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人力资源绩效评价模型介绍人力资源绩效评价模型是一种用于评估和衡量员工在工作中表现的工具。
通过制定一套科学的绩效评价体系，可以帮助企业更准确地了解员工的工作质量和表现，并作出相应的激励和培养计划。
本文将介绍一个基于五要素模型的人力资源绩效评价模型，并解释该模型的各个要素的意义和作用。
五要素模型介绍五要素模型是一种综合考虑员工能力、工作质量、工作态度、工作量和工作结果等因素的绩效评价模型。
以下是五个要素的详细介绍：1. 能力：评估员工在岗位上所需的知识、技能和能力水平。
这包括员工的专业知识、技能水平以及应对各种工作挑战的能力。
2. 质量：评估员工工作中所完成的任务的质量。
这包括员工的工作态度、工作方法、工作流程、工作标准等方面的综合评估。
3. 态度：评估员工在工作中的态度和行为。
这包括员工的积极性、主动性、合作性、沟通能力等方面的评估。
4. 量：评估员工工作的数量和工作效率。
这包括员工的工作速度、高效性、完成任务的数量等方面的评估。
5. 结果：评估员工工作的成果和业绩。
这包括员工实现的目标、达成的绩效指标、创造的价值等方面的评估。
使用五要素模型的步骤以下是使用五要素模型进行人力资源绩效评价的步骤：1. 建立评估指标：针对每个要素，制定相应的评估指标。
例如，对于能力要素，可以设定考核标准包括知识水平、技能应用能力等方面。
2. 收集评估数据：通过员工自评、领导评价、同事评价等方式，收集和汇总评估数据。
可以采用定期面谈、问卷调查等方式进行数据收集。
3. 综合评估结果：根据收集到的评估数据，对员工在每个要素上的表现进行综合评估。
可以采用加权平均等方式，根据评估指标的重要性权重进行加权计算。
4. 与员工沟通反馈：将评估结果及时与员工进行沟通，解释评估结果及绩效差距，并针对员工发展需求制定相应的激励和培养计划。
5. 激励和培养计划执行：根据评估结果和沟通反馈，制定激励和培养计划，并在日常工作中进行落实和跟进。
结论人力资源绩效评价模型是一个科学评估员工工作表现的重要工具。
【人力资源】战略绩效管理“五定”模型是什么明阳天下拓展三个角度看绩效管理一个企业当中，三个部门都可以成为考核的组织部门，这个三个部门是财务部、计划信息部、人力资源部。
从财务部的角度看绩效考核，主要内容包括组织编制预算，进行会计核算，按照预算目标进行支付。
从计划信息部的角度看绩效考核，主要内容包括组织制定战略目标，对战略目标进行分解和过程控制，对经营结果进行分析和评判。
从人力资源部的角度看绩效，主要内容包括设计绩效考核方案，组织绩效辅导，按照考核指标进行考核。
那么，哪一个角度的考核是好的考核方式呢？实际上，单纯从哪一个角度看都不是最好的考核方式，只有三者有效结合在一起的考核方式才是最好的考核方式。
原因很简单，一个完善的绩效管理系统，首先是战略目标制定和分解开始，然后形成考核指标，而考核指标的达成需要财务预算系统，同样，一个完善的绩效管理流程必不可少。
这样，就通过绩效管理把财务角度、计划信息部角度、人力资源部角度的绩效有效地结合在一起。
只有三个部门齐心协力，才能开发出一套完善的绩效管理系统。
这里面，需要明确三个部门的主次关系，通常，整体的绩效管理程序由人力资源部发起，计划信息部和财务部在其中各个环节配合。
也有列外，有的企业把部门的考核也就是从战略到预算到部门考核指标的过程交给计划信息部，而把员工的考核交给人力资源部。
至于采取哪种方式要看企业部门的分工，最好是由人力资源部统一发起各个流程，作为绩效管理流程第一责任人推动整个程序有序开展。
绩效管理的发展趋势总体上，我国企业绩效管理呈现10大发展趋势：1、从注重过去到注重未来（战略导向、平衡计分卡）：以往的绩效考核方式注重事后评价。
战略绩效管理体系注重基于战略目标系统规划未来目标与达成策略。
从事后静态评估转向事前的动态管理。
2、从注重对个人的总体评价到注重价值（结果+行为）：以往的考核方式注重对员工个人表现的考核，关注人与人的对比。
战略绩效管理体系注重价值创造的过程（战略目标+行动计划+考核指标+目标值+衡量标准+激励政策）。
人力资源五定一标准人力资源是企业发展的重要支撑，对于企业的发展起着至关重要的作用。
在人力资源管理中，五定一标准是非常重要的，它包括了人力资源的五个要素，以及一个标准，这些要素和标准的合理运用，可以有效地提高企业的人力资源管理水平，从而推动企业的发展。
首先，五定一标准中的第一个要素是定位。
人力资源管理的定位非常重要，它决定了企业的人力资源管理目标和方向。
企业需要根据自身的发展阶段和战略目标，确定人力资源管理的定位，明确人力资源的战略地位，从而为人力资源管理工作提供明确的指导和依据。
其次，五定一标准中的第二个要素是定员。
定员是指企业根据自身的生产经营规模和人力资源需求，确定合理的人员数量。
合理的定员可以保证企业的生产经营活动顺利进行，同时也可以避免人力资源的浪费和闲置，提高人力资源的利用效率。
第三，五定一标准中的第三个要素是定岗。
定岗是指企业根据各岗位的职责和要求，确定合适的人员配置。
合理的定岗可以保证各项工作有序进行，避免人员职责不清、工作重叠等问题的出现，提高工作效率和质量。
第四，五定一标准中的第四个要素是定薪。
定薪是指企业根据员工的工作职责和业绩表现，确定合理的薪酬水平。
合理的定薪可以激励员工的工作积极性，提高员工的工作满意度和忠诚度，从而为企业的发展提供有力支持。
最后，五定一标准中的第五个要素是定培。
定培是指企业根据员工的岗位需求和个人发展需要，确定合适的培训计划和方式。
合理的定培可以提高员工的工作能力和素质，满足企业发展的需要，为企业的长远发展打下坚实的人才基础。
综上所述，五定一标准是企业人力资源管理的重要依据，合理运用五定一标准，可以有效地提高企业的人力资源管理水平，从而推动企业的发展。
企业在实际运用五定一标准的过程中，需要根据自身的实际情况，合理调整和完善五个要素和一个标准，使其更好地适应企业的发展需要，为企业的长远发展提供有力支持。
人力资源管理5P模型（二）引言概述：人力资源管理是组织管理中至关重要的一环，它涵盖了招聘、培训、绩效评估、薪资福利以及员工关系等方面。
在人力资源管理中，五个大点即人员、政策、过程、实践和表现构成了一个全面的管理模型，被称为人力资源管理5P模型。
在本文中，我们将对人力资源管理5P模型进行进一步阐述，以帮助管理人员更好地实践和运用该模型。
正文：一、人员：1. 人员需求计划：根据组织发展战略和业务需求进行人员需求预测和规划。
2. 招聘策略：制定招聘渠道、候选人筛选标准以及面试评估方法，确保招聘顺利进行。
3. 员工入职：安排新员工的入职培训，了解组织文化和规章制度，并与相关部门协调，办理入职手续。
4. 离职管理：建立离职档案，分析离职原因，并及时进行离职面谈，以减少员工流失率。
5. 绩效评估和发展：定期对员工进行绩效评估，并制定个人发展计划，提升员工能力和动力。
二、政策：1. 薪酬制度：制定公平合理的薪酬政策，根据员工岗位需求和绩效水平确定薪资水平和激励措施。
2. 培训和开发：制定培训需求分析和培训计划，提供持续的职业发展机会，增加员工技能和知识。
3. 健康与安全：制定安全规章制度，定期进行安全培训，确保员工的身体健康和工作环境安全。
4. 员工福利：建立合理的福利制度，包括社会保险、员工假期、额外福利等，提高员工满意度和忠诚度。
5. 组织文化：打造积极向上的组织文化，加强内部沟通和团队建设，提高员工凝聚力和工作满意度。
三、过程：1. 招聘流程管理：规定招聘流程，并使用人力资源管理系统进行招聘信息发布、简历筛选和面试安排。
2. 培训管理：制定培训计划和课程安排，管理培训资源和师资，监测培训效果。
3. 绩效管理：确立明确的绩效评估标准和流程，定期进行绩效评估和绩效面谈，激励员工积极工作。
4. 薪资福利管理：管理薪资和福利发放流程，确保准确计算和及时发放。
5. 员工关系管理：建立良好的员工沟通渠道，处理员工关系问题，维护和谐稳定的工作环境。
人力资源管理5P模型（一）引言概述：人力资源管理是组织管理中不可或缺的一环。
它涵盖了从招聘、培训、绩效管理到员工福利等一系列人力资源管理活动。
本文将介绍人力资源管理的5P模型，并为每个大点提供相关的小点，以帮助读者更好地理解和应用人力资源管理的方法和技巧。
正文内容：1. 策略规划a. 制定人力资源战略，以支持组织的整体发展目标。
b. 分析人力资源需求和预测未来的人力资源需求。
c. 设定招聘计划，以保证人力资源的合理配置。
d. 进行人力资源风险评估，以应对潜在的人力资源问题。
e. 确定组织的文化和价值观，以引导员工的行为和决策。
2. 招聘与选择a. 制定明确的招聘目标和招聘时程。
b. 设计招聘广告和招聘流程，以吸引和评估潜在候选人。
c. 对候选人进行面试和评估，以确定最佳人选。
d. 进行背景调查和参考检查，以确保候选人的可靠性。
e. 提供入职培训和社会化措施，以帮助新员工尽快适应工作环境。
3. 培训与发展a. 分析员工的培训需求，以提供相关的培训课程和发展机会。
b. 制定员工培训计划和培训预算，以确保培训的有效性和可持续性。
c. 开展内部培训和外部培训，以提高员工的职业技能和知识水平。
d. 实施绩效评估和跟踪，以评估培训效果和员工的职业发展情况。
e. 创建导师制度和职业发展计划，以帮助员工实现个人和职业目标。
4. 绩效管理a. 设定明确的绩效目标和期望，以激励员工的工作表现。
b. 进行定期的绩效评估和反馈，以识别员工的强项和改进建议。
c. 提供培训和发展机会，以帮助员工提升绩效和达到目标。
d. 设计奖励和激励制度，以鼓励员工的优秀表现和成就。
e. 处理绩效不佳的情况，包括提供必要的支持和指导，或进行必要的解雇决定。
5. 员工关系与福利a. 建立良好的员工关系，包括开展沟通和沟通渠道的建设。
b. 管理员工福利计划，包括薪资、福利和工时安排。
c. 处理员工的投诉和纠纷，确保公正和及时的解决。
d. 促进员工的工作满意度和员工参与感，以增强员工的忠诚度和士气。
人力资源管理5p模型人力资源管理5P模型人力资源管理是组织中的一项重要职能，它涉及到招聘、培训、绩效管理、薪酬福利等方面。
为了更好地实施人力资源管理，学者们提出了不同的理论和模型。
其中，5P模型是一种较为全面的模型，包括了计划、流程、人员、绩效和评估五个方面。
一、计划（Planning）计划是任何事情成功的关键，也是人力资源管理的第一步。
在制定人力资源计划时，需要考虑组织的战略目标和需求，以及未来可能发生的变化。
具体而言，需要考虑以下几个方面：1. 人员需求：根据组织战略规划和业务发展需要确定所需岗位数量和类型，并预测未来几年内的人员需求。
2. 招聘策略：确定招聘渠道和方式，并制定招聘流程和标准。
3. 培训计划：根据业务发展需要和员工现有技能水平制定培训计划，并安排相应的培训课程。
4. 绩效目标：根据组织目标和员工岗位职责制定绩效目标，并制定绩效考核标准。
二、流程（Process）流程是人力资源管理的核心，它涉及到招聘、培训、绩效管理、薪酬福利等方面。
在制定流程时，需要考虑以下几个方面：1. 招聘流程：包括岗位发布、简历筛选、面试和录用等环节，需要确保招聘过程公正、透明。
2. 培训流程：包括培训需求分析、培训计划制定、培训课程设计和培训效果评估等环节。
3. 绩效管理流程：包括绩效目标设定、绩效评估和反馈等环节，需要确保绩效考核公正、客观。
4. 薪酬福利流程：包括薪酬结构设计、福利政策制定和薪酬福利管理等环节，需要确保薪酬福利公平合理。
三、人员（People）人员是组织最重要的资产，也是人力资源管理的核心。
在管理人员时，需要考虑以下几个方面：1. 招聘与录用：根据组织需求和岗位要求进行招聘和录用，确保招聘过程公正、透明。
2. 培训与发展：根据员工需求和业务需求进行培训和发展，提升员工技能水平和综合素质。
3. 绩效管理：通过设定绩效目标、评估绩效和提供反馈等方式，激励员工积极工作。
4. 薪酬福利：设计合理的薪酬结构和福利政策，激励员工的积极性和创造力。
人力资源管理中通常说的“五定”是哪些？定岗、定员、定薪、定责、其实，一个完整的说法是七定，而不是五定。
具体的七定内容和逻辑关系如下：定岗：确定岗位名称与岗位工作内容。
定编：根据岗位工作内容和公司的实际运营情况，确定此岗位的编制数（需要多少人）定责：确定岗位责任（岗位责任是从岗位工作内容中推导出来而非岗位工作内容，二者不可混淆）定权：根据岗位的责任对该岗位进行授权管理定能：知道了岗位的工作内容、责任和权限就可以确定对应的岗位能力素质模型即”定能“定薪：在确定能力素质模型的基础上，根据内外部情况确定岗位的薪酬及福利定考：根据岗位的工作内容、责任和权力确定考核内容（非绩效内容）以保证从事的员工能力与岗位相匹配。
至此七定完成，对应的岗位说明书也顺利完成。
人力资源管理中通常说的“五定”是哪些？定岗,定员,定薪,定责-定职，定责，定权，定绩，定利其实，一个完整的说法是七定，而不是五定。
具体的七定内容和逻辑关系如下：/>/>定岗：确定岗位名称与岗位工作内容。
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5P 模型—一种新的人力资源管理分类方法——廖建桥摘要: 人力资源管理的 5P 模型, 是一种新的人力资源管理分类方法。
这种分类方法不仅便于记忆, 更能帮助人们了解人力资源管理的本质, 以及把先进的人力资源管理理念和方法应用在企业中。
关键词: Position (职务设计) 、People (人员选拔) 、Performance ( 绩效评估 ) 、Payment ( 薪酬设计 ) 、PositiveAttitude (工作积极性)（1）职务设计（Position）广义地讲, 职务设计应该包括组织设计。
事实上, 组织设计是职务设计的先决条件。
现在许多企业在人力资源管理的实践中, 甚至在人力资源管理的教科书中, 在职务设计时没有考虑组织设计, 这样做很容易产生上行下效、因小失大的弊端。
( 2 ) 人员选拔 ( People ) 在职务设计完成之后, 很自然地, 下一项工作是根据岗位职责和技能的要求, 选择合适的人, 这包括从外部招聘, 也包括从内部提拔, 如果上岗的人能力达不到要求, 应该对在岗员工进行培训。
总之, 这一部分工作的核心内容是使人岗匹配。
职务设计和人员选拔的顺序是职务设计在先, 人员选拔在后, 违反这个规律很容易犯以下2种错误:①因人设岗: 有许多企业管理人员不是先做职务分析, 而是先招收人,这样很容易形成有的人没有事干, 或有的事没有人干的局面, 造成人力资源的浪费。
②岗位要求模糊: 这样将导致3种结果: a. 人员能力过剩(overqualified ) , 造成人员能力的浪费, 或企业人力成本的增加, 或员工认为工作没有挑战性不好好工作。
b. 虽然与岗位要求的素质相同 ( 如都要求是大学生) , 但专业知识不匹配。
c. 人员能力不足。
( 3) 绩效评估 ( Perfo rm ance ) 在5P模型中, 绩效评估排在第3位是因为它有承上启下的作用, 它既是对职务设计和人员选拔的评价, 也是薪酬设计(主要是奖励)的依据, 同时也是提高员工工作积极性的前提条件之一。
五定一体运行管理内容一、概述五定一体是指五个固定部分和一个可变部分相结合的管理模式，使得企业能够在全面进行管理的同时，灵活应对市场变化。
五个固定部分是：目标、数据、流程、制度、绩效管理；一个可变部分是：策略。
五定一体管理模式要求企业要将目标、数据、流程、制度、绩效管理五大方面纳入到管理体系中，从而建立起生产、管理、服务等各个环节有效运转的体系。
五定一体的管理，不仅仅只是企业内部流程的优化，还需要将外部的市场环境、行业发展趋势等因素纳入到考虑范围内，以便企业做出更加科学的战略决策。
二、目标管理目标管理是企业管理中不可或缺的一部分，企业应该明确自己的经营目标，并制定出一系列的管理目标和计划，去实现这些目标。
在五定一体管理模式中，要求企业制定出明确的目标，并逐步实现这些目标。
目标应该能够明确指导企业在市场环境下的运营方向，为企业的长远发展定下基调。
同时，对于目标的制定和实施，企业要制定出科学的分解方案，对目标进行详细的拆分和落实。
三、数据管理数据管理是企业管理的核心部分，数据的收集、整理与分析是企业管理的基石。
五定一体管理模式要求企业要建立一套完整的数据管理系统，并通过优化数据管理流程，提升企业的业务管理能力。
在数据管理过程中，企业需要梳理出所涉及的各类数据，并构建一个数据分析的标准体系。
同时，企业还需要不断完善自身的数据平台，并实行对数据进行分析和优化的方法，从而提升数据的利用价值和管理决策质量。
四、流程管理流程管理是企业管理中的重要组成部分，可以帮助企业规范各类业务流程，提高业务运转的效率和效果。
在五定一体管理模式中，企业要建立一套高效、稳定、可靠的流程管理体系，以确保企业能够在不断变化的市场中应对各种挑战。
流程管理需要在步骤、时间、责任、资源等方面进行全面规划，而且要将各项流程紧密连接起来，彼此衔接，实现无缝衔接的管理流程。
流程管理好的企业，可以快速响应市场需求，及时做出决策，提高竞争优势。
五、制度管理制度管理是企业管理中的重要环节，可以为企业提供稳定的基础，使得企业管理能够与整体运营环境相协调。
五定一体考核标准作为现代管理中的一项重要工具和制度，绩效考核已经广泛应用于企业和组织中，其目的旨在通过对员工个人或团队绩效进行管理，提高企业或组织的整体绩效水平，进而达到优化资源配置、提高生产效率和经济效益等目的。
而五定一体考核标准则是一种基于绩效管理模型的考核标准，它将员工个人能力、工作表现、工作态度、工作质量、工作成果等五个方面整合在一起进行综合评估，旨在全面、客观地评价员工的工作表现和能力，并为企业或组织提供有效的参考指标和管理依据，促进企业或组织的可持续发展。
五定一体考核标准具体包括以下五大方面：一、员工个人能力作为员工的基本素质和能力，个人能力是评价员工工作表现的重要指标之一。
评估员工个人能力的标准可以包括学历背景、专业技能、工作经验、创新能力、沟通能力、协作能力等方面，针对不同岗位和职责，可以有所区分和适当调整。
二、工作表现员工的工作表现是绩效考核的核心内容之一，其考核标准应该基于员工的岗位职责和工作目标，客观地衡量其完成情况和成效。
通常涵盖员工的工作态度，工作方法，工作效率等方面，例如，工作态度是否积极，对工作有没有高度的责任感和自我约束能力，工作方法是否合理、系统和有效。
工作效率是否高于绩效考核周期内实际工作量要求。
三、工作态度工作态度是一项重要的软实力，它反映了员工对工作的认可、对企业或组织的认同感、对同事和客户的尊重以及对自己的信心。
评估员工工作态度的标准可以包含员工的责任感，诚信度，自我激励，勇气和自信等方面的表现。
四、工作质量工作质量是评估员工工作表现的重要指标之一。
它是评估员工工作品质的标准，反映了员工在其负责的岗位上所完成的工作对组织或企业的贡献和价值。
将工作质量作为考核标准，可从员工工作的准确性、工作的完整性、工作的客观性和工作的实效性等方面进行评估。
五、工作成果工作成果是员工工作效果的具体体现，它反映了员工在一定时间内在其岗位上为企业或组织所做的贡献和成绩。
评估员工工作成果的标准可以包括企业或组织绩效目标实现情况，学术成思考大小，工作任务完成程度及个人创新成果等方面，其目的在于激励员工主动创新，不断提高工作质量和水平。
战略性绩效管理第一章概论绩效是组织的使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形式，也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素。
绩效定义：是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。
影响绩效的主要因素：1，技能2，激励3,环境4，机会绩效诊断：是指管理者通过绩效评价,判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。
绩效管理：是指组织中各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。
战略性人力资源管理人力资源管理主要经历了人事管理、人力资源管理和战略性人力资源管理三个阶段.组织有效运作的三个核心要素：使命和战略、组织结构以及人力资源管理.战略性人力资源管理的5P模型：人力资源哲学人力资源政策、人力资源规划、人力资源实践与人力资源流程。
战略性绩效管理系统模型战略性绩效管理系统是组织为实现其战略目的、管理目的和开发目的而建立的一个完整系统，是由计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效四个环节共同组成的一个闭合系统。
同时，评价内容、评价主体、评价周期、评价方法以及结果应用这五项关键决策始终贯穿这四个环节.第二章绩效管理工具目标管理目标管理是1954年由美国著名管理学家彼得·德鲁克提出的.目标管理是一种程序或过程,它使组织中的上下级一起协商,根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。
目标管理成功的先决条件：（1）最有效的管理作风，普遍采用的是参与式的管理作风。
（2）组织层次分明.（3）管理工作的反馈。
目标管理包括以下两个方面内容:第一，必须与每一位员工共同制定一套便于衡量的工作目标；第二，定期与员工讨论他的目标完成情况。
具体来说，主要有计划目标、实施目标、评价结果、反馈四个步骤。
绩效管理三四五模型-概述说明以及解释1.引言1.1 概述绩效管理三四五模型是一种用于评估和改进组织绩效的方法。
在现代企业管理中，绩效管理被广泛应用，以确保组织能够实现其既定目标，并不断提高绩效水平。
绩效管理三四五模型是一种灵活且有效的方法，可以帮助组织实现目标，并有效监控和管理组织绩效。
本文将详细介绍绩效管理三四五模型的原理、应用和优势，以及其在不同组织中的实际案例。
首先，我们将对绩效管理模型的概念进行介绍，包括其定义、发展历程和主要特点。
其次，我们将详细解析绩效管理模型一、模型二和模型三的要点，包括各自的目标、指标和评估方法。
最后，我们将对绩效管理模型的应用进行总结和展望，探讨其对组织绩效提升的潜力和挑战。
本文的目的是通过对绩效管理三四五模型的深入分析，帮助读者了解并掌握这一重要管理工具的应用方法和实施步骤。
同时，本文还将探讨绩效管理模型的局限性和改进方向，以期能够为组织绩效管理实践提供一定的理论指导和实践借鉴。
在接下来的章节中，我们将详细介绍绩效管理模型一、模型二和模型三的要点，并结合实际案例进行分析和讨论。
希望通过本文的阅读，读者能够对绩效管理三四五模型有更深入的了解，并在实际工作中能够灵活应用和创新发展，以提升组织绩效和竞争力。
1.2 文章结构：本文将以绩效管理三四五模型为主题，通过对不同模型的介绍和分析，探讨绩效管理的重要性和有效性。
文章将分为引言、正文和结论三个部分，具体结构如下：引言部分将从概述、文章结构和目的三个方面进行阐述。
首先，作者将简要介绍绩效管理的背景和意义。
接着，将详细说明本文的组织结构，以便读者能够清晰了解接下来的内容安排。
最后，明确文章的目的，即为读者提供有关绩效管理模型的全面理解和应用。
正文部分将通过介绍和分析三种不同的绩效管理模型，即绩效管理模型一、绩效管理模型二和绩效管理模型三，来阐述绩效管理的基本原则和方法。
每种模型将分为三个要点进行讨论，包括要点一、要点二和要点三。
人力资源管理的5P模型
人力资源管理的5P模型现代人力资源管理是一套完整的体系，目前对其所包含的内容有多种划分方法，有学者提出了“人力资源管理4P环节”；也有认为人力资源管理就是选人、育人、用人、留人的有机结合。
笔者根据多年来在企业从事人力资源筹划的经验，认为人力资源管理从职能上来划分可以简化为5P模型，即Position、People、PerformanceAppraisal、Payment和Positiveattitude：Position：主要指岗位设置，包括岗位职责、岗位技能要求、岗位考核指标等。
People：主要指人员测评，包括对岗位的定员、人员测评等。
PerformanceAppraisal：绩效管理，包括对部门和员工的绩效考核、绩效考核的反应、绩效考核结果的运用等。
Payment：薪酬管理，包括员工工资、福利、奖金及股票期权等的管理。
Positiveattitude：主要是指企业文化，如何培养员工对企业的认同感，保持员工的积极工作态度。
绩效考核在整个人力资源体系中处于核心地位，绩效考核要以职务分析为根底，考核的结果要运用于薪酬、人员调整、培训等方面，考核的效果又直接关系到员工的士气。
所以，绩效考核本身不是孤立的单元，是一个系统工程，这也是绩效考核被提升为绩效考核系统（PerformanceAppraisalSystem,简称PAS）的原因。
对于企业来说，抓好了绩效考核，就等于把握住了整个企业人力资源管理的命脉。
五定管理的内容
五定管理是一种管理方法，旨在确定和执行项目目标、资源、时间、质量和沟通/沟通渠道。
以下是五定管理的具体内容：
1. 目标确定：明确项目的战略目标和总体目标。
这包括确定项
目的范围、预期成果、关键绩效指标和项目的目标时间表。
2. 资源确定：确定项目所需的各种资源，包括人力资源、物力
资源、财务资源和信息技术资源等。
这需要进行资源调配和安排，并
确保资源的可用性和有效利用。
3. 时间确定：制定项目的时间计划，包括确定项目开始和结束
的日期，里程碑和关键任务等。
这可以通过使用项目管理工具和技术，如甘特图和关键路径法来实现。
4. 质量确定：制定项目的质量标准和质量目标。
这包括确定质
量控制措施和评估方法，以确保项目交付的成果符合预期的要求和标准。
5. 沟通/沟通渠道确定：建立项目团队之间和与利益相关者之间
的沟通渠道。
这包括明确沟通的频率、方式、内容和相关责任人，以
确保项目信息流通和沟通的顺畅性。
通过五定管理，项目管理团队可以更好地掌握项目的方向、资源、时间、质量和沟通，从而提高项目的执行效率和成功率。
人力资源管理5P模型人力资源管理的“5P”模式:“识人（Perception）、选人（Pick）、用人（Placement）、育人（Professional）、留人（Preservation）”一个企业的正常运作，需要各种资源按照一定的结构和流程构成的系统正常运行。
因此，企业的经营管理说到底是资源的争夺、重新组织和利用，在知识经济的时代，在企业的众多资源中，人做为一种资源的重要性越来越引起重视，任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。
如何为企业寻找合适的人才，留住人才，发展人才，为组织保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力支持，如何构建系统的人力资源管理体系成为一个重要的战略性任务。
现代人力资源管理的基本任务是：根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。
企业人力资源部门应更多地将精力和时间关注能为企业提供更大的价值增殖的人力资源业务活动，如图1：为了实现这个目标，应着力构建以识人、选人、用人、育人和留人为子系统的5P模型，如图2所示，围绕建立以下五大系统：1、以识人为基础“素质测评与岗位分析系统”；2、以选人为先导“招聘与选拔系统”；3、以用人为核心“配置与使用系统”；4、以育人为动力“培训与开发系统”；5、以留人为目的“考核与薪酬系统”。
图2：人力资源管理5P模型图识人：人才识别是以科学的人才观念为指导，借助科学的人才测评技术和手段，识别符合企业需求的真正的人才。
只有正确识别出人才的知识、技能与能力，才能为人才的选用提供科学的依据，为人力资源管理奠定基础。
人才的识别必须以建立岗位胜任力素质模型为核心，重点建立人员素质测评系统和岗位分析与评价两个子系统。
选人：选人是“先导”，选人必须在“识人”的基础上进行，围绕岗位胜任力模型，设计科学的选拔方案，同时借助科学的选拔工具和手段提高选拔的信度和效度。
战略绩效管理五定模型——来源《“五定”破解绩效魔咒》三个角度看绩效管理一个企业当中，三个部门都可以成为考核的组织部门，这个三个部门是财务部、计划信息部、人力资源部。
从财务部的角度看绩效考核，主要内容包括组织编制预算，进行会计核算，按照预算目标进行支付。
从计划信息部的角度看绩效考核，主要内容包括组织制定战略目标，对战略目标进行分解和过程控制，对经营结果进行分析和评判。
从人力资源部的角度看绩效，主要内容包括设计绩效考核方案，组织绩效辅导，按照考核指标进行考核。
那么，哪一个角度的考核是好的考核方式呢？实际上，单纯从哪一个角度看都不是最好的考核方式，只有三者有效结合在一起的考核方式才是最好的考核方式。
原因很简单，一个完善的绩效管理系统，首先是战略目标制定和分解开始，然后形成考核指标，而考核指标的达成需要财务预算系统，同样，一个完善的绩效管理流程必不可少。
这样，就通过绩效管理把财务角度、计划信息部角度、人力资源部角度的绩效有效地结合在一起。
只有三个部门齐心协力，才能开发出一套完善的绩效管理系统，图1.4说的就是这个观点。
这里面，需要明确三个部门的主次关系，通常，整体的绩效管理程序由人力资源部发起，计划信息部和财务部在其中各个环节配合。
也有列外，有的企业把部门的考核也就是从战略到预算到部门考核指标的过程交给计划信息部，而把员工的考核交给人力资源部。
至于采取哪种方式要看企业部门的分工，最好是由人力资源部统一发起各个流程，作为绩效管理流程第一责任人推动整个程序有序开展。
图1.4 三种绩效管理观点绩效管理的发展趋势总体上，我国企业绩效管理呈现10大发展趋势：1、从注重过去到注重未来（战略导向、平衡计分卡）：以往的绩效考核方式注重事后评价。
战略绩效管理体系注重基于战略目标系统规划未来目标与达成策略。
从事后静态评估转向事前的动态管理。
2、从注重对个人的总体评价到注重价值（结果+行为）：以往的考核方式注重对员工个人表现的考核，关注人与人的对比。
【人力资源】战略绩效管理“五定”模型是什么明阳天下拓展三个角度看绩效管理一个企业当中，三个部门都可以成为考核的组织部门，这个三个部门是财务部、计划信息部、人力资源部。
从财务部的角度看绩效考核，主要内容包括组织编制预算，进行会计核算，按照预算目标进行支付。
从计划信息部的角度看绩效考核，主要内容包括组织制定战略目标，对战略目标进行分解和过程控制，对经营结果进行分析和评判。
从人力资源部的角度看绩效，主要内容包括设计绩效考核方案，组织绩效辅导，按照考核指标进行考核。
那么，哪一个角度的考核是好的考核方式呢？实际上，单纯从哪一个角度看都不是最好的考核方式，只有三者有效结合在一起的考核方式才是最好的考核方式。
原因很简单，一个完善的绩效管理系统，首先是战略目标制定和分解开始，然后形成考核指标，而考核指标的达成需要财务预算系统，同样，一个完善的绩效管理流程必不可少。
这样，就通过绩效管理把财务角度、计划信息部角度、人力资源部角度的绩效有效地结合在一起。
只有三个部门齐心协力，才能开发出一套完善的绩效管理系统。
这里面，需要明确三个部门的主次关系，通常，整体的绩效管理程序由人力资源部发起，计划信息部和财务部在其中各个环节配合。
也有列外，有的企业把部门的考核也就是从战略到预算到部门考核指标的过程交给计划信息部，而把员工的考核交给人力资源部。
至于采取哪种方式要看企业部门的分工，最好是由人力资源部统一发起各个流程，作为绩效管理流程第一责任人推动整个程序有序开展。
绩效管理的发展趋势总体上，我国企业绩效管理呈现10大发展趋势：1、从注重过去到注重未来（战略导向、平衡计分卡）：以往的绩效考核方式注重事后评价。
战略绩效管理体系注重基于战略目标系统规划未来目标与达成策略。
从事后静态评估转向事前的动态管理。
2、从注重对个人的总体评价到注重价值（结果+行为）：以往的考核方式注重对员工个人表现的考核，关注人与人的对比。
战略绩效管理体系注重价值创造的过程（战略目标+行动计划+考核指标+目标值+衡量标准+激励政策）。
3、从注重评估等级到注重绩效目标（目标导向）：以往的考核方式注重员工的等级评定，对员工的绩效表现进行等级划分，根据定级确定奖金多寡，战略绩效管理体系注重目标的设置，关注哪些是企业必须重点完成的目标，以及这些目标如何与员工的工作相关联，最终实现员工目标与组织目标相一致。
4、从凭个人主观判断到注重结果衡量（从定性到量化）：以往的考核方式注重个人主观判断，由于平时沟通不足，导致信息收集不充分，主管对员工的了解不多，最终打分的时候只能拍脑袋。
战略绩效管理则非常注重过程沟通和绩效记录，由于事实依据充分，双方沟通充足，最终主管可以根据事实对员工的绩效表现给出合理的、员工容易接受的评价。
5、从评价表为主到价值创造的过程（绩效辅导）：以往的考核方式非常关注绩效考核表的设计，过程当中主要依赖考核表。
战略绩效管理则把考核表当成绩效沟通的工具，跳出考核本身去关注更加重要的绩效辅导，绩效辅导是绩效管理的生命线，做好了绩效辅导才能真正实现战略绩效管理的价值。
6、从填写大量的考核表格到与企业目标相结合（KPI）：以往的考核方式需要填写大量的考核表格。
战略绩效管理则非常关注与战略目标相关的信息，更加关注能够推动企业形成核心竞争力的关键绩效指标。
7、从人力资源程序转向企业管理程序（运营回顾、战略回顾）：以往的考核方式是以人力资源部为主的人力资源程序，人力资源部包揽除最终打分之后的所有考核工作，甚至包括员工指标的指定和考核分数的调整。
战略绩效管理则以企业战略目标为纲，把整个企业的经营管理串联起来，从人力资源管理程序上升到企业整体管理程序，从关注员工个体表现转为关注企业整体运营效率的提升和战略目标的落实。
8、从单方面考核从上到下转向员工参与：以往的考核方式主要是主管的单方面评价，无论是考核指标的制定、考核打分还是考核结果应用，员工都不参与，因此被称为暗箱操作。
战略绩效管理则非常关注员工的参与，全过程都让员工参与，员工的积极参与推进了战略绩效管理体系建设的进程。
9、从用于奖金分配转向帮助员工成长：以往的考核方式的结果主要用于奖金分配，短期效益比较明显。
战略绩效管理则关注企业战略目标的达成和员工的进步成长，更加注重长期价值。
10、从各个击破的个人作战转向团队协同：以往的考核方式主要关注每个员工个体的绩效表现。
战略绩效管理则非常关注各个部门之间的协同作战，通过绩效管理把各个部门关联起来。
“五定”绩效管理模型现在，各级管理者对绩效管理是什么，有什么作用大概都有一个了解，但是对于绩效管理如何发生作用的机理却了解不多。
仅仅满足于知道“绩效管理是什么”，而不去追问“绩效管理是怎么一回事”，是无法在企业内部对绩效管理实施形成共识的，这也就是为什么企业花了很大的力气推行绩效管理，最终却落得“认认真真走形式”的下场，最终让大家陷入无限痛苦的绩效魔咒的原因所在。
本书是著者结合15年的精心研究和数十家企业咨询经验的基础上，系统地梳理了绩效管理发挥作用的机理，从五个环节对绩效管理的运作机理进行了系统的梳理，称为“五定”战略绩效管理模型，其根本出发点和落脚点是“绩效导向文化的塑造”和“管理者绩效领导力的提升”，唯有抓住这两个基本点，企业的绩效管理实践才能真正落到实处。
“五定”模型的内涵和主要工作工作包括：1、定基础-责任到岗权力归位，主要工作是完善组织结构、部门职责、岗位职责、授权事项等组织管理工作，为战略绩效管理实施奠定坚实的基础。
在实施绩效管理之前，企业首先要做的一个工作就是要对公司的组织结构、部门职责、岗位设置和岗位职责进行梳理。
为什么要做这个工作，不做行不行？不做显然不行。
我们知道，企业职责重叠、职责空白、管理汇报关系混乱、多头领导、岗位设置不清晰、岗位职责不明确的现象非常普遍。
非常简单的一个道理，如果某个工作没有人做，那么在制定考核指标的时候，这个指标就无法落实到具体员工。
如果管理汇报关系混乱，大家搞不清楚谁领导谁，谁对谁汇报，那么就无法明确考核人。
因此，在实施绩效管理体系之前，首先要做组织梳理，这是基础。
那么，在定基础环节，如何理解组织设计、岗位设计、部门及岗位的定位与职位，需要用到哪些理念、工具和方法，组织梳理应该按照什么样的步骤展开，具体有哪些成果？这些内容将在第二章进行详细介绍。
2、定方向-战略清晰目标一致，主要工作是运用平衡计分卡战略地图工具对企业的战略目标进行梳理和明确，为绩效管理的实施提供整体方向。
企业未来1-3年要往哪个方向发展？要达成什么目标？要在哪几个方面做到差异化？在哪几个方面形成独具特色的竞争力？这是企业必须考虑清楚的，也是指导绩效考核工作的指南针。
不做战略梳理行不行？不做战略梳理会对绩效考核形成什么影响？如果不做战略梳理会出现战略是战略，考核是考核，战略与考核两张皮的现象。
这个现象导致的最坏的结果就是，企业考核的东西不是高层关心的东西，高层关心的东西在考核里没有体现。
最后，企业的绩效管理政策得不到高层的支持，如果考核得不到高层的支持，那么中层消极抵抗就有了理由，“高层都不关注，我们凭什么那么认真？”因此，绩效考核流于形式将只剩下一个时间问题。
实际上很多企业的绩效考核也是这样一个结局。
面对这样的结局，很多企业人力资源部门还表现出了不解和困惑？搞不清楚，为什么高层说一套做一套，嘴上说考核重要，说考核势在必行，要求各级经理认真对待，但是到了真正开始实施的时候，却又变卦了呢？为什么每次和企业一把手汇报绩效考核工作，他只是说“先放在这里吧，我看看”，之后却没有任何反馈？其实，原因很简单，绩效考核体系没有融入到战略运营体系当中，没有发挥落实战略的作用，也没有和员工职业发展结合起来。
那么，在定方向环节，如何运用平衡计分卡战略地图工具对企业的战略目标进行，需要用到哪些理念、工具和方法，战略梳理应该按照什么样的步骤展开，具体有哪些成果？这些内容将在第三章进行详细介绍。
3、定规划-指标明确行动有力，主要工作是对前期梳理的战略目标进行系统分解，在战略目标的基础上提取用于考核的关键绩效指标，为准确衡量员工的绩效提供适合的“标尺”。
基础打好了，战略目标也梳理清楚了，接下来很重要的一步就是定绩效考核指标，这是绩效管理的“标尺”，要想定出合理的指标，使得指标与企业的战略更加契合，企业要做好绩效规划工作。
绩效规划就像盖房子的蓝图一样，非常重要，这一环节抓好了，考核指标的适宜性就抓住了，衡量的尺度标准也会更加清楚。
其实，前面两步完成了，这一步就简单多了，重点根据与战略的相关程度选取考核指标，所谓“抓重点、重点抓”，讲的就是这个道理。
基本上，每个人选取5-8个考核指标，形成业绩合同，作为后续绩效管理工作的评价尺度。
那么，如何从战略目标分解指标，分解指标的过程中需要用到哪些理念、工具和方法，具体的步骤是怎么展开的？这些内容第四章将进行详细的阐述。
4、定改进-教练辅导落地生根，主要工作是在绩效目标和指标的基础上，上级与下级保持持续的沟通，对下级进行高效的辅导。
前面三步仅解决了考核指标来自哪里，考核指标是什么，评价标准是什么等问题，后续大量工作需要绩效辅导和绩效面谈来完成，绩效辅导和绩效面谈是绩效执行的核心环节。
所谓绩效辅导，是指经理和下属针对考核指标所进行的持续沟通，目的是帮助下属进一步理解考核指标的内涵，考核指标与公司战略的关系，考核指标与本职工作的关系，帮助员工梳理工作思路、形成工作计划、提供工作方法和工具、协调资源、提供支持，帮助员工把思想和行为逐渐调整到绩效考核的导向上来。
这个环节必不可少。
但在实际工作中，几乎绝大部分企业的管理者都忽视了这个环节。
他们通常把绩效考核和日常工作的界限分得很清楚，而没有认识到，其实所谓绩效管理，就是帮助经理和员工梳理工作，帮助员工更好地位组织作出贡献、提升自我的一个工具和思想而已，他们没有根本性的对立。
如果这个工作不做扎实，我们一直强调的“绩效导向的文化塑造”以及“管理者绩效领导力的提升”就是一句空话，无法落地。
如果对员工绩效和组织绩效进行有效的结合，能帮助经理解决很多问题，比如工作思路不清的问题、上下级沟通不畅的问题、员工技能不足的、工作意愿不强的问题、管理需要陷入细节的问题、时间不够用的问题等等。
现在基本上大家都知道了，绩效考核的结束不是以打分完成为结束标志，而是以绩效面谈为结束标准，绩效面谈是双方一次正式的面谈机会，在绩效面谈会上，双方对员工过去一个周期的绩效进行充分的沟通，对员工的优点、不足和改进措施达成共识。
实际执行过程中，很多经理对绩效面谈仅仅是“知道了”而已。
对于绩效面谈纠正是什么？为什么要做绩效面谈？如何才能进行一个成功的绩效面谈？绩效面谈和平常的沟通的差别是什么，绩效面谈的对于经理和员工的价值是什么等？却鲜有自己深刻的体会。
