基于战略执行的绩效管理

名称解释：绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。

强制分布法是根据正态分布原理，即俗称“中间大、两头小”分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。

360°考核：自我考评\上级主管考评\直接下属\同级考评\客户考评\多主管、矩阵式考评目标管理：就是强调组织中的上级和下级一起协商、根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。

绩效沟通指管理者与员工在共同工作过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。

这些信息包括有关工作进展的信息、有关员工工作中的潜在障碍和问题的信息、各种可能的解决措施等。

平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。

关键事件法是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。

在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。

SMART原则:“S”（specific）是指目标要具体、明确；“M”（measurable）是指目标要能够衡量，并要求定出完成目标达到的级别；“A”（attainable），是指目标是能够实现的，不能定得太高而最后实现不了；“R”（relevant），指目标要跟公司的绩效和战略相关联；Realistic(现实的)：具有可观察，可证明性; “T”(Time-bounded)，是指完成目标要有具体时间期限。

关键绩效指标（Key performance indicator or index, KPI）是基于企业经营管理绩效的绩效指标体系。

是用来衡量某一职位员工工作绩效表现的具体量化指标，是对完成工作效果的最直接衡量方式。

企业管理中的战略执行与绩效考核随着全球经济的发展和竞争的加剧，企业管理越来越重视战略执行与绩效考核。

战略执行是企业实现战略目标的过程，而绩效考核则是评估战略执行效果的工具。

本文将探讨企业管理中的战略执行与绩效考核，并探讨如何提高战略执行的效果和绩效考核的科学性。

一、战略执行的重要性战略执行是将战略目标转化为行动计划并实施的过程。

有效的战略执行可以确保企业按照既定的目标和计划行动，实现战略的成功。

同时，战略执行可以帮助企业迅速适应市场变化和竞争环境，保持竞争优势。

然而，战略执行并不是一项简单的任务。

许多企业在战略执行过程中面临各种问题，例如：资源不足、执行困难、组织惯性等。

这些问题可能导致企业战略执行效果不佳，最终影响企业绩效和竞争力。

二、战略执行的关键要素为了提高战略执行的效果，企业需要关注以下关键要素：1. 战略目标明确：企业应该确保战略目标明确，能够为全体员工提供明确的方向和识别共同的目标。

这有助于员工理解战略目标的重要性，并通过自身的工作与之对齐。

2. 行动计划详细：战略目标需要转化为具体的行动计划，并确保每个计划都具有明确的指标和时间表。

详细的行动计划可以帮助员工理解自己的任务和责任，有助于组织协调和实施。

3. 资源配置合理：战略执行需要足够的资源支持，包括人力、物力和财务资源。

企业应根据战略目标的重要性和优先级，合理配置资源，保证战略执行的顺利进行。

4. 激励机制有效：激励机制是促使员工为战略执行做出努力和贡献的重要手段。

企业应该建立激励机制，能够激发员工的积极性和创造力。

三、绩效考核的意义与方法绩效考核是评估战略执行效果的关键工具。

它可以帮助企业了解战略执行的进展和绩效水平，发现问题并采取相应的措施。

1. 绩效考核的意义：绩效考核可以为企业提供定量和定性的数据，对战略执行效果进行评估。

它不仅可以促进战略目标的实现，还可以调整和改进战略执行计划，提高绩效和竞争力。

2. 绩效考核的方法：绩效考核应根据企业的战略目标和行动计划制定相应的指标体系。

战略性绩效管理战略绩效管理（Strategic Performance Management）目录[隐藏]∙ 1 战略性绩效管理概述∙ 2 战略与绩效管理脱节的原因∙ 3 战略性绩效管理实施中的失误及其应对措施[1]∙ 4 战略性绩效管理理论与方法∙ 5 如何使战略性绩效管理成为现实∙ 6 参考文献[编辑]战略性绩效管理概述战略性绩效管理是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。

战略绩效管理即以战略为导向的绩效管理系统, 并促使企业在计划、组织、控制等所有管理活动中全方位的发生联系并适时进行监控的体系。

其活动内容主要包括两方面: 一是根据企业战略, 建立科学规范的绩效管理体系, 以战略为中心牵引企业各项经营活动; 二是依据相关绩效管理制度, 对每一个绩效管理循环周期进行检讨, 对经营团队或责任人进行绩效评价, 并根据评价结果对其进行价值分配。

其结构体系如图：在现实中我们经常会发现一种奇怪的现象：部门绩效突出，但企业战略目标却未能实现，造成这一现象的根本原因在于战略与绩效管理相脱节，即战略的制定和实施未有效融入绩效管理中，形成一体化的战略性绩效管理体系。

传统绩效管理以会计准则为基础、以财务指标为核心，这种体系以利润为导向，立足于对企业当前状态的评价，既不能体现非财务指标和无形资产对企业的贡献，也无法评价企业未来发展潜力，不能完全符合企业战略发展的要求，在管理和控制中并未充分体现企业的长期利益，无法在企业经营整体上实现战略性改进。

随着信息时代的到来，企业核心价值以及获得竞争优势不再体现在有形资产上，企业价值基础来源由有形资源向无形资源的改变，来自于对人力资本、企业文化、信息技术、内部运作过程质量和顾客关系等无形资产的开发和管理，而这一切都决定于员工素质水平，员工素质是企业战略能否实现的决定性因素之一，这就要求绩效管理体系既要体现战略性，又要体现出员工素质导向性，强调员工能力、潜力识别及发展培训。

管理会计实践索引（一）编者案：自去年10月发布《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》以来，管理会计理论不断创新，管理会计实践日益丰富。

为引导我国管理会计的探索和发展，我们整理了2015年以来公开发表的管理会计案例索引，以便于查阅原文，从中借鉴。

一、全面预算预算管理作为企业建立科学管理体系的核心，逐渐成为我国企业应用面最广，应用量最大的管理会计方法，但在应用的深度上，许多企业距离实现全面预算管理尚有不小的差距。

随着管理会计应用日益广泛，越来越多企业的预算管理已经或正在迈入全面预算阶段。

（一）神华集团16年预算管理实施过程中的意义建构模式据《会计研究》2015年第7期“集团企业预算管理实施中的意义建构：以神华集团为例”介绍，意义建构活动使企业和个人能够阐释预算管理情境，建立对预算管理的集体认知，并以此为指导，调整预算实施行为。

神华集团在16年预算管理的实施过程中，在经济危机、国企改革、企业兼并扩张和企业信息化等剧烈多变的内外部环境下，先后经历了预算管理植入、预算管理与管理控制系统融合、预算管理向业务纵深层次扎根和预算管理成为企业战略支持工具等四个阶段，建立了四个不同的意义建构模式：最小程度的意义建构、受限的意义建构、分散的意义建构和导向明确的意义建构。

（二）大冶有色的“五特色”全面预算管理实践据《新理财》之公司理财2015年第2-3期合刊“大冶有色：预算管理上台阶”介绍，大冶有色作为一家集采矿、选矿、冶炼、铜材加工于一体的国有特大型铜冶炼和企业，在管理会计的全面预算体系建设中取得了显著成效，近6年累计实现增收节支13.59亿元，各分、子公司2014年成本同比下降4%-6%。

有色的预算管理取得如此成功得益于五大举措：一是从公司和厂矿两个组织层面建立了公司预测和年度预算的双闭环预算管理体系。

二是将预算主体向下延伸至班组，真正实现了成本从最基层作业环节开始的有效控制。

三是实行定额管理，形成了涵盖1235项的大冶有色定额库，作为公司预测、年度预算和成本管控的基础。

企业战略执行中的绩效管理方法有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想实现战略目标，绩效管理是至关重要的一环。

有效的绩效管理不仅能够激励员工积极工作，提高工作效率和质量，还能够确保企业的各项工作与战略目标保持一致，从而推动企业的持续发展。

那么，在企业战略执行中，有哪些绩效管理方法呢？一、目标管理法（MBO）目标管理法是一种以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。

在企业战略执行中，首先要将企业的战略目标进行分解，转化为各个部门和员工的具体工作目标。

这些目标应该是明确、可衡量、可实现、相关联且有时限的（SMART 原则）。

通过设定明确的目标，员工能够清楚地知道自己的工作方向和重点，从而更加有针对性地开展工作。

同时，目标管理法还强调定期对目标的完成情况进行评估和反馈，以便及时调整和改进工作计划，确保目标的最终实现。

例如，一家制造企业制定了年度战略目标为提高产品市场占有率10%。

销售部门的目标可能是拓展新客户，增加销售额；生产部门的目标可能是提高生产效率，降低生产成本；研发部门的目标可能是推出新产品以满足市场需求。

二、关键绩效指标法（KPI）关键绩效指标法是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。

KPI 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

在确定 KPI 时，需要结合企业的战略目标和业务重点，选取那些对企业成功至关重要的关键指标。

这些指标通常与企业的财务、客户、内部运营、学习与成长等方面相关。

比如，对于一家电商企业，关键绩效指标可能包括网站访问量、转化率、客户满意度、订单处理时间、库存周转率等。

通过对这些关键指标的监控和分析，企业能够及时发现问题，采取措施加以改进，从而提升整体绩效。

三、平衡计分卡（BSC）平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。

绩效管理体系对企业战略执行的影响在当今竞争激烈的商业环境中，企业战略的有效执行对于企业的生存和发展至关重要。

而绩效管理体系作为企业管理的重要组成部分，对企业战略执行有着深远的影响。

一个设计合理、执行有效的绩效管理体系能够将企业的战略目标转化为具体的行动计划，激发员工的积极性和创造力，确保企业战略的顺利实施；反之，一个不完善的绩效管理体系则可能导致企业战略执行的偏差甚至失败。

绩效管理体系为企业战略执行提供了明确的方向和目标。

企业战略通常是宏观的、长期的规划，需要通过具体的目标和指标来细化和落地。

绩效管理体系中的关键绩效指标（KPI）和目标设定环节，能够将企业的战略目标分解为各个部门和员工的具体工作目标。

这些目标具有明确的衡量标准和时间节点，使得员工清楚地知道自己的工作重点和努力方向，从而与企业的战略保持一致。

例如，如果企业的战略目标是在未来三年内提高市场份额，那么绩效管理体系可以将这一目标分解为销售部门的年度销售额增长指标、市场部门的品牌知名度提升指标、研发部门的新产品推出数量指标等。

通过这种方式，每个部门和员工都能够明确自己在实现企业战略目标中的角色和责任，为战略执行提供了清晰的路径。

绩效管理体系有助于提高员工的工作积极性和执行力。

当员工明确了自己的工作目标和绩效标准，并知道自己的工作表现将直接影响到个人的薪酬、晋升和职业发展时，他们会更加积极主动地投入工作，努力提高工作绩效。

绩效管理体系中的激励机制，如绩效奖金、职位晋升、荣誉表彰等，能够为员工提供强大的动力，促使他们充分发挥自己的潜力，为实现企业战略目标而努力奋斗。

同时，绩效管理体系中的绩效反馈和辅导环节，能够帮助员工及时发现自己工作中的不足之处，并得到上级的指导和支持，从而不断改进工作方法，提高工作效率和质量。

这种持续的反馈和改进机制，有助于培养员工的自我管理能力和职业素养，进一步提高员工的执行力和工作绩效。

有效的绩效管理体系能够促进企业内部的沟通与协作。

绩效管理和战略有什么关系绩效管理和战略有什么关系传统的绩效评估方法已逐步被其他方法取代。

对于面临的绩效管理挑战，不同的企业运用了不同的方案。

有的公司使用了从下至上的方法，先设定岗位职责，然后设计绩效管理的表格，最后通过提供使用表格的培训，来进行实施。

绩效管理和战略是什么关系?下文是店铺整理的相关内容，欢迎阅读参考!要回答绩效管理和战略之间的关系，首先要思考如何看待所谓战略。

我的理解战略并不一定是以一种什么样的方式明确表达出来的目标愿景等，而更多的应该是一种状态，也就是企业是不是处在战略状态中，有的时候蒙着打也是一种战略状态。

我们不能说野蛮生长是绝对不对的，关键是有没有在野蛮生长的过程中将散点的目标或者阶段性的目标逐渐形成明确的目标体系。

无论是机会导向还是野蛮生长，只要企业在发展过程中，就一定是实现一个一个目标的过程，无论这种目标是机会导向所产生的，还是竞争状态带来的。

比如说，在深圳华为公司发展初期的很长一段时间内，并没有形成可以明确表述的战略目标，甚至到2000年前后华为公司已经达到220亿元人民币销售额时，外界询问华为的战略目标，任正非的表述是“华为没有战略，如果你一定非要问华为公司的战略目标是什么，我们的想法就是怎么样能够在激烈的竞争中生存下去，怎么样比竞争对手多活一口气。

”我相信任总的表述是他当时真实的想法，从怎么样提高自己的生活质量，到为跟随自己多年的部下承担责任，到提出振兴民族产业、产业报国，直至“我们将不得不走在成为世界第一的路上”这样宏大战略目标的提出，实际上是他自身追求和愿景不断变化的过程，也是华为公司将散点目标体系化、战略化的过程，这就是我理解的所谓的战略状态。

华为的一个一个散点目标之所以能够实现体系化、战略化，很重要的基础是它能够一年一年达成非常具体和现实的销售目标、利润目标、市场目标等，而这种达成很重要的一个依托就是华为公司严格的绩效管理体系。

而什么是绩效管理呢?绩效管理指的是管理者双方就目标以及如何实现目标达成一种共识，并且促使目标完成的管理过程。

企业战略执行中的关键绩效考核方法有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业战略的有效执行对于企业的生存和发展至关重要。

而关键绩效考核方法则是确保企业战略能够顺利落地的重要工具。

那么，企业战略执行中的关键绩效考核方法究竟有哪些呢？一、平衡计分卡平衡计分卡是一种综合性的绩效考核方法，它从财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度来评估企业的绩效。

财务维度关注企业的盈利能力和财务状况；客户维度关注客户满意度、市场份额等；内部流程维度关注企业内部运营的效率和效果；学习与成长维度关注员工的能力提升和企业的创新能力。

通过平衡计分卡，企业可以将战略目标转化为可衡量的指标，并将这些指标层层分解到各个部门和员工，从而确保企业的战略能够得到有效的执行。

例如，一家制造企业的战略目标是提高产品质量和客户满意度，那么在平衡计分卡中，可以将客户投诉率、产品合格率等指标纳入客户和内部流程维度，同时通过培训计划、员工满意度等指标来衡量学习与成长维度的绩效。

二、关键绩效指标法（KPI）关键绩效指标法是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。

KPI 通常是基于企业的战略目标，通过层层分解，确定出对企业战略实现具有关键影响的指标。

比如，一家销售公司的战略目标是在一年内将销售额提高 20%，那么关键绩效指标可能包括新客户开发数量、销售渠道拓展效果、客户复购率等。

这些指标能够直接反映销售团队的工作成果与企业战略目标的契合程度。

三、目标管理法（MBO）目标管理法是一种以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。

在企业战略执行中，通过上下级共同制定目标，明确责任和权力，然后定期评估和反馈，以确保目标的实现。

例如，一家互联网企业制定了提高用户活跃度的战略目标，各部门根据这一目标制定具体的子目标，如产品部门优化产品功能，运营部门策划更多互动活动，技术部门保障系统稳定运行等。

华为PBC考核与KPI、BLM的区别PBC（Personal Business Commitment），即个人业务承诺计划， PBC 是基于战略制定后的，保障战略执行落地的工具。

PBC是IBM创立的基于战略的绩效管理系统，IBM之前所有员工都要围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观设定各自的“个人业务承诺”。

PBC协议书包括三大部分：1）业务目标（权重80%）包括KPI和关键任务；2）管理目标（权重20%）；3）个人发展目标（参考指标）。

三个部分的来源分别是：1）业务目标：分为关键指标KPI和关键任务。

关键指标（KPI）是常规性指标，包括营收、开拓、RePAR、品质、安全等指标，体现为结果性指标的分解。

关键任务是动态性指标，是对关键指标（KPI）的补充和完善。

PBC系统中的“我”设置业务目标时，信息来源包括以下几个方面：•参阅老板PBC中业务目标部分（来自上级、同事和客户的信息）；•参阅相关内部资料，比如公司战略发展思路、公司的价值观等等；•与老板直接沟通自己负责的阶段性重点工作（参照部门阶段性重点工作）；•参阅自己的岗位职责说明书；•向部门领导申请参阅部门组织绩效指标库。

2）管理目标：签订PBC协议的如果是一个团队，团队负责人就必须设置团队的管理目标。

此时，需要从三个方面进行设置前的思考：业务目标对组织建设、员工管理的要求；优秀经理应该具备的7个管理行为（目标承接、团队合作、绩效管理、鼓励创新、发展下属、承认贡献、氛围营造）；亟待建设的岗位胜任力体系。

在此基础上，负责人要明确部门管理的重点和难点，以进一步设定员工管理目标。

3）个人发展目标：应在老板的协助下设置，指标总数2-4个。

这个目标仅作为参考目标，但所有员工均要求设置。

•PBC与KPI的不同点与其他绩效管理工具相比，PBC有以下五个不同点：•PBC基于企业战略的分解与关键任务，通过过程管理与辅导，保障战略的达成；•PBC整合了KPI、目标成果、立项管理、胜任力评估与职业发展，评估内容更加全面；•PBC增加了管理者在绩效评价的纠偏职能，有利于做强管理者、保证评估的公平与客观性；•PBC强化了岗位绩效与组织绩效相结合，建立了利益共同体，有利于形成团队意识；•PBC弱化了KPI分数作为唯一的评价标准，增加了关键任务、胜任力等其他要素对评估的影响。

以战略地图升级绩效管理体系J公司作为A集团某省分公司，一直高度重视绩效管理工作，建立了较为完善的基于部门职能的绩效管理体系，为其在区域竞争一直处于主导地位提供了有力保障。

近年来，随着市场竞争加剧，对管理的精细化要求越来越高，特别是公司战略如何真正落地日渐重要。

因而，J公司通过努力，建立了战略与绩效管理衔接体系（Strategy—Performance）。

该体系主要包括三个方面的内容，一是基于战略目标，制定保证目标达成的战略工作计划（Strategy—Work plan）；二是提取衡量战略工作计划达成效果的关键绩效指标体系（KPI）与工作目标（GS—Goal System）；三是将提取的KPI与GS提交人力资源部作为各部门当期战略绩效指标体系并纳入现行的基于职能绩效管理体系一体化管理。

通过该体系近两年来的运行，基本上达到了传递战略思路，驱动战略达成的目标。

然而，战略工作计划在落地过程中也出现了诸多不适应，首先，表现为“部门导向”，即部门更多对自己主导的战略工作负责，对配合完成的战略工作不作为或消极应付，形成“部门孤岛”，为战略工作完成的效果埋下隐患。

其次，每年战略绩效指标基本上90%以上完成，然而总体战略目标落地效果并不好，导致某些战略意图年年提、年年做、年年原地踏步。

再次，适逢08年A集团所在行业大重组，致使J公司的战略环境更加复杂，也对战略绩效管理工作提出了更高要求。

鉴于以上原因，J公司希望通过提升战略性的绩效管理方法，有效传递公司战略意图，提高战略对组织的驱动能力，进一步提升企业绩效，稳定其区域领导优势。

案例解析：战略绩效指标体系失衡，对组织驱动力弱为保证战略绩效管理体系升级的有效开展，即既符合战略绩效管理规律，又符合J公司自身特色，J公司建立了由战略部与人力资源部联合主导，各部门高度参与的联合项目组。

联合项目组历时一个余月，访谈高层与中层管理者，并结合战略绩效管理理论研究，发现现行战略绩效管理体系的突出问题为战略绩效指标提取与分解过程科学性与指标合理性亟待提升。

基于战略的jykj管理体系落地实践战略是指组织在不同环境下为实现长期目标所制定的行动计划，它对于一个组织的成功至关重要。

然而，制定战略只是开始，真正的挑战在于将战略付诸实践并使其落地。

为此，许多组织采用基于战略的jykj管理体系来实现战略目标。

本文将介绍基于战略的jykj管理体系的落地实践。

首先，为了实现基于战略的jykj管理体系的落地，组织需要定义明确的战略目标和相关的关键绩效指标。

这些目标和指标应该与组织的使命、愿景和价值观相一致，并且能够量化和测量。

例如，一个公司可能制定提高市场份额和增加销售额作为战略目标，而相应的关键绩效指标可以是市场份额和销售额的年度增长率。

其次，组织需要将战略目标和关键绩效指标与具体的部门和个人目标进行对齐。

这可以通过制定部门和个人的目标来实现。

部门目标应该与战略目标相一致，并且能够帮助实现战略目标。

个人目标应该与部门目标相对应，并且能够帮助实现部门目标。

通过对齐目标，可以确保组织的所有层级都朝着相同的方向努力。

第三，组织需要建立相应的控制和反馈机制来监控战略的实施。

这可以通过定期进行绩效评估和回顾来实现。

绩效评估可以通过比较实际绩效和目标绩效来进行，从而确定目标的完成情况。

回顾可以通过定期的战略会议或工作坊来进行，以讨论目标的进展情况，并做出必要的调整。

通过监控战略实施的进展，组织可以及时发现问题并采取相应的纠正措施。

此外，组织还应建立一个跨部门和跨层级的沟通和协作机制，以确保战略的顺利实施。

这可以通过建立一个战略执行委员会或者设立战略执行小组来实现。

该机制可以促进不同部门和个人之间的合作和协作，共同努力实现战略目标。

此外，组织还可以通过定期的战略沟通会议或工作坊来提高员工对战略的理解和参与度。

最后，组织需要建立一个学习和创新的文化，以促进战略的实施。

学习和创新可以帮助组织适应不断变化的外部环境，并寻找新的方式和方法来实现战略目标。

为了建立学习和创新的文化，组织可以鼓励员工提出新的想法和建议，并提供相应的培训和奖励机制来支持员工的学习和创新活动。

战略管理的核心：战略执行和战略绩效计落考实际上是以MBO作为框架，实现从确定目标到激励回报与绩效挂钩的循环体系。

战略管理是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术，它的最显著特征是全局性、长期性、关键性与权变性，一般包括战略制定、战略实施和战略绩效三个阶段。

计落考体系吸收、融合了EVA、MBO、KPI、BSC、BPM等西方战略工具的核心和思想精华，提出战略管理的核心是战略绩效和战略执行。

对于企业经营来说，即使制定了一个完美无缺的经营战略，但是如果执行不力，也会导致经营失败；而一个先天偏差的经营战略，无论企业领袖多么卓而不凡，团队执行力再强，执行过程再无可挑剔，最后也终将竹篮打水一场空，难逃失败厄运。

反之，如果确定了恰如其分的经营战略，再辅之于完满的贯彻实施，企业就能百战不殆，长盛不衰。

一、EVA融入计落考战略绩效计落考强调计划、落实、考核在战略绩效体系中的主线作用，融入EVA作为企业的战略终极目标的体系中，以此为基础，进而对计划的进行科学分解，对落实进行体系化管理，对考核进行全面绩效。

EVA，即经济增加值，是20世纪90年代末在中国兴起的一种战略绩效评价方法。

EVA 理论经过不断发展已经不仅仅是一种公司绩效评价指标，更重要的它还是一个企业管理的构架体系，并逐渐成为企业决策与战略评估、资金运用的战略管理理念。

EVA遵循的基本原则是股东价值最大化，并且倡导对股东价值的集中管理。

EVA考虑了带来企业利润的所有资金成本，强调如果企业所创造的价值不能抵冲资金成本的话，实际上企业就没有为股东创造任何的价值。

很多学者认为，应当把EVA当成是一个企业所追求的终极战略目标。

二、计落考纠正了MBO管理的偏颇我们知道，目标管理的四个流程包括确定目标、对目标的指导和反馈、对目标实现的考核和注重对激励回报与绩效考核的挂钩。

MBO将绩效考核与绩效管理区分开，促进了企业战略管理思想的发展，但存在以下问题：（1）注重对目标的确立、目标指导，而忽略了对战略目标的策略化分解；（2）注重对目标实现的考核，忽略了目标实现过程的科学化落实体系；（3）注重用激励回报与考核挂钩，绩效目标的结果，忽略了对管理全过程得绩效全面考核；（4）MBO注重在本次目标结束末尾对下一个目标的计划循环，忽略了对考核体系化的绩效评估诊断。

绩效管理的底层逻辑导读绩效管理是世界性难题，但不等于无解。

企业绩效管理的基本逻辑，重点是落实系统性、重要性和可操作性这三性要求；把握基于战略、流程和职能这三条主线；用好MBO、BSC、KPI、OKR这四种方法。

一、三性要求1系统性绩效管理的系统性体现在全组织（共同推动）、全局（战略解码）、全员（分层分类施策）、全流程（管理闭环）。

全组织：各级部门和管理者要形成广泛共识，各司其职，。

全局：主线是基于战略目标分解，聚焦主营业务增长，突出重点，而不是面面俱到。

全员：组织绩效考核中，业务单元（含分子公司、事业部）侧重于经营业绩实现，职能部门侧重于对业务发展支持和服务；个人绩效考核中，企业高层侧重于战略绩效达成，企业中层侧重于重要目标推动实施，基层员工侧重于具体任务执行。

全流程：实现结果评价与过程管理相结合。

全流程包括绩效目标制定、绩效过程辅导、绩效评价、绩效结果应用等，都要进行规范，形成管理闭环。

2重要性指标选择的重要性原则。

指标并非越多越好、越全越棒，多就意味着无。

企业考核的重要性指标，对于公司整体或者业务单元来讲，财务指标是重点，这是由企业性质决定的。

财务指标包括效益、收入、费用等几大类。

财务指标也要突出重点，不能重复。

比如效益类指标，有利润总额、净利润、净资产收益率、国有资产保值增值率、EVA（经济增加值）等，这几个指标一致性非常强，没有必要都考。

考核结果一般分为四至五类。

具体类别各企业不尽相同，如卓越、优秀、合格、有待改进、不合格。

考核结果分类的重要决策之一——是否进行强制分布。

强制分布，主要是针对考核指标难以量化的岗位。

对于考核指标不好量化的岗位，如果不进行强制分布，而是按照考核得分确定等级，各个部门由于相互攀比，就会出现部门负责人给自己员工打高分、给予高绩效等级送人情的情况，造成考核区分度低和实质不公平，无法作为薪酬、晋升等的依据。

强制分布的比例一般是两头小、中间大，前面20～30%，后面10%左右。

企业战略管理人员绩效考核方案设计一、绩效考核目的和原则绩效考核的目的是为了评估企业战略管理人员对组织目标的贡献和业绩表现，以确定其绩效水平。

合理的绩效考核方案应该具备以下原则：1.公正性：考核标准和方法要公平、公正，能够客观且全面地评估员工的表现，避免主观性和任性性评价的发生。

2.可度量性：考核指标要具有可度量性，能够以定量和定性的方式进行评估。

指标应与战略目标、岗位职责和个人绩效目标有关联。

3.个体差异性：考核方案要识别到不同战略管理人员的个体差异，充分考虑到其岗位特点和职责要求，避免将所有人员简单地归为一类。

4.激励机制：合理的绩效考核方案应激励员工持续改进和创新，以更好地达成组织目标，并具有适当的激励措施，例如薪酬增长、晋升机会等。

二、绩效考核指标设计基于企业战略管理人员的岗位特点和职责，绩效考核指标应包括战略目标和个人绩效目标两个层面。

下面是一些常见的战略管理人员绩效考核指标：1.战略规划和执行能力：评估战略管理人员制定和执行战略的能力，包括对市场环境和竞争对手的分析、制定战略规划和目标，以及推动战略落地的能力。

2.绩效管理和激励机制：评估战略管理人员对下属团队的目标设定、绩效评估和激励机制的设计与执行，以及对绩效差异化的处理能力。

3.项目管理和执行能力：评估战略管理人员对战略项目的管理和执行能力，包括项目规划、资源协调和项目目标的达成情况。

4.与利益相关方的沟通和关系维护：评估战略管理人员与内部及外部利益相关方的沟通能力，包括与上级、团队、客户和合作伙伴的关系维护和协调能力。

5.创新和改进能力：评估战略管理人员对产品、服务和业务流程的创新和改进能力，以及对组织管理和流程优化的思考和实践。

6.综合管理能力：评估战略管理人员的综合管理能力，包括领导力、团队合作能力、决策能力、问题解决能力等。

三、绩效考核方法和过程绩效考核通常采用综合评价法，结合定性和定量指标进行评估。

下面是一种常见的绩效考核方法和过程：1.确定权重和评分标准：根据岗位职责和目标要求，确定各项指标的权重和评分标准，以确保评估的客观性和公正性。

企业战略执行的绩效管理与激励机制企业战略执行的绩效管理和激励机制是现代企业中至关重要的管理工具。

在竞争激烈的市场环境中，企业需要明确战略目标，并通过绩效管理来确保战略的有效执行。

同时，激励机制能够激发员工的积极性与创造力，推动企业战略的成功实施。

本文将从绩效管理和激励机制两个方面探讨企业战略执行的关键问题。

一、绩效管理的重要性绩效管理是一种系统性的方法，旨在确保组织和员工的工作目标与公司战略的一致性。

通过设定目标、评估绩效和提供反馈，绩效管理能够促使员工全力以赴地实现战略目标。

同时，绩效管理还能够帮助企业管理层了解组织的整体表现，并及时调整战略和策略，以适应不断变化的市场环境。

在绩效管理中，目标的设定是至关重要的一步。

明确的目标能够帮助员工理解企业的战略意图，将个人目标与企业目标紧密相连。

这样一来，员工就能够更好地理解自己的角色和责任，并相应地采取行动来实现目标。

同时，目标的设定也能够为绩效评估提供明确的标准，使评估结果更加客观、准确。

二、激励机制的作用激励机制是企业实现战略目标的重要手段之一。

它通过提供具有吸引力的奖励和福利，激发员工的积极性和创造力，推动其全力投入到工作中。

激励机制的灵活性和差异化是其成功的关键所在。

企业可以结合员工的个人需求和目标来设计激励机制，确保激励措施对员工具有真正的吸引力。

激励机制应该与绩效管理相结合，将绩效评估的结果与激励措施挂钩。

优秀的绩效应该得到相应的回报，而表现不佳的员工则应该受到相应的惩罚或改进措施。

这样一来，员工就能够明确自己的工作目标，并主动地追求卓越的绩效。

另外，激励机制还应该注重员工的发展与成长。

通过提供培训机会和晋升渠道，员工能够看到自己的潜力得到发挥的机会，进而增强对工作的认同感和归属感。

这样的激励机制能够有效地减少员工流失，并保持组织的稳定性和竞争力。

三、绩效管理与激励机制的联系绩效管理和激励机制是相辅相成的两个概念，二者密切联系，相互作用。

战略实施和绩效评估方案在当今竞争激烈的商业环境中，有效的战略实施和绩效评估方案对于企业的成功至关重要。

本文将就战略实施和绩效评估的重要性展开讨论，并提出一种基于平衡计分卡的战略实施和绩效评估方案。

一、战略实施的重要性战略实施是将策略转化为行动的过程，它确保企业能够有效地实现战略目标。

在实施战略时，企业要考虑市场趋势、竞争对手以及自身能力等因素。

一个成功的战略实施方案应该具备以下几个关键要素：1.明确的目标和策略：企业需确定明确的战略目标，并制定相应的策略来实现这些目标。

目标应该具体、可衡量，并与企业的愿景和使命相一致。

2.有效的组织结构和资源分配：一个适应战略实施的组织结构是实现战略成功的基础。

企业需要确保资源适当配置，以支持战略的实施。

3.明确的沟通和协作机制：战略实施需要有效的沟通和协作机制，以确保各个部门和团队之间的配合和合作。

信息的畅通和共享对于战略的成功实施至关重要。

二、绩效评估的重要性绩效评估是对企业战略实施过程的评估和监督，通过衡量和分析企业绩效，发现问题和机会，并及时采取相应的措施。

绩效评估的重要性主要体现在以下几个方面：1.检验战略的有效性：绩效评估可以帮助企业检验所实施的战略是否达到预期目标。

通过评估各项指标，企业可以了解哪些策略是成功的，哪些需要调整或改进。

2.发现问题和机会：通过绩效评估，企业可以发现存在的问题，并针对性地制定相应的解决方案。

同时，评估也可以揭示潜在的机会，帮助企业更好地抓住市场机遇。

3.激励和奖惩机制：绩效评估可以作为激励和奖励机制的依据，通过向优秀员工提供奖励和晋升机会，激发员工的积极性和工作热情。

三、基于平衡计分卡的平衡计分卡是一种综合性的绩效评估工具，它将企业战略分解为不同的维度，包括财务、客户、内部流程和学习与成长。

基于平衡计分卡的战略实施和绩效评估方案具体步骤如下：1.制定战略目标和策略：企业需要根据自身情况确定战略目标，并制定相应的策略。

目标和策略应该与平衡计分卡的四个维度相匹配。