绩效管理概论ppt57人员层次之绩效评估
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专业技术人员绩效管理与业务能力提升(答案)页数:42
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员工绩效考核管理培训课件ppt
平衡计分卡法
总结词
平衡计分卡法是一种综合性的绩效考核方法，通过多维度、多层次的指标体系来全面评价员工的绩效 表现。
详细描述
平衡计分卡法强调平衡发展的理念，包括财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个维度。通过设 定具体、可衡量的指标，对员工的绩效进行评价。这种方法有助于引导员工关注组织的整体利益和长 远发展，促进个人与组织的共同成长。
现和需要改进的方面。
02
员工绩效考核的方法
目标管理法
总结词
目标管理法是一种以目标为导向的绩效考核方法，通过制定明确的目标和期望，对员工 的绩效进行评价。
详细描述
目标管理法强调目标的明确性、可衡量性和可达成性，通过与员工共同制定目标，明确 职责和期望，使员工对自己的工作有清晰的认识。在目标实施过程中，管理者需对员工 的工作进展进行跟踪和指导，确保目标的实现。在绩效考核时，以目标的完成情况为主
员工绩效考核通常包括工作成果、工 作能力、工作态度、职业素质等方面 的评估。
员工绩效考核的目的
01
提高员工的工作积极性和工作质量，促进个人 和组织绩效的提升。
02
发现和解决员工在工作中存在的问题和不足， 提供改进和发展的方向。
03
为员工的晋升、薪酬调整、培训等提供依据和 支持。
员工绩效考核的原则
02
详细描述
如果企业没有将员工绩效考核结果与薪酬、晋升、培训等实际利益挂钩
，会导致员工对绩效考核的重视程度降低，失去激励效果。
03
解决方案
建立完善的奖惩机制，将员工绩效考核结果与实际利益挂钩，激发员工
的工作积极性和创造力。同时加强与员工的沟通，了解其需求和期望，
提高员工对绩效考核的认同感和满意度。
企业员工绩效管理PPT课件
管理其他职能如招聘、员工管理、培训发 展、薪酬等的反馈。 这四个步骤是一个循环改进的过程，使企 业的绩效得以持续提高。
绩效管理过程图示
公司战略 经营战略
招聘 员工管理 培训发展 薪酬系统
公司经营计划 部门工作计划
个人工作计划 绩效改进计划
公司绩效目 标与标准
部门绩效目 标与标准
个人绩效目 标与标准
W44：立功受奖情况 W45：创造精神和贡献大小
试设计学生绩效考核体系
考核目标 考核周期 考核指标 考核权重 考核的执行者 考核执行者的权重 考核结果的应用
四、常用的绩效考评技术
1、排序法 － 简单排序法 － 交替排序法 － 逐一对比法 － 强制正态分布法
2、考核清单法 － 简单考核清单法 － 加权考核清单法
管理过程中的局部环节和手段
侧重于信息沟通与绩效提高 侧重于判断和评估
伴随管理活动的全过程
只出现在特定的时期
事先的沟通与承诺
事后的评价
3、为什么需要绩效管理？
1）企业为什么需要绩效管理？ （1）企业需要将目标有效的分解到各部门，再 分解到员工个人，并使员工和各部门都积极向 着共同的组织目标努力 ； （2）企业需要监控目标达成过程中各个环节的 工作情况，及时发现执行中的问题并予以解决； （3）企业需要得到最有效的人力资源，以便高 效率地完成目标。
3）确定KPI的SMART原则
Specific，具体的，指KPI必须是切中目标的， 适度细化的随情境变化而变化的； Measurable，可测量的，即KPI是数量化的或 行为化的，且所需的数据或信息是可获得的； Attainable，可实现的，即KPI在付出努力的情 况下在适度的时限内是可以实现的； Realistic，现实的，即KPI是可证明可观察的， 而不是假设的； Time-bounded，有时限的，即KPI使用时间限 制，关注效率。
绩效管理过程图示
公司战略 经营战略
招聘 员工管理 培训发展 薪酬系统
公司经营计划 部门工作计划
个人工作计划 绩效改进计划
公司绩效目 标与标准
部门绩效目 标与标准
个人绩效目 标与标准
W44：立功受奖情况 W45：创造精神和贡献大小
试设计学生绩效考核体系
考核目标 考核周期 考核指标 考核权重 考核的执行者 考核执行者的权重 考核结果的应用
四、常用的绩效考评技术
1、排序法 － 简单排序法 － 交替排序法 － 逐一对比法 － 强制正态分布法
2、考核清单法 － 简单考核清单法 － 加权考核清单法
管理过程中的局部环节和手段
侧重于信息沟通与绩效提高 侧重于判断和评估
伴随管理活动的全过程
只出现在特定的时期
事先的沟通与承诺
事后的评价
3、为什么需要绩效管理？
1）企业为什么需要绩效管理？ （1）企业需要将目标有效的分解到各部门，再 分解到员工个人，并使员工和各部门都积极向 着共同的组织目标努力 ； （2）企业需要监控目标达成过程中各个环节的 工作情况，及时发现执行中的问题并予以解决； （3）企业需要得到最有效的人力资源，以便高 效率地完成目标。
3）确定KPI的SMART原则
Specific，具体的，指KPI必须是切中目标的， 适度细化的随情境变化而变化的； Measurable，可测量的，即KPI是数量化的或 行为化的，且所需的数据或信息是可获得的； Attainable，可实现的，即KPI在付出努力的情 况下在适度的时限内是可以实现的； Realistic，现实的，即KPI是可证明可观察的， 而不是假设的； Time-bounded，有时限的，即KPI使用时间限 制，关注效率。
绩效评估与绩效管理(ppt57张)
指标
各自的含义？
标准 指标：对工作进行衡量或评估的具体方面
标准：设计的各指标达到的水平
(二)有效绩效考评指标的特征
1.符合同质性原则、关键性原则和独立性原则；
2.是具体的、可衡量的和可测度的；
3.是考评者与被考评 者共同商量、沟通的结果；
4.基于工作而非工作者；
5.具有动态性。
下表体现了 什么特征？
21
让绩效管理与人力资源的其他环节形成完整的接口，使其 在企业中真正发挥出牵引和激励的作用
薪资 相互联结 绩效管理 互相促进 人员选拔 晋升/降职 培训 福利
股票期权
22
07.03.2019
第三节
绩效评估内容与指标
一、绩效考评的内容
工作业绩
指
工作考核
工作能力 工作态度 标
工作能力
工 作 态 度
行为和工作效果，以确定其工作成绩的管理方法，是对员
工的工作完成情况进行定性和定量考核和评价的过程。
仅是完整的绩效管理中一个环节。
绩效管理和绩效评估的区别
绩效评估
管理过程中的局部环节 和手段 侧重于判断和评估 只出现在特定的时期 事后的评价 过 去 现 在
绩效管理
一个完整的管理过程 侧重于信息沟通与绩效 提高 伴随管理活动的全过程 事先的沟通与承诺 现 在 将 来
表格以及对考评人进行培训。
实施阶段
按照制定的标准，运用各种考核方法，对员工绩效进
行考评。
反馈阶段
将考评结果告知员工，使员工明白自己的绩效到底如何。
结果运用
将考评结果与奖惩进行结合。
四、反馈面谈
针对评估对象的实际增值产出，主管和评估对
象进行面对面的沟通，确定绩效评定的一致意见，并
各自的含义？
标准 指标：对工作进行衡量或评估的具体方面
标准：设计的各指标达到的水平
(二)有效绩效考评指标的特征
1.符合同质性原则、关键性原则和独立性原则；
2.是具体的、可衡量的和可测度的；
3.是考评者与被考评 者共同商量、沟通的结果；
4.基于工作而非工作者；
5.具有动态性。
下表体现了 什么特征？
21
让绩效管理与人力资源的其他环节形成完整的接口，使其 在企业中真正发挥出牵引和激励的作用
薪资 相互联结 绩效管理 互相促进 人员选拔 晋升/降职 培训 福利
股票期权
22
07.03.2019
第三节
绩效评估内容与指标
一、绩效考评的内容
工作业绩
指
工作考核
工作能力 工作态度 标
工作能力
工 作 态 度
行为和工作效果，以确定其工作成绩的管理方法，是对员
工的工作完成情况进行定性和定量考核和评价的过程。
仅是完整的绩效管理中一个环节。
绩效管理和绩效评估的区别
绩效评估
管理过程中的局部环节 和手段 侧重于判断和评估 只出现在特定的时期 事后的评价 过 去 现 在
绩效管理
一个完整的管理过程 侧重于信息沟通与绩效 提高 伴随管理活动的全过程 事先的沟通与承诺 现 在 将 来
表格以及对考评人进行培训。
实施阶段
按照制定的标准，运用各种考核方法，对员工绩效进
行考评。
反馈阶段
将考评结果告知员工，使员工明白自己的绩效到底如何。
结果运用
将考评结果与奖惩进行结合。
四、反馈面谈
针对评估对象的实际增值产出，主管和评估对
象进行面对面的沟通，确定绩效评定的一致意见，并
员工绩效考核管理培训课件ppt
意义
提高员工的工作积极性和工作质量， 促进企业战略目标的实现。
影响
对员工的个人发展、职业规划、薪酬 福利等产生影响，同时也会影响企业 的整体绩效和组织文化。
02
员工绩效考核指标体系
业绩指标
销售业绩
员工在一定时间内完成 的销售任务量、销售额
和利润等。
工作产量
员工在一定时间内完成 的工作量或产出，如生
案例三：某公司人力资源部门的绩效考核改进
总结词
该案例介绍了某公司人力资源部门如何通过 绩效考核改进提高员工满意度和留任率。
详细描述
该人力资源部门针对员工满意度低的问题， 重新设计了绩效考核体系，更加注重员工的 工作投入、团队合作和客户反馈等方面。同 时，加强了与员工的沟通与反馈，及时解决 员工的问题和困难，提高员工的归属感和满
详细描述
目标管理法强调目标的明确性和可衡量性，通过与员工共同制定目标，定期评估 目标的完成情况，对员工的绩效进行评价。这种方法有助于提高员工的自我管理 能力，增强员工的责任感和主动性。
360度反馈法
总结词
360度反馈法是一种全方位的绩效考核方法，通过上级、下 级、同事等多方面的反馈，对员工的绩效进行评价。
05
员工绩效考核管理的挑战与对策
员工绩效考核管理的挑战与对策
抽出, is onul一问 and Iikh of On Onlaranche st on onikh,1, on said,, in.K (." ( like
that about on that that I onishis two
"
关键绩效指标法强调对关键绩效指标的评估和监控，通过对员工在关键绩效指标方面的表现进行评估，对员工的 绩效进行评价。这种方法有助于提高员工的工作效率和业绩水平。
提高员工的工作积极性和工作质量， 促进企业战略目标的实现。
影响
对员工的个人发展、职业规划、薪酬 福利等产生影响，同时也会影响企业 的整体绩效和组织文化。
02
员工绩效考核指标体系
业绩指标
销售业绩
员工在一定时间内完成 的销售任务量、销售额
和利润等。
工作产量
员工在一定时间内完成 的工作量或产出，如生
案例三：某公司人力资源部门的绩效考核改进
总结词
该案例介绍了某公司人力资源部门如何通过 绩效考核改进提高员工满意度和留任率。
详细描述
该人力资源部门针对员工满意度低的问题， 重新设计了绩效考核体系，更加注重员工的 工作投入、团队合作和客户反馈等方面。同 时，加强了与员工的沟通与反馈，及时解决 员工的问题和困难，提高员工的归属感和满
详细描述
目标管理法强调目标的明确性和可衡量性，通过与员工共同制定目标，定期评估 目标的完成情况，对员工的绩效进行评价。这种方法有助于提高员工的自我管理 能力，增强员工的责任感和主动性。
360度反馈法
总结词
360度反馈法是一种全方位的绩效考核方法，通过上级、下 级、同事等多方面的反馈，对员工的绩效进行评价。
05
员工绩效考核管理的挑战与对策
员工绩效考核管理的挑战与对策
抽出, is onul一问 and Iikh of On Onlaranche st on onikh,1, on said,, in.K (." ( like
that about on that that I onishis two
"
关键绩效指标法强调对关键绩效指标的评估和监控，通过对员工在关键绩效指标方面的表现进行评估，对员工的 绩效进行评价。这种方法有助于提高员工的工作效率和业绩水平。
绩效评价与绩效管理 ppt课件
• IBM的考核不给PBC分档打分, 如果半年评价时没有重大 的业务变化,基本上不做什么调整, 只有年度PBC评价才真 正划等级。IBM的年度员工考核按1一3分来评。
• IBM是没有末位淘汰制的,但个人业绩考核是3分也可能被 列为‘需改进”
两者差异
• IBM所有员工升迁、内部调配、涨工资、年度奖金等都会 跟PBC有关;
2 使上级和下属员工共同制订一项计划
3
纠正已经发现的一些绩效缺陷，同时巩固员工们已经做 好的那些工作
4 对于职业生涯规划有很大的用处
Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
ppt课件
9–7
15
现实中的绩效评价
美国代表处的市场拓展岗位考核上没有要完成多少销售业绩而是每季度要拜访多少客户的各层级领导要请多少客户到中国和华为参观华为员工考核体系的评价每次都按一五档打分美国代表处的市场拓展岗位考核上没有要完成多少销售业绩而是每季度要拜访多少客户的各层级领导要请多少客户到中国和华为参观华为员工考核体系的评价每次都按一五档打分?强制实行末位淘汰考核排在后5的人就被列为需改进给一次再上岗的机会再表现不好就辞退
杰出榜样 <在这里描述绩效标准>
个人效能
1
2
3
4
5
低于期望 <在这里描述绩效标准>
团队合作
1
2
低于期望 <在这里描述绩效标准>
达到期望 <在这里描述绩效标准>
杰出榜样 <在这里描述绩效标准>
3
4
5
达到期望 <在这里描述绩效标准>
• IBM是没有末位淘汰制的,但个人业绩考核是3分也可能被 列为‘需改进”
两者差异
• IBM所有员工升迁、内部调配、涨工资、年度奖金等都会 跟PBC有关;
2 使上级和下属员工共同制订一项计划
3
纠正已经发现的一些绩效缺陷，同时巩固员工们已经做 好的那些工作
4 对于职业生涯规划有很大的用处
Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
ppt课件
9–7
15
现实中的绩效评价
美国代表处的市场拓展岗位考核上没有要完成多少销售业绩而是每季度要拜访多少客户的各层级领导要请多少客户到中国和华为参观华为员工考核体系的评价每次都按一五档打分美国代表处的市场拓展岗位考核上没有要完成多少销售业绩而是每季度要拜访多少客户的各层级领导要请多少客户到中国和华为参观华为员工考核体系的评价每次都按一五档打分?强制实行末位淘汰考核排在后5的人就被列为需改进给一次再上岗的机会再表现不好就辞退
杰出榜样 <在这里描述绩效标准>
个人效能
1
2
3
4
5
低于期望 <在这里描述绩效标准>
团队合作
1
2
低于期望 <在这里描述绩效标准>
达到期望 <在这里描述绩效标准>
杰出榜样 <在这里描述绩效标准>
3
4
5
达到期望 <在这里描述绩效标准>
绩效管理概论(ppt57)人员层次之绩效评估.pptx
績效評估方法：
加權檢核表法。不給評估者各向度之權數。
姓名
職位
員工編號
評估期間 年
依內容分：
特質導向 、行為導向與結果導向。
績效管理概論
績效評估方法的分類： 依內容分：
特質導向 ：依工作內容與工作者特性評估。 如忠誠度、值得信賴、有創造力 、有自信、有團 隊精神。 適用於員工工作潛能、人際關係、溝通能力之評 估 。 包括交替排列法、配對比較法、強迫百分 比分配法。
行為導向 ：依工作過程評估 。如做了些甚麼、 如何去做 。 包括重要事例法、與行為定錨法、與自我評估法。
績效管理概論
績效評估方法的分類： 依時間分：
過去導向評估： 偏重已發生的工作事件。
員工個別績效評估：評估尺度法、檢核表 法 、強迫選擇法 、重要事例法與行為定錨 法。
員工績效相互比較：排列法、交替排列法 、配對比較法、強迫百分比分配法。
未來導向評估：偏重員工未來發展潛能的評估 目標管理法、自我評估法 、心理評估法、評量 中心法。
績效管理概論
人員層次之績效評估：績效指標可以下三項為代表 成本、品質、時間。
績效評估指標
定義
範例
薪酬 成本 訓練
激勵 可靠度
品質 可信度 適任性
薪資與獎金
薪資、獎金
擴展員工技能領域 訓練課程、研討會
鼓勵員工持續改善 分紅計劃與獎酬
績效的一致性 值的信賴的程度
符合預定進度或承諾 錯誤率 服務人員的特質
結果導向： 依工作結果評估 。如做出甚麼。
績效管理概論
績效評估方法：
評估尺度法。
姓名
職位
員工編號
評估期間 年
月
日起至 年
月
日止
加權檢核表法。不給評估者各向度之權數。
姓名
職位
員工編號
評估期間 年
依內容分：
特質導向 、行為導向與結果導向。
績效管理概論
績效評估方法的分類： 依內容分：
特質導向 ：依工作內容與工作者特性評估。 如忠誠度、值得信賴、有創造力 、有自信、有團 隊精神。 適用於員工工作潛能、人際關係、溝通能力之評 估 。 包括交替排列法、配對比較法、強迫百分 比分配法。
行為導向 ：依工作過程評估 。如做了些甚麼、 如何去做 。 包括重要事例法、與行為定錨法、與自我評估法。
績效管理概論
績效評估方法的分類： 依時間分：
過去導向評估： 偏重已發生的工作事件。
員工個別績效評估：評估尺度法、檢核表 法 、強迫選擇法 、重要事例法與行為定錨 法。
員工績效相互比較：排列法、交替排列法 、配對比較法、強迫百分比分配法。
未來導向評估：偏重員工未來發展潛能的評估 目標管理法、自我評估法 、心理評估法、評量 中心法。
績效管理概論
人員層次之績效評估：績效指標可以下三項為代表 成本、品質、時間。
績效評估指標
定義
範例
薪酬 成本 訓練
激勵 可靠度
品質 可信度 適任性
薪資與獎金
薪資、獎金
擴展員工技能領域 訓練課程、研討會
鼓勵員工持續改善 分紅計劃與獎酬
績效的一致性 值的信賴的程度
符合預定進度或承諾 錯誤率 服務人員的特質
結果導向： 依工作結果評估 。如做出甚麼。
績效管理概論
績效評估方法：
評估尺度法。
姓名
職位
員工編號
評估期間 年
月
日起至 年
月
日止
员工绩效管理讲义PPT课件
收集方式
通过观察、记录、反馈、调查等多 种方式进行信息收集。
整理方法
对收集到的信息进行分类、汇总、 分析和评估，形成客观、准确的绩 效评价结果。
绩效问题的诊断与解决
问题识别
通过比较员工的实际绩效与期望 绩效，识别存在的差距和问题。
原因分析
对问题进行深入分析，找出根本 原因，如技能不足、态度不端、
资源缺乏等。
绩效管理的原则与流程
• 及时反馈：定期与员工进行绩效沟通，提供具体的、建设 性的反馈意见，帮助员工改进工作表现。
绩效管理的原则与流程
目标设定
与员工共同设定明确、可衡量的工作 目标。
绩效评估
定期对员工的工作表现进行评估，包 括目标完成情况、工作能力、团队合 作等方面。
绩效管理的原则与流程
绩效反馈
将员工个人绩效与组织整体目标相结 合，确保员工的工作与组织战略保持 一致，进而推动组织目标的实现。
提升员工个人绩效
通过设定明确的目标和期望，帮助员 工理解并达到工作要求，从而提高其 工作表现。
绩效管理的原则与流程
公平公正
确保绩效评估过程公正、透明， 避免主观偏见和歧视。
目标导向
设定明确、可衡量的目标，以目 标完成情况作为评估绩效的主要 依据。
绩效管理有助于提升企业竞争力
在激烈的市场竞争中，企业需要不断提升自身的竞争力以保持领先地位。绩效管理通过提高员工个人绩效和组织 整体绩效，能够增强企业的运营效率和市场响应速度，进而提升企业的竞争力。同时，绩效管理还能够发现和培 养高绩效员工，为企业的长期发展提供有力的人才保障。
02 绩效计划制定
明确绩效目标
和认可。
03 绩效实施与管理
绩效沟通与辅导
企业员工绩效考评专题(ppt 55页)
工作态度的讨论
内部条件
能力
态度
业绩
外部条件
工作态度——执行力
面对偏差不在乎。 不追求完美。 自己分内的事不主动负责。 对作业的标准不能坚持。
把“工作态度”分解成一些具体的行为规范。对不同的岗 位，应该作不同的分解
例如：酒楼的迎宾人员的工作态度就应该是：“1、面带 微笑，2、双唇微开，露出牙齿，3、目视客人，上身向前 微倾4、右手展开，向酒楼方向呈45度角指引客人，5、 同时说道：欢迎光临食为天酒楼，请问……?”
绩效管理与绩效考核的区别
1.绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分； 2.绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性
的总结； 3.绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看待问题，有效
规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的 成果，不具备前瞻性； 4.绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核 只是考核一个手段； 5.绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小；
在国外，最初绩效管理的含义侧重于判断哪个上 市公司有投资价值，传统的绩效管理集中在财务 指标上，但资本市场上多次出现了公司年报盈利 状况很好、之后业绩出现重大滑坡的案例。为了 对财务指标好与投资价值低这一偏差做出合理解 释，卡普兰和诺顿提出了平衡计分卡理念
航空公司的安全考核
绩效考评中目标要量化要具体。要每一件 事、每一天、每一月拿出来检查，加以量 化，才能达到目标。
平衡记分卡法
1992年由哈佛大学的(Robert Kaplan)教授和复兴 方案有限公司的CEO( David Norton)共同开发设 计的。作为一种全新的组织绩效管理方法，平衡 计分卡于２００１年年初在中国开始流行。
绩效管理--绩效评价指标PPT公开课(76页)
步骤二：针对不同岗位的特点选择不同的绩效评价 将日常工作中表现出来的工作态度记录下来
2、交替排序法则是指管理者对被评估员工的名单进行审查后，从中找出工作绩效最好的员工列为第一名，并将其的名字从名单上划去。
指标 客户既可能是组织内部的也可能是组织外部的。
使用一些有等级含义的短语来表示标度（P182）
最典型的结果导向量表法
缺点：受评价者主观意识的影响和经验的局 限，客观性和准确性取决于评价者的素质
评价结果往往缺乏稳定性，个人专断容易 引起对结果的不满。
3、硬、软指标的结合
三 绩效评价指标的选择依据
1、评估的目的与绩效效标
评估目的
晋升
绩效效标
特质取向
发展
行为取向
加薪、奖金
结果取向
解雇（辞退）
综合
2、被评价人员所承担的工作内容 工作类型与适用效标
析，确定一个相对的评价标准，进行绩效评价。 最常用的方法。 1、无法对一个人单独进行评价 2、难以说明最终评价结果的合理性 3、在不同评价群体之间评价标准难以比较
绝对评价法是发展的趋势 首先通过研究和分析事先确定一个客观的评
价标准。这个标准不以评价对象为转移，是客 观存在的、固定的。
根据绝对评价中使用的“绝对标准”的不同性质， 进一步可将绝对评价分为两类：
评价能够产生不同的评价结果
二 绩效指标的分类
（一）根据绩效评价的内容分： 工作业绩指标、工作能力指标、工作态度指标
1、工作业绩指标——工作行为所产生的结果 指标可能表现为该职务的关键职责或一个阶段
性的项目，也可能是年度的综合业绩
2、工作能力指标 工作能力的指标加入评价体系，才能使评价结
果真正反映出员工的整体绩效
绩效管理概述ppt课件
20
绩效管理中的角色
人力资源部
部门管理者 HR及管理者 共同的责任 各级管理者
绩效管理系统的设计者和组织实施者 绩效管理的宣传和培训者 考核制度的细化
（根据部门特色、职能特色）
考核指标的建立 （细化到每个职位）
绩效管理的实施 （计划、交流、观察、评价、沟通）
21
相关部门和人员在绩效管理过程中的分工
绩效管理（Performance Management）
1
第一章 绩效管理概述
2
第一节 绩效管理的作用 第二节 绩效管理中的问题
3
迈克尔·波特（ Michael Porter ）: 质量、成本、创新、速度（一白遮百丑，一速解千愁）
2006 年，美国《商业周刊》的调查表明： 企业成功的第一要素是绩效管理。
不知为什么干/如何干/干什么
23
补充
超一流管理什么 三流管下级（靠职权）； 二流管同事（非正式领导，个人影响力）； 一流管上级（准确定位，艺术）； 超一流管自己
超一流企业卖什么 三流企业卖力气 二流企业卖产品 一流企业卖技术 超一流企业卖标准（或文
化）
超一流管理者做什么 三流管理者自己做事 二流管理者带人做事 一流管理者让人做事 超一流管理者让人思考 （价值观的领导）
能力指标
工作知识 身体力量 眼—手协调能力 证书、商业知识
成就欲 社会需要
可靠性 忠诚 创造性 领导能力
行为指标
服从指令 报告难题 维护设备 工作记录 遵守规则 按时出勤
结果指标 销售额 生产水平 生产质量
浪费 事故 设备修理 服务的客户数量 客户的满意程度
16
4、全面绩效观点（广义） 绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行
绩效管理中的角色
人力资源部
部门管理者 HR及管理者 共同的责任 各级管理者
绩效管理系统的设计者和组织实施者 绩效管理的宣传和培训者 考核制度的细化
（根据部门特色、职能特色）
考核指标的建立 （细化到每个职位）
绩效管理的实施 （计划、交流、观察、评价、沟通）
21
相关部门和人员在绩效管理过程中的分工
绩效管理（Performance Management）
1
第一章 绩效管理概述
2
第一节 绩效管理的作用 第二节 绩效管理中的问题
3
迈克尔·波特（ Michael Porter ）: 质量、成本、创新、速度（一白遮百丑，一速解千愁）
2006 年，美国《商业周刊》的调查表明： 企业成功的第一要素是绩效管理。
不知为什么干/如何干/干什么
23
补充
超一流管理什么 三流管下级（靠职权）； 二流管同事（非正式领导，个人影响力）； 一流管上级（准确定位，艺术）； 超一流管自己
超一流企业卖什么 三流企业卖力气 二流企业卖产品 一流企业卖技术 超一流企业卖标准（或文
化）
超一流管理者做什么 三流管理者自己做事 二流管理者带人做事 一流管理者让人做事 超一流管理者让人思考 （价值观的领导）
能力指标
工作知识 身体力量 眼—手协调能力 证书、商业知识
成就欲 社会需要
可靠性 忠诚 创造性 领导能力
行为指标
服从指令 报告难题 维护设备 工作记录 遵守规则 按时出勤
结果指标 销售额 生产水平 生产质量
浪费 事故 设备修理 服务的客户数量 客户的满意程度
16
4、全面绩效观点（广义） 绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行
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------採招募增加薪酬成本
績效管理概論
組織層次之績效評估：績效指標可以下三項為代表 成本、品質、時間。
績效評估指標
定義
範例
成本
財務性 成本資料 營運性 成本資料 策略性 成本資料
財務報表 每日營運之成本
做成長期決策之 財務分析資料
稅務機關 產品成本分析資料
績效管理概論
組織層次之績效評估：績效指標可以下三項為代表 成本、品質、時間。
範例
銷售員之銷售量、部門主管之營運績效
績效管理概論
績效評估向度與指標之選擇： 依工作性質、公司策略與目的及行業性質而定。
公司經營策略。 依公司經營策略選擇評估向度與指標 如以公司銷售策略為例： 新產品應以過程為向度來選擇績效指標。 拜訪客戶次數。
行業性質。依行業所需知識、技術與能力來選定。
績效管理概論
第一章 績效管理概論
績效管理概論
績效評估定義： 企業對員工在過去一段時間內的工作表現或完成某一 任務後，評估員工所做的貢獻，並對他具有的潛在發 展能力作判斷，以瞭解他將來執行工作的能力與潛力， 並作為調整薪資、升遷與獎懲等相關人事作為之依據。
績效管理定義： 一套正式的、結構化的制度，用來衡量、評核及影響 與員工的工作成效，瞭解未來員工是否能有更好的表 現，以期員工與組織的獲益。 運用有效的方法、程序與制度管理企業內所有成員之 績效，以達成企業目標。
績效管理概論
人員層次之績效評估：績效指標可以下三項為代表 成本、品質、時間。
績效評估指標
定義
範例
薪酬 成本 訓練
激勵 可靠度
品質 可信度 適任性
薪資與獎金
薪資、獎金
擴展員工技能領域 訓練課程、研討會
鼓勵員工持續改善 分紅計劃與獎酬
績效的一致性 值的信賴的程度
符合預定進度或承諾 錯誤率 服務人員的特質
依內容分：
特質導向 、行為導向與結果導向。
績效管理概論
績效評估方法的分類： 依內容分：
特質導向 ：依工作內容與工作者特性評估。 如忠誠度、值得信賴、有創造力 、有自信、有團 隊精神。 適用於員工工作潛能、人際關係、溝通能力之評 估 。 包括交替排列法、配對比較法、強迫百分 比分配法。
行為導向 ：依工作過程評估 。如做了些甚麼、 如何去做 。 包括重要事例法、與行為定錨法、與自我評估法。
績效管理概論
績效評估方法的分類： 依時間分：
過去導向評估： 偏重已發生的工作事件。
員工個別績效評估：評估尺度法、檢核表 法 、強迫選擇法 、重要事例法與行為定錨 法。
員工績效相互比較：排列法、交替排列法 、配對比較法、強迫百分比分配法。
未來導向評估：偏重員工未來發展潛能的評估 目標管理法、自我評估法 、心理評估法、評量 中心法。
績效管理概論
績效評估的標準：
SMART原則
Reachable可達成的：員工付出就有成果。
Result：結果導向。
Timing ：包含時間期限。
SMART的例子 降低缺席率：每年每人缺席率不超過三天。 達成業績目標：第一季銷售目標達成率為100% 。 提高服務品質：未來六個月內，顧客抱怨數每週 少 5於件。 人員招募計畫：上半年達成每月招募目標人數， 招募費用需在預算內。
評估內容 工作過程中之行為、努力、態度 常用項目 業務執行態度
範例
生產線員工府合作業規範 收銀員動作迅速、服務態度佳
績效管理概論
績效評估向度與指標之選擇： 依工作性質、公司策略與目的及行業性質而定。
工作性質決定向度與指標。
評估重點
產出
意義 強調產能多寡為績效指標
評估內容 以客觀產出資料為主
常用項目 業績評估、產品不良率
績效評估指標 定義
範例
時間
進度 產出的速度
彈性 回應不同需求的能力 反應度 提供快速服務的意願
與能力 調適度 面對變革之積極態度
完成訂單週期時間 新產品開發時間
回覆客戶需求的時間
面對變革之心理準備 執行提案的個數
績效管理概論
績效評估向度與指標之選擇： 依工作性質、公司策略與目的及行業性質而定。
工作性質決定向度與指標。依員工投入、過程、 產出三個向度考量，選擇是當向度。
評估重點
投入
意義 強調人的特質，找對人績效就好
評估內容 常用項目
人格特質(勤勞、忠誠) ，能力(管理能力、語言 能力)
能力、性格
範例
業務員---- 外向、親和度
績效管理概論
績效評估向度與指標之選擇： 依工作性質、公司策略與目的及行業性質而定。
工作性質決定向度與指標。
評估重點
過程
意義 強調過程的正確性，員工努力程度為績效保證
績效評估的標準：
絕對標準。 對員工表現給予一固定等級，並與績效標準比較， 評估基礎以員工績效表現為主 。
客觀標準 。 評估基礎以員工績效相互比較為主 。 新產品應以過程為向度來選擇績效指標。 員工差異化的人事作業。
SMART原則
Specific特定的：有重點，目標陳述明確。
Measurable ：目標陳述包含一個可計算的指 標。如業績多少、不良率低於 多少。
績效評估方法：
加權檢核表法。不給評估者各向度之權數。
姓名
職位
員工編號
評估期間 年
績效評估指標 定義
範例
關懷度
生產力
品質 可靠度 可信度 適任性
對個人之關注
組織之效率
一致之績效表現 利益關係人的認知 擁有必要技能知識 的程度
客戶、員工滿意 每一員工之銷貨收入 產品退回、客戶抱怨 形象、公共關係 第三者認證、客戶推薦
績效管理概論
組織層次之績效評估：績效指標可以下三項為代表 成本、品質、時間。
結பைடு நூலகம்導向： 依工作結果評估 。如做出甚麼。
績效管理概論
績效評估方法：
評估尺度法。
姓名
職位
員工編號
評估期間 年
月
日起至 年
月
日止
評估向度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 說 明
績效性
協調性
領導能力 規劃能力 績效指標
分數越高越佳。如1代表非常差、10非常好
總分
評估者
評估 日期
總評
績效管理概論
擁有必要技能知識 資格證書、技能等級 的程度
績效管理概論
人員層次之績效評估：績效指標可以下三項為代表 成本、品質、時間。
績效評估指標
定義
範例
時間
反應度 調適度
提供快速服務的意 願與準備程度
員工改變的能力 (彈性)
回覆詢問的時間
擁有技能的數量 個人應變的準備 提案數量
成本、品質、時間三因素相互關連 如員工改變的能力-----採訓練增加發展成本
績效管理概論
組織層次之績效評估：績效指標可以下三項為代表 成本、品質、時間。
績效評估指標
定義
範例
成本
財務性 成本資料 營運性 成本資料 策略性 成本資料
財務報表 每日營運之成本
做成長期決策之 財務分析資料
稅務機關 產品成本分析資料
績效管理概論
組織層次之績效評估：績效指標可以下三項為代表 成本、品質、時間。
範例
銷售員之銷售量、部門主管之營運績效
績效管理概論
績效評估向度與指標之選擇： 依工作性質、公司策略與目的及行業性質而定。
公司經營策略。 依公司經營策略選擇評估向度與指標 如以公司銷售策略為例： 新產品應以過程為向度來選擇績效指標。 拜訪客戶次數。
行業性質。依行業所需知識、技術與能力來選定。
績效管理概論
第一章 績效管理概論
績效管理概論
績效評估定義： 企業對員工在過去一段時間內的工作表現或完成某一 任務後，評估員工所做的貢獻，並對他具有的潛在發 展能力作判斷，以瞭解他將來執行工作的能力與潛力， 並作為調整薪資、升遷與獎懲等相關人事作為之依據。
績效管理定義： 一套正式的、結構化的制度，用來衡量、評核及影響 與員工的工作成效，瞭解未來員工是否能有更好的表 現，以期員工與組織的獲益。 運用有效的方法、程序與制度管理企業內所有成員之 績效，以達成企業目標。
績效管理概論
人員層次之績效評估：績效指標可以下三項為代表 成本、品質、時間。
績效評估指標
定義
範例
薪酬 成本 訓練
激勵 可靠度
品質 可信度 適任性
薪資與獎金
薪資、獎金
擴展員工技能領域 訓練課程、研討會
鼓勵員工持續改善 分紅計劃與獎酬
績效的一致性 值的信賴的程度
符合預定進度或承諾 錯誤率 服務人員的特質
依內容分：
特質導向 、行為導向與結果導向。
績效管理概論
績效評估方法的分類： 依內容分：
特質導向 ：依工作內容與工作者特性評估。 如忠誠度、值得信賴、有創造力 、有自信、有團 隊精神。 適用於員工工作潛能、人際關係、溝通能力之評 估 。 包括交替排列法、配對比較法、強迫百分 比分配法。
行為導向 ：依工作過程評估 。如做了些甚麼、 如何去做 。 包括重要事例法、與行為定錨法、與自我評估法。
績效管理概論
績效評估方法的分類： 依時間分：
過去導向評估： 偏重已發生的工作事件。
員工個別績效評估：評估尺度法、檢核表 法 、強迫選擇法 、重要事例法與行為定錨 法。
員工績效相互比較：排列法、交替排列法 、配對比較法、強迫百分比分配法。
未來導向評估：偏重員工未來發展潛能的評估 目標管理法、自我評估法 、心理評估法、評量 中心法。
績效管理概論
績效評估的標準：
SMART原則
Reachable可達成的：員工付出就有成果。
Result：結果導向。
Timing ：包含時間期限。
SMART的例子 降低缺席率：每年每人缺席率不超過三天。 達成業績目標：第一季銷售目標達成率為100% 。 提高服務品質：未來六個月內，顧客抱怨數每週 少 5於件。 人員招募計畫：上半年達成每月招募目標人數， 招募費用需在預算內。
評估內容 工作過程中之行為、努力、態度 常用項目 業務執行態度
範例
生產線員工府合作業規範 收銀員動作迅速、服務態度佳
績效管理概論
績效評估向度與指標之選擇： 依工作性質、公司策略與目的及行業性質而定。
工作性質決定向度與指標。
評估重點
產出
意義 強調產能多寡為績效指標
評估內容 以客觀產出資料為主
常用項目 業績評估、產品不良率
績效評估指標 定義
範例
時間
進度 產出的速度
彈性 回應不同需求的能力 反應度 提供快速服務的意願
與能力 調適度 面對變革之積極態度
完成訂單週期時間 新產品開發時間
回覆客戶需求的時間
面對變革之心理準備 執行提案的個數
績效管理概論
績效評估向度與指標之選擇： 依工作性質、公司策略與目的及行業性質而定。
工作性質決定向度與指標。依員工投入、過程、 產出三個向度考量，選擇是當向度。
評估重點
投入
意義 強調人的特質，找對人績效就好
評估內容 常用項目
人格特質(勤勞、忠誠) ，能力(管理能力、語言 能力)
能力、性格
範例
業務員---- 外向、親和度
績效管理概論
績效評估向度與指標之選擇： 依工作性質、公司策略與目的及行業性質而定。
工作性質決定向度與指標。
評估重點
過程
意義 強調過程的正確性，員工努力程度為績效保證
績效評估的標準：
絕對標準。 對員工表現給予一固定等級，並與績效標準比較， 評估基礎以員工績效表現為主 。
客觀標準 。 評估基礎以員工績效相互比較為主 。 新產品應以過程為向度來選擇績效指標。 員工差異化的人事作業。
SMART原則
Specific特定的：有重點，目標陳述明確。
Measurable ：目標陳述包含一個可計算的指 標。如業績多少、不良率低於 多少。
績效評估方法：
加權檢核表法。不給評估者各向度之權數。
姓名
職位
員工編號
評估期間 年
績效評估指標 定義
範例
關懷度
生產力
品質 可靠度 可信度 適任性
對個人之關注
組織之效率
一致之績效表現 利益關係人的認知 擁有必要技能知識 的程度
客戶、員工滿意 每一員工之銷貨收入 產品退回、客戶抱怨 形象、公共關係 第三者認證、客戶推薦
績效管理概論
組織層次之績效評估：績效指標可以下三項為代表 成本、品質、時間。
結பைடு நூலகம்導向： 依工作結果評估 。如做出甚麼。
績效管理概論
績效評估方法：
評估尺度法。
姓名
職位
員工編號
評估期間 年
月
日起至 年
月
日止
評估向度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 說 明
績效性
協調性
領導能力 規劃能力 績效指標
分數越高越佳。如1代表非常差、10非常好
總分
評估者
評估 日期
總評
績效管理概論
擁有必要技能知識 資格證書、技能等級 的程度
績效管理概論
人員層次之績效評估：績效指標可以下三項為代表 成本、品質、時間。
績效評估指標
定義
範例
時間
反應度 調適度
提供快速服務的意 願與準備程度
員工改變的能力 (彈性)
回覆詢問的時間
擁有技能的數量 個人應變的準備 提案數量
成本、品質、時間三因素相互關連 如員工改變的能力-----採訓練增加發展成本