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对研发人员如何进行绩效管理绩效管理是组织中重要的一项管理活动，对于研发人员来说，也是非常关键的一项工作。
有效的绩效管理可以提高研发团队的整体绩效，激励员工的积极性和创造力，推动创新和提高工作效率。
下面是对研发人员如何进行绩效管理的一些建议。
1.设定明确的绩效目标：为了实现有效的绩效管理，首先要设定明确的绩效目标。
这些目标应该与研发团队的战略和组织的整体目标保持一致，并且要具体、量化和可衡量。
例如，可以设定研发项目的关键里程碑、产品的质量指标、工作效率的目标等。
这些目标应该可以量化和衡量，以便于评估和比较绩效。
2.提供反馈和指导：绩效管理不仅仅是评估绩效，更包括提供反馈和指导，以帮助研发人员改进和成长。
定期与研发人员进行绩效评估和讨论，及时反馈他们的工作表现、发现问题和提供改进建议。
同时，提供必要的培训和指导，帮助研发人员提高技能和知识，以达到更高的绩效水平。
3.建立良好的激励机制：激励是绩效管理的关键要素之一、通过建立合理的激励机制，可以有效地激发研发人员的积极性和创造力，提高他们的绩效。
激励机制可以包括奖励制度、晋升机会、培训发展等。
根据研发人员的贡献和表现，对他们进行公平、公正的评估和激励，并及时给予回应和认可。
4.建立开放和合作的工作环境：研发人员需要一个开放和合作的工作环境，以促进团队的创新和协作。
组织和管理层应该鼓励研发人员互相交流、分享知识和经验，倡导团队合作和协同创新。
同时，要建立有效的沟通渠道，使沟通畅通无阻，及时解决问题和困难，提高工作效率和完成质量。
5.进行定期绩效评估和总结：定期进行绩效评估和总结，可以分析和评估研发人员的工作表现和绩效水平，发现问题、总结经验和改进方法。
评估过程应该公正和客观，参考标准和指标要准确和明确。
根据评估结果，制定合理的改进和发展计划，帮助研发人员提高绩效和发展潜力。
6.建立绩效认可和激励机制：绩效认可和激励是激励研发人员的重要手段之一、在评估和评价研发人员绩效的基础上，及时给予肯定、认可和奖励。
研发人员绩效体系研发人员绩效体系是企业中非常重要的一部分，它对于激励研发人员的创新能力和工作积极性具有重要的作用。
一个科学合理的研发人员绩效体系不仅能够更好地评估研发人员的工作绩效，还能够帮助企业进行人员管理和激励机制的优化。
研发人员绩效体系的建立首先需要明确研发人员的职责和目标，并将其与企业的发展战略相结合。
通过制定明确的工作目标和绩效指标，可以使研发人员在工作中有明确的方向和目标，同时也能够对研发人员的工作进行量化评估。
这样一来，不仅能够更好地激励研发人员的工作积极性，还能够更好地评估和管理研发人员的工作绩效。
研发人员绩效体系还需要考虑研发人员的技术能力和创新能力。
在评估研发人员的绩效时，不仅要考虑其完成的任务数量和质量，还要考虑其在技术方面的能力和创新能力。
研发人员的技术能力和创新能力对于企业的技术创新和竞争力具有重要的影响，因此在绩效评估中需要给予一定的权重和考虑。
研发人员绩效体系还需要考虑研发人员的团队合作能力和项目管理能力。
在现代企业中，研发项目往往需要多个研发人员合作完成，因此对于研发人员的团队合作能力和项目管理能力的评估也是非常重要的。
一个优秀的研发人员不仅需要具备扎实的技术能力和创新能力，还需要具备良好的沟通能力和团队合作能力，能够有效地协调和管理团队的工作。
研发人员绩效体系还需要考虑研发人员的学习能力和个人发展。
在科技发展迅速的时代，研发人员需要不断学习和更新知识，以适应新的技术和业务需求。
因此，在绩效评估中需要考虑研发人员的学习能力和个人发展情况，通过培训和学习计划等方式激励研发人员不断提升自己的能力和素质。
研发人员绩效体系对于企业的研发工作和创新能力具有重要的作用。
通过建立科学合理的研发人员绩效体系，可以更好地评估和激励研发人员的工作绩效，提高研发人员的工作积极性和创新能力，进而推动企业的技术创新和竞争力的提升。
因此，企业应该重视研发人员绩效体系的建立和优化，以提高企业的研发能力和创新能力。
微软的企业管理和企业文化微软是全球知名的科技公司，成立于1975年，总部位于美国华盛顿州的雷德蒙德市。
作为一家领先的技术公司，微软在企业管理和企业文化方面有着独特的标准和实践。
本文将详细介绍微软的企业管理和企业文化。
一、企业管理1. 领导层的角色：微软的领导层致力于为公司设定战略目标，并确保团队在实现这些目标的过程中得到支持和指导。
领导层注重激励和培养员工，以及鼓励创新和团队合作。
2. 员工发展：微软非常重视员工的发展和成长。
公司提供广泛的培训和发展计划，以帮助员工不断提升技能和知识。
此外，微软还鼓励员工参与跨部门的项目和团队合作，以提供更多的学习机会和发展空间。
3. 绩效管理：微软采用绩效管理体系来评估员工的表现。
该体系结合了定期的绩效评估和目标设定，以确保员工的工作与公司的战略目标保持一致。
绩效评估结果将用于激励和奖励员工，同时也为员工提供改进的机会。
4. 沟通与协作：微软注重沟通和协作，鼓励员工之间的交流和合作。
公司采用各种沟通工具和平台，包括在线会议、即时消息和社交媒体，以促进团队之间的沟通和信息共享。
二、企业文化1. 创新精神：微软鼓励员工保持创新精神，不断探索和尝试新的想法和方法。
公司提供创新实验室和资源，以支持员工的创新项目，并且鼓励员工参与创新竞赛和活动。
2. 多元与包容：微软致力于建立一个多元化和包容性的工作环境。
公司鼓励员工尊重和欣赏不同背景和观点的人，并提供平等的机会和待遇。
微软还积极支持包容性倡议和组织，以推动社会的多元化和包容性。
3. 社会责任：微软积极履行企业社会责任，关注环境保护、教育支持和社区发展等方面。
公司设立了微软公益基金会，通过捐赠和志愿者活动来支持各种社会事业，并致力于利用技术创新来解决社会问题。
4. 工作与生活平衡：微软鼓励员工实现工作与生活的平衡。
公司提供灵活的工作时间和远程工作选项，以满足员工的个人需求和家庭责任。
此外，微软还提供健身设施和员工福利计划，以支持员工的身心健康。
微软的企业管理和企业文化微软是全球知名的科技公司，成立于1975年，总部位于美国华盛顿州的雷德蒙德市。
作为一家全球领先的软件和云服务提供商，微软在企业管理和企业文化方面秉承着一系列的标准和原则。
1. 企业管理：微软秉承着高效、创新和协作的企业管理理念，以实现卓越的业务成果。
以下是微软在企业管理方面的标准：1.1 领导力：微软鼓励领导者具备卓越的领导力，并通过培训和发展计划来提升员工的领导能力。
领导者应该具备激励团队、推动创新和实现业务目标的能力。
1.2 绩效管理：微软采用绩效管理体系来评估员工的工作表现和贡献。
这包括设定明确的目标、定期的绩效评估和提供有针对性的反馈。
绩效管理旨在激励员工持续提升，并为他们提供成长和晋升的机会。
1.3 团队合作：微软鼓励员工之间的团队合作和信息共享。
通过跨部门的合作和沟通，员工可以共同解决问题、分享知识和推动创新。
1.4 职业发展：微软提供广泛的职业发展机会和资源，帮助员工实现个人和职业目标。
这包括培训课程、导师计划、内部晋升机会和跨职能的工作机会。
2. 企业文化：微软的企业文化以创新、多样性和社区责任为核心。
以下是微软在企业文化方面的标准：2.1 创新：微软鼓励员工不断追求创新和突破，推动技术的进步和发展。
公司提供资源和支持，鼓励员工提出新的想法、实验新的技术和推动产品的创新。
2.2 多样性和包容性：微软致力于创造一个多样性和包容性的工作环境。
公司鼓励员工尊重和欣赏不同文化、背景和观点，以促进创造力和创新。
2.3 社区责任：微软注重社会责任，积极参与社区事务和公益活动。
公司鼓励员工参与志愿者工作、捐赠慈善机构和推动可持续发展。
2.4 企业价值观：微软的企业价值观包括诚信、开放、透明、合作和客户导向。
这些价值观指导着公司的决策和行为，确保公司在竞争激烈的市场中保持正直和负责任。
总结：微软在企业管理和企业文化方面秉承着高效、创新和协作的原则。
通过领导力发展、绩效管理、团队合作和职业发展，微软鼓励员工实现个人和团队的成功。
关于研发工作人员绩效考核管理制度5篇我们会计人员必须认真理会其内涵，会计工作是有原则的，但对具体单位又是有区别的，会计不管是会计工作还是会计人员，都只是一种工具。
你是否在找“关于研发工作人员绩效考核管理制度”，下面小编收集了相关的素材，供大家写文参考！关于研发工作人员绩效考核管理制度精选篇1第一条考核时间1、公司实行定期考核制度，并分为月度、年度考核,月度考核在每月末至下月初进行，年度考核在次年初进行。
2、公司因重大工作项目或特别事件可以举行不定期专项考核。
第二条考核目的为全面了解、评估员工工作绩效，对公司及个人工作的实施进展情况进行有效的跟进和调控，发现优秀人才，加强沟通与激励，提高公司整体工作效率，从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整提供有力的参考依据，特制定本办法。
第三条考核范围本公司所有员工均需考核，并适用于本办法。
第四条考核原则1、以公平、公正、全面、客观的原则为主导;2、以岗位职责任务为主要依据，坚持上下结合，左右结合、定性与定量结合原则;3、考评工作中，坚持对事不对人，重视工作态度和团队合作精神，以发展的眼光进行考核。
第五条考核形式各类考核形式有：上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。
因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同，各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重。
第六条考核办法考核采取等级评估、目标考核、相对比较、重要事件或综合等办法，具体根据日常工作记录、档案、考勤情况、部门和员工书面报告、重大特别事件等进行。
第七条考核内容1、主任级以上员工考核，包括所辖部门总体绩效情况和个人绩效表现两部分，其中，所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为__×，主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定;个人绩效表现权重为__×，主要包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表。
微软和ibm的人力资源管理比较及启示
微软和IBM是两家在全球范围内享有盛誉的IT企业，他们的人力资源管理方式也备受瞩目。
下面将对这两家企业的人力资源管理进行比较，并探讨其中的启示。
1. 招聘策略
微软注重招聘计算机科学、软件工程等技术方向的人才，而IBM 则更多地关注员工的全面素质，注重挖掘不同领域的人才。
这表明企业在制订招聘策略时，需要考虑企业的战略目标，以及员工的素质需求。
2. 培训与发展
微软注重员工的技术培训和发展，鼓励员工不停地学习，以保持竞争力。
IBM则更多地注重员工的领导力和管理能力的培养，帮助员工提升综合素质。
这表明企业在员工培训和发展中，需要根据员工的职业规划和企业的需求，量身定制培训计划。
3. 绩效管理
微软实行强制排名制，强调员工的绩效和表现，而IBM则更注重员工的个人成长和发展。
这表明企业在绩效管理中，需要根据企业的文化和员工的需求，制定合适的绩效管理策略。
4. 员工福利
微软和IBM都非常注重员工的福利待遇，提供丰厚的薪资和福利待遇，以及充分的员工活动和社交活动。
这表明企业在员工福利方面，需要关注员工的情感需求，建立良好的企业文化和员工关系。
总之，微软和IBM的人力资源管理方式虽然存在差异，但都注重员工的素质培养和发展，以及员工的福利待遇。
企业在制订人力资源管理策略时，需要根据企业的战略目标和员工的需求，制定合适的策略，以提高员工的竞争力和企业的竞争力。
f研发团队绩效考核方案研发团队绩效考核方案（精选5篇）为了确保事情或工作扎实开展，我们需要事先制定方案，方案是阐明行动的时间，地点，目的，预期效果，预算及方法等的书面计划。
那要怎么制定科学的方案呢？以下是小编整理的研发团队绩效考核方案（精选5篇），仅供参考，希望能够帮助到大家。
f研发团队绩效考核方案11、考核目的为确保LED灯产品研发目标的达成，推动LED研发项目的发展，提升研发部整体研发水平和研发工程师的工作效率，提高研发人员的工作积极性，特设定此绩效考核方案。
2、考核原则公平公正原则;长期激励与及时激励相结合原则3、薪资结构3.1工资结构工资结构=标准工资+项目绩效奖金+经济效益激励奖+专利奖3.2项目绩效奖金为鼓励公司研发部门的员工不断进行技术改进及创新，加强公司的生产能力及竞争力，对公司年度计划项目设立项目绩效奖金。
项目负责人及成员参与项目奖金分配。
3.3经济效益激励奖金为鼓励公司研发部门的员工通过技术改进及创新创造经济效益，公司对研发项目实施设立经济效益激励奖。
项目负责人及成员参与项目奖金分配。
3.4专利奖金为了鼓励员工积极向上通过撰写专利的形式为公司积累财富和提高公司整体实力，特设立专利奖金。
专利撰写人和专利参与人参加奖金分配。
4、绩效考核方案根据研发部的工作内容及工作性质，绩效考核方案分为：项目绩效、经济效益和专利申请。
项目绩效以项目完成情况进行考核，项目绩效在项目完成后一个月内进行评审，并发放奖金;经济效益以年度考核的形式进行，经济效益激励奖以年度为周期进行发放;专利奖以获得证书时为节点1个月内发放到位。
具体操作方案如下：4.1项目绩效4.1.1研发项目以项目负责人负责的形式进行工作;为检验项目研发的成果及效益，为项目维护及改善提供依据，设立项目效益绩效考核制度。
4.1.2有项目研发部门拟定项目计划书，内容包括项目研发进程计划、项目达成目标计划、项目研发经费预算等内容。
报送总经理审批，人力资源部门进行项目备案。
微软的绩效考核微软的薪酬管理体制和绩效考核体制企业的人力资源，最重要的是薪酬体制和绩效体制。
它是吸引人才最重要的手段，过去十几年里，微软一直沿用的薪酬体制证实是非常成功的。
微软的薪酬构成中，薪金部分只处在同行业的中等水平，很多中、高级人员加入微软时的工资都低于原来所在公司的水平。
但是，持有微软股权的分量足够吸引大部分所需要的人才。
它的设计是这样的：相当级别以上的员工被雇用即得到一部分认股权，按当时市场最低价为授权价，所授认股份分期在几年内实现股权归属，员工可以按授权价认购已归属自己的股权，实际支付的认购价与认购当时市场价的差价就是股权收益。
被雇用后每年都可能得到新的持股权奖励--取决于个人的绩效和对于公司的长期价值。
这实际上是公司在为员工投资而公司又不冒任何风险。
对于员工也没有风险：股权归属时如果市价不高不必着急，尽可能等到升值再认购。
惟一可能的风险是股票一路下跌再不升值，员工在较低工资方面的损失就补不回来了，可是，这在微软的历史上还没有过。
这种方法在已经或快要上市的处于上升的公司效果会很好，但很快就可能遇到新的问题：人员过于稳定，不称职的员工宁可降职也要留在公司里，这个问题十几年前就在微软遇到了。
因此，要激励鞭策富翁们自觉地努力工作，必须有一套强有力的绩效管理体制。
微软的绩效管理体制的核心是：形成内部竞争，保持员工对绩效评定的焦虑，驱使员工自觉地寻求超越自己和超越他人。
其主要成分有三个：个人任务目标计划、绩效评分曲线和与绩效评分直接挂钩的加薪、授股和奖金。
个人任务目标计划由员工起草，由经理审议，再修改制定。
制定计划有几个原则：具体，可衡量，明确时限（不能用努力提高，大幅度改进之类的模棱词语），现实而必须具有较高难度。
绩效评分曲线的形状和角度是硬性的，不许改变（各级分数的百分比是规定的，最佳和最差的比例都很小）。
评分等级有：最佳、较好、及格、不及格。
做到任务目标计划并不一定意味着高分，你必须争取做英雄中的英雄，才有可能不落到最后。
一切从战略做起微软研发人员的绩效管理张建国资深人力资源治理专家，中华英才网总裁。
曾任华为技术副总裁、人力资源总监。
在华为工作十年之后赴美国麻省大学进修人力资源治理，回国后从事人力资源治理咨询工作，先后为三十多家大中型企业提供了人力资源治理咨询。
著有《基于战略的薪酬体系设计》、《绩效治理体系设计》、《职业化进程设计》等一系列专门具有有用价值的专著。
彭剑锋中国人民大学教授，华夏基石治理咨询集团董事长，中国治理咨询业委员会副主任，中国闻名治理咨询专家。
曾任中国人民大学劳动人事学院副院长。
他长期深入企业，为企业提供咨询服务。
在企业经营、治理咨询和学术研究三个领域均具有杰出建树。
彭剑锋教授先后被深圳华为公司、广东TCL集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级治理顾问、专家组组长，领导咨询团队起草《华为差不多法》、《新奥企业纲领》、《白沙文化纲要》等。
王华人力资源治理专家，微软（中国）负责研发机构的人力资源经理，曾任DELL（中国）公司人力资源高级经理。
对人力资源领域的各方面都有较深的造诣，专门在绩效治理方面具有丰富的实战体会和深刻的理论认识。
绩效考核一视同仁张建国：绩效考核关于专门多企业差不多上一个令人头疼的问题，专门是研发人员的绩效考核。
本期“三人评”我们邀请到微软（中国）负责研发机构的人力资源经理王华女士跟我们一起探讨那个问题。
彭剑锋：目前业界关于中国产业升级换代都会提到要从“中国制造”走向“中国制造”。
所谓“中国制造”实际上确实是要提升中国企业的技术创新能力，这就需要企业在研发上加大投入。
企业的研发人员是企业技术创新的主体，他们的创新能力和水平的高低实际上决定了那个企业技术创新的能力。
研发人员是企业的一个专门群体，他们的工作方式，团队运作模式以及工作绩效的表现形式与生产、营销等其他类别的人员具有专门大不同，而这也决定了他们劳动成果的表现方式是不一样的，劳动成果对企业短期业绩和长期业绩的阻碍程度也是不一样的。
因此，如何对研发人员进行评估，确实是整个绩效治理领域的难中之难。
我想微软在这一方面，应该会有专门专门的运作模式。
今天借那个机会，以微软为背景，大伙儿一起从研发人员考核的特点、考核的要素、要素的设计、考核的过程、考核的责任人等方面进行一次讨论。
王华：研发人员的绩效治理确实具有自己一些专门性，然而关于微软来讲，并没有把研发人员和其他人员分别对待，什么缘故？经营模式是一个企业的安身立命之本，然而假如光有好的模式而绩效治理不行，确信也专门难成功。
绩效治理是阻碍企业生存的一个专门关键的因素，其核心理念确实是要把个人绩效、团队绩效、业务单元绩效跟公司的全球战略目标连在一起。
如此就会明白组织存在的价值和意义以及个人在整个组织中的作用和价值。
假如基于如此的视角，那么微软在全球推行一致的绩效治理体系就不难明白得了。
清晰了这一点，治理起来也就容易了。
以微软研究院为例，第一要弄清晰微软研究院是做什么的。
因为它做的是基础研究，外人听起来会感受比较抽象。
然而我们自己专门清晰它的研究是要为微软以后五到十年的技术和产品奠定基础，指导方向。
微软在全球有七大业务部门，每个业务部门都有自己核心的产品和主营技术的领域。
相对这七大领域，微软亚洲研究院会依照中国人才市场的匹配情形分析自己的优势所在，并确定自己的要紧研究方向，最后再衡量完成情形。
差不多上，我们是从两个方面进行衡量的：第一是对外的阻碍，比如看是不是在世界知名的学术期刊上发表了论文，是否参与或引导了学术上重要标准的制定。
这些外部的成绩是衡量研究水平高低的一个专门客观的评估标准。
其次，研究成果是否对微软以后的产品有阻碍力，是否能够使研究成果转化为生产力，是否最终有助于微软整体的成长和领先差不多上评估的重要指标。
事实上不只是研发人员这么做，包括销售、HR等差不多上按照那个思路来做的。
彭剑锋：那个地点提出一个概念，确实是研发人员绩效治理的战略导向问题，或者市场导向问题。
确实是说你做什么样的技术研究，这种技术研究跟企业的战略目标，跟市场细分是什么样的关系。
研发包括两个层面，一个是基础研究，一个是应用研究。
作为基础研究来讲，更多是追求引领整个产业技术的潮流，专门像微软这种以标准领先的企业。
作为基础研究来讲不仅仅是站在企业进展的角度，还应站在引领行业进展方向的角度去研究，因此基础研究的重要衡量指标确实是前瞻性，看它在行业里是否领先，是否代表整个行业的进展方向。
具体的考核指标也就会涉及到发表的论文数量多少，在什么刊物上发表的，技术发明的专利处于什么级别上，拿到了什么样的奖项，等等。
另一部分，是做应用研究。
应用研究更多强调技术成果的转化，它不一定要求你发表多少论文，不一定要求你拿国家科技进步奖，更多的是关注产品的投入产出比问题：看科研成果转换成的新产品对扩大市场竞争优势的阻碍程度以及研发的速度。
不管是做基础研究依旧做应用研究，事实上差不多上要支撑企业的战略实现，而绩效治理本身也确实是企业战略落地的工具。
张建国：我觉得两位刚才说的专门有启发意义，微软并没有专门对待研发人员的考核，跟其他部门是一样的。
这是因为绩效考核是大伙儿普遍认同的一种治理模式，目的差不多上为了支撑企业战略。
兼顾公司业绩与个人进展张建国：刚才我们讲到在公司里要看清晰上面的要求是什么，团队的作用是什么，个人的责任是什么，这些问题说起来专门简单，然而要真正搞清晰有时也并不容易。
正因为看不清晰，因此才会在绩效考核中感到困惑，感到专门难处理。
让职员看清晰他的绩效目标和责任到底是如何样的，在微软具体是如何样做的呢？王华：微软的绩效治理分为两部分，第一部分和业绩有关，第二部分和职员进展有关。
之因此关注职员进展，是因为微软是一个知识性的企业，假如职员个人能力提高了，那么对整个公司的业绩确信会有正面的促进。
另外，微软强调绩效治理是一个循环的过程，是一个长期的活动，不仅仅是年初或年底做一两次评估就能够完成的。
和公司业绩有关的考核，一定是从上到下的，而不是职员自己想做什么就做什么。
在专门多公司把绩效的设定叫做“目标”，在微软我们叫“承诺”，是组织与职员、职员与组织之间的承诺。
“目标”强调大伙儿做一件事、两件事、三件事；而“承诺” 不是简单的交代工作，而是发自内心地认为自己应该去做，要负全责，要发挥价值的使命。
这两个用词的侧重点是不一样的。
关于“承诺”我们是如此做的：第一我们期望职员站在更高的角度去凝视他的工作，总结其职位在以后的一到两年或者更长时刻所应发挥价值的地点，这叫承诺。
然后，他再为这些承诺设定行动打算，并在每个行动打算后设定清晰的衡量指标那个流程保证了职员的参与感，明白该做什么，如何做，以及是否在朝着既定的方向前进，进展如何。
张建国：企业里的每一个聪慧人差不多上有个性的，对目标的明白得可能也会不一致，假如企业目标再不清晰、不明确，那么矛盾冲突也确信会比较多。
对此微软是如何做的？另外，在组织绩效目标和个人目标之间，微软是如何和谐的？王华：这一点我们会讲得专门清晰。
在业绩方面，确实是要以公司的业绩为导向，以公司战略为导向，职员参与其中关心公司最有效地达成结果。
职员能够就其承诺和经理进行开诚布公的讨论，以确定方向，但以公司战略为导向的动身点是不能偏离的。
在职员职业进展方面，我们就完全让职员做主，自己依照需求设计个人的职业进展规划。
公司的角色是提供资源，提供建议，以及制造多样化的进展机会。
专门多公司没有职员进展规划，有的即便有，也多是不成体系的，或者说仅仅是和绩效合在一起的。
但在微软不是如此，我们每年会有三个月的时刻用来关注职员的进展。
微软正视职员职业选择的多样性，并开诚布公地积极为他们提供各种方向。
我们每年跟职员做职业规划的培训，告诉他们个人进展有什么途径。
比如有一个职业选择叫重新定位：其定义是讲假如有一天职员想改变自己的人一辈子追求，做一些更能平稳个人爱好、家庭和生活的工作，在微软也是承诺的，并会关心职员找到如此的机会。
另外，假如个人目标和方法在微软内部都不能实现的话，我们也会开诚布公地建议：职员离开公司也许是一种能够选择的途径。
张建国：企业如何说是以盈利为目的的组织，每年会有相应的利益指标。
你如何考核研发人员所做项目的成功与否呢？王华：微软有一套专门清晰的考核标准。
微软的项目大部分差不多上软件开发项目，什么时候开始、什么时候终止、做到什么标准、达到什么质量、推进什么、多少人去推进、如何跟总部合作等，这些差不多上相对容易细化的，因为有实际可见的东西。
彭剑锋：基于研发项目的考核，它的衡量指标无外乎三个：第一，整体业绩。
整个项目在公司战略目标中的位置，整个项目对公司的奉献，也确实是项目的整体业绩是能够衡量的。
第二，基于里程碑的关键业绩。
任何一个项目都有项目打算，都有关键的里程碑标准，你能够按照里程碑标准建立合同时期。
一个项目能够做一年、两年、也可能做三个月，然而你能够按照项目打算分解到每一个时段里程碑的关键业绩里面。
第三，项目上下结点的合作关系。
研发项目，一方面要强调个人的制造性，但更要强调团队与团队之间的合作，这就涉及到基于流程的项目上下结点的关系。
考核与战略紧密结合张建国：关于考核指标假如让自己做承诺，第一次他可能会承诺五个月完成，然而最后六个月才完成，结果扣了20%的奖金。
如此再做下个项目时，他内心就会盘算着给自己打出富余量，到时不仅会舒舒服服地提早完成，还会有奖励。
因此这就需要合理地判定他们自己承诺的标准是否合理。
然而研发人员的工作往往具有专门大的前瞻性，可能只有他本人对这一块最了解，其他人差不多都不明白，那么对他们的目标应该如何定？工作量如何算？王华：我们会有公司的领导层和专家对要开发的项目进行集体评议，关于项目负责人做出的规划大伙儿都会进行评议，通过多数专家的思想交流，确定你所做情况的合理性。
彭剑锋：在研发方面，微软是行业领导，他要领导行业的标准，因此他的研发必须要走在前面。
然而国内企业更强调的不是他写多少论文，拿多少国家奖，有多先进，更多是要解决成果转化的问题，强调新产品推向市场的速度，强调研发经费迅速转化成市场价值。
企业要通过考核指标来解决研发人员背离市场、自娱自乐等问题，要解决现实的技术情结问题。
我们企业的资源是有限的，不像微软资金雄厚，能够让你玩最新的东西。
因此，中国企业要想从制造走向制造的话，依旧要加大基础研发，提高技术优势，否则就总会在关键技术方面受制于人。
像微软这种企业之因此能够走在行业的前列，这么多年就在于他有基础研究，有基础研究才有连续的动力。
实际上研发中会涉及到三类人员，一类是做基础研究的，一类是做应用开发的，还有一类确实是测试人员。
测试人员的行为方式和做应用研究、基础研究的也不一样。
王华：事实上，不管是哪种类型的人都要跟企业战略目标相结合，包括基础研究也是一样。
