基于企业战略的绩效管理体系设计.pptx

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基于企业战略的绩效管理体系设计(ppt 107页)

步骤5：确定关键绩效指标的指标值确定了关键绩效指标后，就需要对
指标值进行界定。才能使关键绩效指标可衡量、可达到。
但指标值得确定往往需要历史数据作为支撑。
数据积累！
2004-7
35
部门业务重点与KPI
部门业务重点与KPI设计模型
公司业务重点的策略目标
设计方法
部门职责Biblioteka 部门策略目标手段和KPI
部门业务重点的策略目标
企业文化与价值观
岗位职责
岗位PI与关键行为
流程要求
2004-7
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示例：区域经理的应负责任与衡量标准（PI）
应负责任
衡量标准（PI）
1、销售策略：为了不断提高市场占有率，达到公司市场占有率、
的销售额和利润指标，制定销售策略
销售额的利润
2、销售目标：为了完成区域市场的销售任务，制定销售计划，合理调动资源，严格控制价格体系，监督区域销售总额完成销售任务
我们公司存在的价值是什么？
公司要想成功、要实现设定的预期目标，我们应该重点做好哪些工作？
哪些工作是最关键的？
2004-7
30
业务重点和策略目标确定的步骤
步骤3：确定策略目标与手段 o 每个业务重点的内容是什么？如何保证
业务重点能够达成？ o 每个业务重点实施的关键措施或手段是
什么？ o 衡量业务重点达成的标准是什么？ o 为了达成业务重点，管理者和员工应该
绩效考核
绩效管理
• 判断式
• 计划式
• 秋后算账
• 问题解决
• 成——败
• 双赢
• 结果
• 结果与过程
• 人力资源程序
• 管理程序

企业绩效管理——基于战略的绩效管理系统构建

人力资源管理研究
Copyright © 2004. All rights reserved.
问题的提出
2. 绩效管理者不仅仅是人力资源部门的责任，而是全
体管理者及员工的责任。
但现实是：管理者将绩效管理作为一种额外负担，不愿意承担责任，绩效管理仅仅成为人力资源部门的事情；由于管理者充当警察的角色，考核就是挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突。出路：通过绩效管理循环系统，强化管理者的绩效责任意识及绩效管理能力。
课程内容
第一单元：企业绩效管理思考的起点:战略性人力资源
管理系统
第二单元：企业绩效管理概述第三单元：公司总体绩效目标的制定与分解技术与方法（部门与员工绩效目标）第四单元：绩效过程管理（管理者的责任承担与经营检讨）
第五单元：绩效考核的面谈与沟通
第六单元：绩效管理与员工能力建设
人力资源管理研究
Copyright © 2004. All rights reserved.

结果论、过程论、潜能论之争 1）结果论强调： “绩效”= “结果”、“产出”或“目标实现度”
表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（KRA）、产量、销量、利润等。问题

绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的；工作执行者执行任务的机会也不平等；过分强调结果，导致追求短期效益；
讨论:
为什么构建企业的绩效管理系统要以战略作为出发点? 目前企业绩效管理所存在的主要问题是什么?感到最困惑的是什么?
人力资源管理研究
Copyright © 2004. All rights reserved.
第二单元

以战略为导向的绩效管理体系构建(ppt 65页)

CSF由关键绩效指标（KPI， Key Performance Indicators）进行定量（即使其可以计算和测量）。
使用CSF和KPI，使得战略目标得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现过程得以监控。
......
KPI指标体系的构建思想:
......
业务流程梳理
企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）财务KPI和非财务KPI
经营检讨（★）
Notice：经营检讨是工作程序和工作方法，可以引导，但是无法固化，是管理者管理素质、管理能力和工作经验的集中体现。
......
绩效管理体系与人力资源体系的关系
愿景使命战略
目标体系绩效监控
......
为什么建立和推广绩效管理体系？
最为根本的目的在于不断提升组织绩效。
传递压力、聚焦集团目标。通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。改进绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。
燃气控股战略目标燃气控股CSF/KPI 职能部门指标体系职能部门职责定位
成员企业战略目标成员企业CSF/KPI 职能部门指标体系职能部门职责定位

基于企业战略的绩效管理体系概述(ppt 111页)

保利黄瑛编著
2020/1/11
（三）绩效管理目的
15
1、总结以前的工作表现和绩效 2、改进绩效，为了以后的业绩有更好的发展
保利黄瑛编著
2020/1/11
（四）绩效管理是谁的事？
16
绩效管理是公司领导、直属主管、人力资源部、基层员工等所有人的事。
绩效管理成功的关键——全体人员的互动
考核指标的制定和评分过程，正是员工与各自的负责人一次梳理和明确各自工作任务和内容的机会。
保利黄瑛编著
2020/1/11
公司经营业绩计划的制定流程
29
（3）经营业绩计划的3要素:
绩效计划及评估内容、权重、目标值的设定
（4）制定经营业绩计划的4步骤:
保利黄瑛编著
2020/1/11
保利黄瑛编著
员工绩效计划的制定流程
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关键职责界定
确定关键绩效指标
设定工作目标
分配权重
确定指标值
检查内部一致性
Pecific（具体的）
保利黄瑛编著
easurable（可衡量的） ttainable（可达到的） elevant（相关的） ime-based （以时间为基础的）
2020/1/11
“沟通漏斗”问题
27
2、对目标、计划的讨论
保利黄瑛编著
【沟通漏斗】一个人通常只能说出心中所想的 80%，但对方听到的最多只能是60%，听懂的却只有40%，结果执行时，只有20%了。你心中的想法也许很完美，但下属执行起来却差之千里
都中空了，更没有用！老教授紧接着问：可是红松虽然不是中空的，但它扭曲得太厉害，砍起来非常
困难，你们会砍哪一棵？我们索性也不去考虑他到底想得出什么结论，就说：那就砍杨树，同样没啥

企业绩效管理——基于战略的绩效管理系统构建课件

原因在于：绩效管理与人力资源其他职能管理脱节，绩效管理系统与其他人力资源职能管理不衔接、不配套。
出路：如何在机制、制度、流程、技术上将绩效管理与人力资0 源其他职能管理实 8
一思考人力资源管理的基本逻辑
——战略、文化、组织与人力资源管理之间的关系
成为国际一流的电力公司
使命与追求
人
企业文化
激
绩效评估（或称绩效考核）：根据事先的指标约定，对大家的工作
做一个客观的评判。（绩效打分、定级）
经营检讨：一起去分析问题的原因，制定工作改进措施。（经营检
讨会）
激励和其他人力资源管理手段的应用：根据绩效考核的结果进行
正向或者负向的激励，在内部形成一个公平的氛围和环境，从而凝聚员工。（薪酬与奖金、培训、调岗、解聘等）
才
励
各项管理目适
人
战略目标
标
位
才
功能定位与职责界定
核心人才与素质
实现组织绩效
追求员工发展
组织结构
核心能力
以培育与强化核心能力为目标
职组业织展生现绩涯效发实
职能结构职位设置职位评价
... ...
核心人才核心技能素质模型
人力资源愿景与战略
人力资源管理系统
人力资源管理流程与技术
人力资源管理责任与能力
考核结果和行为的比较
考核方法
优点
缺点
注重结果
注重行为/ 过程
具有鼓舞性和奖励性
能获得个人有效信息有助于进行指导和帮助
在未形成结果之前难以发现不正当的行为
当出现责任人不能控制的外界因素时，评价失效
无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助

基于战略的绩效管理体系(ppt 68页)

前言
SOE020408BJ(GB)-workshop
–BSC（The Balanced Score Card ）传统的绩效量度聚焦在外部的财务数据,容易使企业的发展出现失衡。平衡记分卡是
一种将传统的财务指标分析与非财务指标相结合来评价组织绩效的方法，它可以提供给管理者更广泛、丰富的管理及决策信息。
经营计划、预算计划及人力资源管理等
以业绩和激励为导向
• 清晰地将业绩表现与激励机制薪酬相结合 • 保证个人业绩表现对个人有明确的后果 • 为优秀人才提供市场薪酬水平
典范业绩管理流程有6个主要步骤
SOE020408BJ(GB)-workshop
1. 进行诊断
2. 建立业绩指标
3. 设定业绩目标
4. 进行业绩审核
目录
•前言 •基于战略的绩效管理 •实施过程应该注意的问题
SOE020408BJ(GB)-workshop
战略导向的绩效管理体系
SOE020408BJ(GB)-workshop
…… 1
…… 1
…… 1
…… 1
组
财务
客户
织
维
内部流程企业战略学习成长
度
财务部
商务部
制造部
市研人场发力部部部
建立衡量个人成功的指标
建立衡量业绩的主要项目
建立包括定量和定性相平衡的指标体系
2A. 如何确定价值驱动因素
3.分析数据
问卷调查结果分析
理念现状分析与中外领先公司对比分析高层级管理访谈完成调查，汇报分析结果
4. 审阅
高级管理层业绩理念调查结果分析研讨会
详细的评估与优先排序后的主要业绩理念议题

6企业绩效管理——基于战略的绩效管理系统构建.

位势
企业人力资源管理基础保障工作体系价值体系 ——境界/整体价值性能力体系人员的持续培训 —— 有能力做/完成与有效培训体系建立
构成凝合力
企业
支点
战略目标
人
基点
绩效的人
责任体系——知道/必须做什么
关键点：
1. 2. 3. 价值观与战略目标牵引绩效责任体系能力建设
绩效责任体系构成管理的核心
起点 ——战略性人力资源管理知识要点：系统
战略、文化、组织与人力资源管理之间的关系,
基于战略的企业人力资源运行系统, 绩效管理体系与人力资源体系的关系
关键概念：四大支柱、四大机制，六大体系,
问题的提出：
1 企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实现能力，企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。但现实是：企业的战略一到执行就腿软，战略目标难以实现。原因在于:企业绩效管理与战略实践脱节，战略目标没有转化为组织内员工的绩效责任。战略没有落地工具，同时也使绩效管理失去方向。出路：如何构建基于战略的绩效管理系统，如何将战略目标转化为各层级员工的绩效责任。
绩效管理循环系统
目标－计划奖沟
惩
激
不断创造高绩效
通
行
励
动
评价－开发
有关绩效管理需要强调的三点

绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，

企业绩效管理__基于战略的绩效管理系统构建PPT文档共140页

2004－12－09
3）潜能论： “绩效”=“做了什么” +“能做什么”
➢ 实际收益&预期收益 ❖ 将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴 ❖ 绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来 ❖ 适合知识性员工，创新性的工作
绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才
2004－12－09
绩效考核的导向
采用目标管理的方式
2004－12－09
如管理能力的主要维度
• 战略意识 • 工作驱动力 • 人际能力与影响力 • 说服能力 • 领导能力 • 团队精神与追随意识 • 分析能力 • 追求改进 • 个人因素
绩效考核的导向
结果导向 Results-oriented appraisal
技能导向 Competency-based appraisal
理程序。
2004－12－09
问题的提出
1. 绩效管理是实现组织目标的管理过程，而不仅仅是一种事后结果评估。但现实是：管理者单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导。这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工。原因：绩效、绩效考核与绩效管理概念混淆，企业没有构建有效的绩效管理系统。出路：构建基于战略的绩效管理系统。
➢ 问题
❖ 绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的；
❖ 工作执行者执行任务的机会也不平等； ❖ 过分强调结果，导致追求短期效益；
绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。结果导向，强调结果，关注员工最终的业绩，而不论员工的素质和行为过程。
2004－12－09
• 相应的行为目标 (Competency) 客户服务超前创新积极主动灵活机动团队合作

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绩效考核
绩效管理
• 判断式
• 计划式
• 秋后算账
• 问题解决
• 成——败
• 双赢
• 结果
• 结果与过程
• 人力资源程序
• 管理程序
• 关注过去绩效
• 关注未来的绩效
2004-7
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基于企业战略的绩效管理体系架构
➢绩效管理是一个系统
1、组织绩效 2、流程绩效 3、岗位绩效
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基于企业战略的绩效管理体系架构
普遍适用各类人员
做了什么（实际收益）+能做什么知识工作者，如研发人员
（预期收益）
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绩效管理与绩效考核的本质区别
案例：王经理的烦恼
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绩效管理不是什么？
o 简单的任务管理 o 评价表 o 寻找员工的错处，记员工的黑帐 o 人力资源部的工作 o 迫使员工更好或更努力工作的棍棒 o 只在绩效低下时使用 o 一年一次的填表工作 o 绩效考核 o 对事不对人
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绩效管理是什么？
1、绩效管理是管理者和员工就工作目标与如何达成目标达成共识的过程。
o 期望员工完成的工作目标 o 员工的工作对公司实现目标的影响
o 员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效
o 工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么
o 指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法
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绩效管理是企业价值分配的基础
➢价值评价
1、经营绩效述职报告体系 2、以战略目标为导向的绩效评价体系 3、以任职资格位基础的职业化评价体系 4、以素质模型为基础的潜能评价体系 5、以绩效循环为基础的管理能力评价体系
通过以上五大评价体系，建立企业内部的分层分类立体架构评价体系。
2004-7
2004-7
4
绩效管理的战略地位
企业的使命与愿景
企业文化与价值观
企业发展战略
组织
人员
经营目标
绩效管理
薪酬分配
人力资源平台
2004-7
5
战略实施控制图
× 经营目标
C
A
—
B
组织系统（组织与人）
F
S 战略结束
控制过程如下：
步骤1：设定经营目标A，该经营目标是组织系统的输入信号。
步骤2：“组织系统”在接到输入信号A后，产出结果S。
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绩效管理是企业价值分配的基础
➢价值分配
❖ 结果直接影响价值创造者是否还会创造价值 ❖ 主要是确定分配机制、分配形式、分配结构 ❖ 关键在于评价的客观性 ❖ 价值分配的形式： 1、组织权力：职位晋升、职权、机会 2、经济利益：工资、奖金、股权、福利等
2004-7
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绩效管理是提升管理的有效手段
部门目标个人目标
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绩效管理是构建和强化企业文化的工具
企业文化的强化作用
企业文化的构建作用
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绩效管理是企业价值分配的基础
➢价值创造
❖ 农业经济时期由土地和劳动创造 ❖ 工业经济时期由资本、企业家和劳动创造 ❖ 新经济时期由企业家、知识、资本和劳动创造
对价值创造者的认定，就决定了价值的分配权。
骤淘汰掉
3、找出最单纯、最简单、最省力、最快捷的方法完成 4、将这些动作排序，并重新设计工作所需工具
通过生产量、品质、及时性等明确的量化标准进行衡量
2004-7
15
绩效
➢如何看待和判定体力劳动者和知识员工的绩效
o 知识工作者的工作及其生产率
1、任务是什么？ 2、知识工作者必须自己管理自己的生产率，并有自主性 3、不断创新必须是知识工作者的工作、任务和责任之一 4、持续学习以及持续不断的教导 5、不只是量的问题，质也重要 6、知识工作者必须被视为资产而不是成本，必须使知识
战略导向绩效管理体系的设计
——人力资源内训教程之二
2004-7
1
课程内容
企业发展战略与绩效管理基于企业战略的绩效管理体系绩效目标管理绩效管理过程绩效考评制度设计绩效管理组织与责任体系绩效管理全景案例
2004-7
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企业发展战略与绩效管理
2004-7
3
绩效管理存在的主要问题
1、“两张皮”现象 2、流于形式现象 3、考核当“大棒”现象
工作者在有其他机会时，仍愿意为这个组织工作
2004-7
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绩效
➢什么是绩效（有以下几种观点）
o “绩效”=“完成了工作任务” o “绩效”=“结果”或“产出” o “绩效”=“行为” o 绩效=结果+过程（行为） o 绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期
收益）
2004-7
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绩效几种主要定义适用情况对照表
取平衡，要想获得可持续的“绩效”就必须在外部客户和内部员工两者之间取得平衡，必须注重知识员工的利益，或至少将他们的利益放到足够高的位置。
2004-7
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绩效
➢如何看待和判定体力劳动者和知识员工的绩效
o 体力工作者的工作及其生产率
1、观察他们所从事的工作并逐步分析其连续动作 2、将每个动作所需体力和时间记录下来，将不需要的步
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绩效管理是什么？
2、绩效管理的程序包括计划/目标、辅导/ 教练、考核/检查、回报/反馈四个循环。
教练/辅导
目标/计划
考核/检查
回报/反馈
绩效管理首先是管理绩效管理特别强调持续不断的沟通绩效管理不仅强调工作结果
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绩效管理与绩效考核的区别
绩效管理与传统意义上的绩效考核主要区别
绩效含义
适应的对象
适应的企业或阶段
完成了工作任务
o 体力劳动者
o 事务性或例行性工作的人员
结果或产出
o 高层管理者
o销售、售后服务等可量化工作性质的人员
o 高速发展的成长型企业
o 强调快速反应，注重灵活、创新的企业
行为
基层员工
o 发展相对缓慢的成熟型企业
o 强调流程、规范，注重规则的企业
结果+过程（行为/ 素质）
步骤3：对输出结果S经过分析，处理后得出反馈信号B。差异信号 C=A—B，作为“组织系统”的输入。
步骤4：“组织系统”在新的输入C的作用下，产出输出结果S‘。
如果S‘不能达到预期的结果，则重复步骤3、4来调整输出结果。
2004-7
6
由下而上汇总业绩由上而下分解目标
绩效管理是企业战略落地的载体
公司总目标分公司/事业部目标
➢ 提高计划管理有效性 ➢ 提高各级管理者的管理水平 ➢ 暴露企业管理问题
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基于企业战略的绩效管理体系
2004-7
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绩效
➢绩效的来源，即企业价值来源
o 股东利益最大化 o 创造和维持社会的和谐 o 事先
企业要想在短期目标和长期繁荣中求