管理学原理课件12第12章组织变革

（三）再冻结
再冻结过程是指利用必要的强化方法，使已经实现的 变革稳定化，使新的态度与新的行为得到维持与巩固。
六、组织变革的方式
（一）温和式变革 温和式变革是指在原有的组织结构框架内
作些局部的、小型的、简单的、量变式 的改革。 （二）激进式变革 激进式变革是指涉及组织全局的、复杂的、 质变的、突变式的变革。
Co. of America）的首席执行官保罗·奥尼尔（Paul O’bneil） 公布了这个原料“巨人”的宏伟规划。该规划将要对这个横跨22 个国家、拥有63000多名员工的公司进行一次全面彻底的革新。 奥尼尔提出了一个新结构，它集中于美国炼铝公司的主顾和业务 单位：“不是匹兹堡，不是为它们服务的副总经理们，也不是董 事长，而是业务单位。”公司集中所有的资源为了这一个目标， 并联系和支持着公司的22个业务单位。 与变革有关的不仅仅是公司结构一个因素。通过引进公司的新战 略，奥尼尔向众人皆知的持续改进的变革观点提出挑战。他声称， 这个方法对那些已经成为市场领导者的公司或许奏效，但是， “如果你落后于世界领先水平，这是个糟糕的方法；如果你远远 落后于世界水平，这可能是一个灾难性的方法。”
三、组织变革系统理论
组织安排
输入 战略 目标
人员
环境因素
输出
方法
组织变革系统模型
四、组织变革控制理论
组织变革控制理论以六西格玛管理理论最为经典。 六西格玛管理的实质是控制质量管理活动。
实现六西格玛目标的控制步骤由六步组成。 （一）明确你的产品或服务。 （二）明确你的顾客是谁 。 （三）明确你需要什么。 （四）明确你的过程。 （五）纠正过程中的错误，杜绝无用功。 （六）对过程进行测量、分析、改进和控制，确保
思考与讨论题
1、组织变革的必要性是什么？ 2、组织变革最重要的动力是什么？ 3、减少组织变革阻力的方法有哪些？ 4、试评述组织变革控制理论？ 5、组织惰性的主要内涵是什么？ 6、国企改革的复杂性与艰巨性表现在
哪些方面？
本章案例解读：
美国炼铝公司的重大变革 在匹兹堡市区最近的一个夏日里，美国炼铝公司（Aluminum
对美国炼铝公司来说，它们似乎是个落伍者。奥尼 尔认为，公司需要做出迅速的巨大改进，而不是缓 慢的渐进变革。奥尼尔对员工提出的挑战是：两年 内要消除公司和世界先进水平之间差距的80%。
“等到外部事件来迫使组织进行变革，这是最佳的 反应式管理办法，但也是最胆小的管理做法。”他 告诉员工：领导并不是“那种组织绩效一团糟以至 于股东强烈要求改革现状的强迫变革者。”
组织变革八阶段（一）
1．形成紧迫感：研究有关市场和竞争激烈程度的真实 状况，发现危机、潜在危机或重生的机遇，并商讨对 策。
2．建立改革指导委员会：建立一个强大的致力于改革 的指导委员会，使委员会同心协办。
3．努力制定相应的战略：提出设想，帮助指明改革的 方向，确立实现这一目标的战略。
4．利用“第四种权力”：利用所能获得的传统媒介， 不断传播新的设想和战略，使改革指导委员会以自己 的言行告诉员工该怎么做
第十二章
组织变革
学习要点
第一节 组织变革概述 第二节 组织变革理论 第三节 组织惰性及其克服
第一节 组织变革概述
一、组织变革的涵义 组织变革是指组织根据外部环境的变化和
内生性的各种条件，及时地改变组织的目 标、结构、技术和人员，以适应客观发展 的需要。 组织变革的必要性在于环境逼人 组织变革的实质是通过对决策权利和资源 的重新分配，对组织长期已有的权力关系、 利益格局进行调整，以完善组织的机能， 使组织均衡发展和可持续发展。
讨论：
如何评价奥尼尔实施组织变革的 方法？
四、减少阻力的方法
1、通过教育确保达成共同的变革愿景。 2、通过沟通化解信息失真与误解。 3、通过促进与支持消解反对者的焦虑不安。 4、通过谈判和收买人心克服权力集团的反对。 5、通过操纵和合作试图得到一个权力集团的支持。 6、通过正面引导树立理想的行为模式。 7、通过一致反应表明改革者的立场。 8、通过有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果
组织变革八阶段
组织变革八阶段（二） 5．合理授权：消除障碍；改变破坏改革设想的体制和
结构；鼓励冒险和提出反传统的观念，采取不符合传统 观念的行动 6．创造立竿见影的短期收益：制定旨在使经营状况有 明显改善，或者是取得收益的计划；创造短期的收益； 大张旗鼓地奖励那些给企业带来收益的人 7．利用已得到加强的信誉，改变互不相容和不符合变 革设想的制度结构和政策：雇佣、提拔和培养能实施改 革设想的人，以新计划、新观念和革新人物给这一进程 注入活力 8．制度化策略：采取面向顾客和旨在提高生产力的行 动；加强领导、改善领导的工作作风；通过更有效的管 理改善经营状况；明确新行为同企业获得成功之间的关 系
改进的持续进行。
第三节 组织惰性及其克服
一、组织惰性理论
组织惰性指在组织形成、发展和变革过 程中生成并固化于组织中的一种保持现 有动作模式的行为倾向。根据组织内部 层次划分，组织惰性可分为组织个体惰 性、群体惰性和整体惰性。根据组织惰 性的内容划分，组织惰性可分为积极惰 性、消极惰性和变革惰性。
组织惰性理论
（一）组织演化说
（二）行为惯性说 （三）规则冲突说
二、组织惰性的基本类别
（一）文化惰性
（二）体制惰性 （三）运营惰性
三、克服组织惰性的基本途径
（一）政企分开是克服体制惰性 的基础
（二）应注意组织文化的层次性 （三）建立良好的内部治理机制 （四）创新运营思维方式 （五）再设计组织流程
减低经济性负面情绪。
五、组织变革的过程
组织变革的过程有一定的轨道与规律可循。卢因的
“解冻、变革、再冻结”三阶段理论具有代表性
（一）解冻
解冻是鼓励人们正视现实，认识到变革的必要性，接
受变革。
（二）变革
变革是指变革的方向和方法，通过变革使组织成员形
成新的态度和接受新的行为方式，认同与内在化在变革
期起很大作用。
七、组织变革的内容
（一）组织结构变革 （二）技术变革 （三）人事变革
第二期理论由格雷纳提出，
其基本观点是：组织像任何生物体 一样，都有着自己的生命周期，大 致可以分为创业、聚合、规范化、 成熟、再成长或衰退五个阶段。
组织的生命周期图
二、组织变革阶段理论