博大精深的中国武学;从修炼的境界来看,管理与练剑极为相似.每个企业无时不刻在进行管理活动,但是管理的最终效果却大相径庭;从传统管理时代、科学管理时代到现代管理时代,关于管理的各种理论学说以及工具层出不穷;管理来源于实践,但高于实践,并指导实践,其最终目的只有一个——让企业产生效益;从人事行政管理到人力资源管理,企业管理又迈向更高的层面,把人作为一切资源中最宝贵的资源,经过开发的人力资源可以升值增值,能给企业带来巨大的利润;人力资源管理部门则逐渐变为生产部门和效益部门,讲究投入和产出,生产的产品就是合格的人才、人与事的匹配,追求的效益包括人才效益、经济效益和社会效益的统一,还包括近期效益和远期效益的统一;绩效管理是人力资源管理的核心,对企业实现战略目标有举足轻重的作用;在我们咨询的案例中,有不少企业都或多或少意识到绩效管理的重要性;甚至有不少企业推行绩效管理几年了,但是实施的效果不尽人意,给人的感觉犹如“鸡肋”——食之无味,弃之可惜;有人戏说“绩效难,不亚于上青天”;我们在绩效剑这本书中认为,绩效难在缺少对绩效根本意义的理解,并且难在实施绩效必须有一个基础和前提——企业管理的根本基础;在Yintl鹰腾咨询的咨询案例中,很多企业把绩效作为发放奖金的基础,当作惩罚员工的手段;管理是科学,更是艺术在鹰腾管理上市系列丛书之绩效剑中,Yintl鹰腾咨询通过华立集团的案例,生动地展现了企业实施绩效管理全过程;绩效管理犹如一把两刃剑,用好这把剑既是科学也是艺术——用得好,就可以削铁如泥,如果用不好就反而隔伤了自己;。

企业组织变革的过程包括哪三个阶段?什么是组织变革?组织变革(OrganizationalChange)是指组织根据内部和外部环境的变化，及时调整、改进和创新组织中的元素(如组织的管理理念、工作方式、组织结构、人员配置、组织文化和技术等)的过程。

企业的发展离不开组织变革、内外环境变化、企业资源整合和变化，给企业带来机遇和挑战，要求企业关注组织变革。

组织变革管理，最重要的是在组织干部水平上有完善的计划和实施程序，清楚认识可能发生的障碍和阻力。

组织变革的中坚力量是企业的中层团队，这个团队对变革的认知度、参加热情、参加质量，很大程度上决定了变革的成功。

企业组织变革的过程包括哪三个阶段?组织变革的过程包括解冻、变革和冻结三个阶段。

1.解冻阶段:改革前的心理准备阶段。

2.变革阶段:变革过程中的行为转变阶段。

3.再冻结阶段:变革后的强化阶段。

企业的发展离不开组织变革、内外环境变化、企业资源整合和变化，给企业带来机遇和挑战，要求企业关注组织变革。

组织变革管理，最重要的是在组织干部水平上有完善的计划和实施程序，清楚认识可能发生的障碍和阻力。

企业实施组织变革的方式有哪些?企业组织变革的原因是什么?1.环境变化企业经营环境的变化：例如，国民经济增长速度的变化，产业结构的调整，政府经济政策的调整，竞争观念的变化，科技的发展，产品和工艺的变化等等。

企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构的适应性调整。

2.内部变化企业内部条件的变化主要包括:(1)技术条件的变化，如企业进行技术改造，引进新设备，需要技术服务部门的加强和技术、生产、营销等部门的调整。

(2)人员条件的变化，如人员结构和素质的提高。

(3)管理条件的变化，如计算机辅助管理、优化组合等。

3.成长要求在生命周期不同的情况下，企业对组织结构的要求也不尽相同，例如，小企业成长为中型或大型企业，单品种企业成长为多品种企业，单厂企业成为企业集团等等。

组织变革的关键步骤有哪些在当今快速变化的商业环境中，组织变革已成为企业生存和发展的关键。

无论是为了适应市场竞争、技术创新，还是为了优化内部流程、提升员工满意度，组织变革都是必不可少的。

然而，组织变革并非一蹴而就，而是一个复杂且具有挑战性的过程。

要想成功实现组织变革，需要明确并遵循一系列关键步骤。

第一步：明确变革的必要性和目标任何组织变革都应该始于对现状的清晰认识和对未来的明确愿景。

这意味着要对组织的内外部环境进行全面的评估，找出存在的问题和潜在的机会。

例如，市场份额的下降、客户满意度的降低、竞争对手的压力等外部因素，以及内部的低效率流程、员工士气低落、部门之间的沟通不畅等内部因素，都可能成为推动变革的动力。

在明确了变革的必要性后，接下来就要设定具体、可衡量、可实现、相关且有时限的（SMART）目标。

这些目标应该与组织的战略方向相一致，并能够为员工所理解和接受。

比如，如果变革的目标是提高产品质量，那么可以设定具体的质量指标，如产品合格率提高到多少，或者客户投诉率降低到多少。

第二步：建立强大的变革领导团队组织变革需要有强有力的领导来推动和引领。

这个领导团队应该由具有权威、影响力和变革决心的人员组成，包括高层管理人员、关键部门的负责人以及一些具有创新思维和变革经验的员工。

领导团队的首要任务是制定变革的战略和计划，并确保其得到有效的执行。

他们需要具备良好的沟通能力，能够向员工传达变革的必要性和目标，消除员工的疑虑和恐惧，激发员工的积极性和参与度。

同时，领导团队还应该以身作则，积极参与变革的过程，为员工树立榜样。

第三步：充分沟通和员工参与沟通在组织变革中起着至关重要的作用。

员工需要了解为什么要变革、变革会对他们产生什么影响以及他们在变革中应该扮演什么角色。

因此，领导团队应该制定全面的沟通计划，通过各种渠道，如会议、邮件、内部刊物、培训等，向员工传达变革的信息。

同时，要鼓励员工参与变革的过程。

员工是组织的主体，他们对工作流程和问题有着最直接的了解，因此他们的意见和建议对于变革的成功至关重要。

企业推行管理需经历三个阶段及手法在当今竞争激烈的商业环境下，企业管理的成功与否直接决定了企业的发展和竞争力。

然而，管理的推行并非一蹴而就，企业需要经历三个阶段并掌握相应的手法，才能有效推行管理策略。

本文将详细介绍这三个阶段及相应手法。

第一阶段：规划和准备在推行管理之前，企业需要进行规划和准备阶段，以确保整个过程能够顺利进行。

在这个阶段，以下几个手法是至关重要的：1. 明确目标和期望企业需要明确推行管理的目标和期望，以指导后续的工作。

这包括确定管理的范围、目标、关键绩效指标等。

只有明确目标，企业的管理才能有针对性和方向性。

2. 制定详细计划制定详细的推行管理计划是确保推行管理成功的关键。

该计划应包括推行管理的时间表、具体步骤、责任人等。

通过清晰地规划，企业可以避免在推行过程中出现混乱和阻力，并提高管理推行的效率。

3. 建立沟通渠道为了确保管理推行的顺利进行，企业需要建立高效的沟通渠道。

这包括内部沟通渠道和外部沟通渠道。

通过与员工、合作伙伴和其他利益相关者的密切沟通，企业可以及时解决问题、分享信息和取得支持。

4. 培训和教育在推行管理之前，企业需要为员工提供相关的培训和教育。

这有助于员工理解新的管理理念和方法，并为他们提供必要的技能和知识。

培训和教育还可以增强员工对管理变革的接受度和参与度。

第二阶段：实施和执行在完成规划和准备阶段后，企业进入了管理推行的实施和执行阶段。

在这个阶段，以下手法是至关重要的：1. 变革管理管理推行是一项涉及组织变革的任务。

企业需要运用变革管理的技巧，包括沟通、激励、参与和监督，以便员工能够积极参与到管理推行中，并逐步适应变化。

2. 设定明确的指标和目标在管理推行的过程中，企业需要设定明确的指标和目标，评估推行的进展和效果。

这些指标和目标应该是可衡量和可追踪的，以便企业能够及时调整推行策略，并确保达到预期的结果。

3. 监督和反馈企业需要建立有效的监督和反馈机制，以便及时发现推行过程中的问题和挑战。

要让企业上市，需要分步走，建议规划三个发展阶段。

第一阶段快速壮大任务：完成企业的原始积累。

里程碑：公司总资产达到500万。

时间：1-2年，最好1年内完成，时间越短越好。

说明：有钱好办事，企业也一样。

总资产达到500万，非常关键。

目前看，完成这一阶段任务，关键动作：1招代理商（体系、政策、管理）2建立队伍（市场，售前售后）；换句话说，第一阶段是快速积累（野蛮）发展的阶段，这个阶段，最初设置的政策制度肯定有不科学的地方，但这个不是关键，不用过多关注这些，要关注的是，在最短的时间里壮大华氏公司，资产到了500万，无论是上新三版融资，还是和投资公司接触，谈判的底气才足，更重要的，壮大的越快，后来潜在跟风对手的门槛，就越高，这也是为什么第一阶段要关注公司体量的原因之一。

第二阶段新三板上市任务：消化第一阶段的成果，完善制度，消除隐患。

里程碑：新三板上市完成首轮增发融资或投资资本进入。

时间：1-1.5年说明：消化第一阶段的成果，目标是巩固市场地位，以新三板或者投资资本进入为标记（万一，新三板硬条件不够或者新三板融资不顺畅，可能要引入投资者），同时，只有资金的支持，才能对市场体系，公司架构做改革，把第一阶段遗留的问题和隐患解决好。

这个阶段，如果市场出现对手，或者产品线需要拉长，可以借助资本来解决（如并购或收购等）。

这个阶段，关键动作有：1优化调整公司政策（市场，研发，营销，加盟，管理，支持）2丰富产品线，加大产品纵深3新三板上市第三阶段主板上市任务：改革公司体系。

里程碑：满足上主板的条件（创业板或者中小板为宜），新投资方进入。

时间：1-2年说明：在第一第二阶段，任务主要还是围绕壮大公司，在第三阶段，需要对公司进行比较深的变革，比如，这个阶段核心任务之一就是降低对代理商的依赖，扩张自营力量，这个工作，办法有多种，都会比较艰难，需要策略，更需要外部资金和资源的支持；当然，三个阶段肯定没有泾渭分明的时间界限，阶段划分，是个粗的概念，比如第一阶段，主要目标是尽快壮大，但在这个过程中，其实各种组织形式也在经历考验了，公司管理人也需要总结完善，这样，第二阶段的任务才可能做好。