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人力资源绩效评价模型介绍人力资源绩效评价模型是一种用于评估和衡量员工在工作中表现的工具。
通过制定一套科学的绩效评价体系，可以帮助企业更准确地了解员工的工作质量和表现，并作出相应的激励和培养计划。
本文将介绍一个基于五要素模型的人力资源绩效评价模型，并解释该模型的各个要素的意义和作用。
五要素模型介绍五要素模型是一种综合考虑员工能力、工作质量、工作态度、工作量和工作结果等因素的绩效评价模型。
以下是五个要素的详细介绍：1. 能力：评估员工在岗位上所需的知识、技能和能力水平。
这包括员工的专业知识、技能水平以及应对各种工作挑战的能力。
2. 质量：评估员工工作中所完成的任务的质量。
这包括员工的工作态度、工作方法、工作流程、工作标准等方面的综合评估。
3. 态度：评估员工在工作中的态度和行为。
这包括员工的积极性、主动性、合作性、沟通能力等方面的评估。
4. 量：评估员工工作的数量和工作效率。
这包括员工的工作速度、高效性、完成任务的数量等方面的评估。
5. 结果：评估员工工作的成果和业绩。
这包括员工实现的目标、达成的绩效指标、创造的价值等方面的评估。
使用五要素模型的步骤以下是使用五要素模型进行人力资源绩效评价的步骤：1. 建立评估指标：针对每个要素，制定相应的评估指标。
例如，对于能力要素，可以设定考核标准包括知识水平、技能应用能力等方面。
2. 收集评估数据：通过员工自评、领导评价、同事评价等方式，收集和汇总评估数据。
可以采用定期面谈、问卷调查等方式进行数据收集。
3. 综合评估结果：根据收集到的评估数据，对员工在每个要素上的表现进行综合评估。
可以采用加权平均等方式，根据评估指标的重要性权重进行加权计算。
4. 与员工沟通反馈：将评估结果及时与员工进行沟通，解释评估结果及绩效差距，并针对员工发展需求制定相应的激励和培养计划。
5. 激励和培养计划执行：根据评估结果和沟通反馈，制定激励和培养计划，并在日常工作中进行落实和跟进。
结论人力资源绩效评价模型是一个科学评估员工工作表现的重要工具。
【人力资源】战略绩效管理“五定”模型是什么明阳天下拓展三个角度看绩效管理一个企业当中，三个部门都可以成为考核的组织部门，这个三个部门是财务部、计划信息部、人力资源部。
从财务部的角度看绩效考核，主要内容包括组织编制预算，进行会计核算，按照预算目标进行支付。
从计划信息部的角度看绩效考核，主要内容包括组织制定战略目标，对战略目标进行分解和过程控制，对经营结果进行分析和评判。
从人力资源部的角度看绩效，主要内容包括设计绩效考核方案，组织绩效辅导，按照考核指标进行考核。
那么，哪一个角度的考核是好的考核方式呢？实际上，单纯从哪一个角度看都不是最好的考核方式，只有三者有效结合在一起的考核方式才是最好的考核方式。
原因很简单，一个完善的绩效管理系统，首先是战略目标制定和分解开始，然后形成考核指标，而考核指标的达成需要财务预算系统，同样，一个完善的绩效管理流程必不可少。
这样，就通过绩效管理把财务角度、计划信息部角度、人力资源部角度的绩效有效地结合在一起。
只有三个部门齐心协力，才能开发出一套完善的绩效管理系统。
这里面，需要明确三个部门的主次关系，通常，整体的绩效管理程序由人力资源部发起，计划信息部和财务部在其中各个环节配合。
也有列外，有的企业把部门的考核也就是从战略到预算到部门考核指标的过程交给计划信息部，而把员工的考核交给人力资源部。
至于采取哪种方式要看企业部门的分工，最好是由人力资源部统一发起各个流程，作为绩效管理流程第一责任人推动整个程序有序开展。
绩效管理的发展趋势总体上，我国企业绩效管理呈现10大发展趋势：1、从注重过去到注重未来（战略导向、平衡计分卡）：以往的绩效考核方式注重事后评价。
战略绩效管理体系注重基于战略目标系统规划未来目标与达成策略。
从事后静态评估转向事前的动态管理。
2、从注重对个人的总体评价到注重价值（结果+行为）：以往的考核方式注重对员工个人表现的考核，关注人与人的对比。
战略绩效管理体系注重价值创造的过程（战略目标+行动计划+考核指标+目标值+衡量标准+激励政策）。
人力资源五定一标准人力资源是企业发展的重要支撑，对于企业的发展起着至关重要的作用。
在人力资源管理中，五定一标准是非常重要的，它包括了人力资源的五个要素，以及一个标准，这些要素和标准的合理运用，可以有效地提高企业的人力资源管理水平，从而推动企业的发展。
首先，五定一标准中的第一个要素是定位。
人力资源管理的定位非常重要，它决定了企业的人力资源管理目标和方向。
企业需要根据自身的发展阶段和战略目标，确定人力资源管理的定位，明确人力资源的战略地位，从而为人力资源管理工作提供明确的指导和依据。
其次，五定一标准中的第二个要素是定员。
定员是指企业根据自身的生产经营规模和人力资源需求，确定合理的人员数量。
合理的定员可以保证企业的生产经营活动顺利进行，同时也可以避免人力资源的浪费和闲置，提高人力资源的利用效率。
第三，五定一标准中的第三个要素是定岗。
定岗是指企业根据各岗位的职责和要求，确定合适的人员配置。
合理的定岗可以保证各项工作有序进行，避免人员职责不清、工作重叠等问题的出现，提高工作效率和质量。
第四，五定一标准中的第四个要素是定薪。
定薪是指企业根据员工的工作职责和业绩表现，确定合理的薪酬水平。
合理的定薪可以激励员工的工作积极性，提高员工的工作满意度和忠诚度，从而为企业的发展提供有力支持。
最后，五定一标准中的第五个要素是定培。
定培是指企业根据员工的岗位需求和个人发展需要，确定合适的培训计划和方式。
合理的定培可以提高员工的工作能力和素质，满足企业发展的需要，为企业的长远发展打下坚实的人才基础。
综上所述，五定一标准是企业人力资源管理的重要依据，合理运用五定一标准，可以有效地提高企业的人力资源管理水平，从而推动企业的发展。
企业在实际运用五定一标准的过程中，需要根据自身的实际情况，合理调整和完善五个要素和一个标准，使其更好地适应企业的发展需要，为企业的长远发展提供有力支持。
人力资源管理5P模型（二）引言概述：人力资源管理是组织管理中至关重要的一环，它涵盖了招聘、培训、绩效评估、薪资福利以及员工关系等方面。
在人力资源管理中，五个大点即人员、政策、过程、实践和表现构成了一个全面的管理模型，被称为人力资源管理5P模型。
在本文中，我们将对人力资源管理5P模型进行进一步阐述，以帮助管理人员更好地实践和运用该模型。
正文：一、人员：1. 人员需求计划：根据组织发展战略和业务需求进行人员需求预测和规划。
2. 招聘策略：制定招聘渠道、候选人筛选标准以及面试评估方法，确保招聘顺利进行。
3. 员工入职：安排新员工的入职培训，了解组织文化和规章制度，并与相关部门协调，办理入职手续。
4. 离职管理：建立离职档案，分析离职原因，并及时进行离职面谈，以减少员工流失率。
5. 绩效评估和发展：定期对员工进行绩效评估，并制定个人发展计划，提升员工能力和动力。
二、政策：1. 薪酬制度：制定公平合理的薪酬政策，根据员工岗位需求和绩效水平确定薪资水平和激励措施。
2. 培训和开发：制定培训需求分析和培训计划，提供持续的职业发展机会，增加员工技能和知识。
3. 健康与安全：制定安全规章制度，定期进行安全培训，确保员工的身体健康和工作环境安全。
4. 员工福利：建立合理的福利制度，包括社会保险、员工假期、额外福利等，提高员工满意度和忠诚度。
5. 组织文化：打造积极向上的组织文化，加强内部沟通和团队建设，提高员工凝聚力和工作满意度。
三、过程：1. 招聘流程管理：规定招聘流程，并使用人力资源管理系统进行招聘信息发布、简历筛选和面试安排。
2. 培训管理：制定培训计划和课程安排，管理培训资源和师资，监测培训效果。
3. 绩效管理：确立明确的绩效评估标准和流程，定期进行绩效评估和绩效面谈，激励员工积极工作。
4. 薪资福利管理：管理薪资和福利发放流程，确保准确计算和及时发放。
5. 员工关系管理：建立良好的员工沟通渠道，处理员工关系问题，维护和谐稳定的工作环境。
人力资源管理5P模型（一）引言概述：人力资源管理是组织管理中不可或缺的一环。
它涵盖了从招聘、培训、绩效管理到员工福利等一系列人力资源管理活动。
本文将介绍人力资源管理的5P模型，并为每个大点提供相关的小点，以帮助读者更好地理解和应用人力资源管理的方法和技巧。
正文内容：1. 策略规划a. 制定人力资源战略，以支持组织的整体发展目标。
b. 分析人力资源需求和预测未来的人力资源需求。
c. 设定招聘计划，以保证人力资源的合理配置。
d. 进行人力资源风险评估，以应对潜在的人力资源问题。
e. 确定组织的文化和价值观，以引导员工的行为和决策。
2. 招聘与选择a. 制定明确的招聘目标和招聘时程。
b. 设计招聘广告和招聘流程，以吸引和评估潜在候选人。
c. 对候选人进行面试和评估，以确定最佳人选。
d. 进行背景调查和参考检查，以确保候选人的可靠性。
e. 提供入职培训和社会化措施，以帮助新员工尽快适应工作环境。
3. 培训与发展a. 分析员工的培训需求，以提供相关的培训课程和发展机会。
b. 制定员工培训计划和培训预算，以确保培训的有效性和可持续性。
c. 开展内部培训和外部培训，以提高员工的职业技能和知识水平。
d. 实施绩效评估和跟踪，以评估培训效果和员工的职业发展情况。
e. 创建导师制度和职业发展计划，以帮助员工实现个人和职业目标。
4. 绩效管理a. 设定明确的绩效目标和期望，以激励员工的工作表现。
b. 进行定期的绩效评估和反馈，以识别员工的强项和改进建议。
c. 提供培训和发展机会，以帮助员工提升绩效和达到目标。
d. 设计奖励和激励制度，以鼓励员工的优秀表现和成就。
e. 处理绩效不佳的情况，包括提供必要的支持和指导，或进行必要的解雇决定。
5. 员工关系与福利a. 建立良好的员工关系，包括开展沟通和沟通渠道的建设。
b. 管理员工福利计划，包括薪资、福利和工时安排。
c. 处理员工的投诉和纠纷，确保公正和及时的解决。
d. 促进员工的工作满意度和员工参与感，以增强员工的忠诚度和士气。
人力资源管理5p模型人力资源管理5P模型人力资源管理是组织中的一项重要职能，它涉及到招聘、培训、绩效管理、薪酬福利等方面。
为了更好地实施人力资源管理，学者们提出了不同的理论和模型。
其中，5P模型是一种较为全面的模型，包括了计划、流程、人员、绩效和评估五个方面。
一、计划（Planning）计划是任何事情成功的关键，也是人力资源管理的第一步。
在制定人力资源计划时，需要考虑组织的战略目标和需求，以及未来可能发生的变化。
具体而言，需要考虑以下几个方面：1. 人员需求：根据组织战略规划和业务发展需要确定所需岗位数量和类型，并预测未来几年内的人员需求。
2. 招聘策略：确定招聘渠道和方式，并制定招聘流程和标准。
3. 培训计划：根据业务发展需要和员工现有技能水平制定培训计划，并安排相应的培训课程。
4. 绩效目标：根据组织目标和员工岗位职责制定绩效目标，并制定绩效考核标准。
二、流程（Process）流程是人力资源管理的核心，它涉及到招聘、培训、绩效管理、薪酬福利等方面。
在制定流程时，需要考虑以下几个方面：1. 招聘流程：包括岗位发布、简历筛选、面试和录用等环节，需要确保招聘过程公正、透明。
2. 培训流程：包括培训需求分析、培训计划制定、培训课程设计和培训效果评估等环节。
3. 绩效管理流程：包括绩效目标设定、绩效评估和反馈等环节，需要确保绩效考核公正、客观。
4. 薪酬福利流程：包括薪酬结构设计、福利政策制定和薪酬福利管理等环节，需要确保薪酬福利公平合理。
三、人员（People）人员是组织最重要的资产，也是人力资源管理的核心。
在管理人员时，需要考虑以下几个方面：1. 招聘与录用：根据组织需求和岗位要求进行招聘和录用，确保招聘过程公正、透明。
2. 培训与发展：根据员工需求和业务需求进行培训和发展，提升员工技能水平和综合素质。
3. 绩效管理：通过设定绩效目标、评估绩效和提供反馈等方式，激励员工积极工作。
4. 薪酬福利：设计合理的薪酬结构和福利政策，激励员工的积极性和创造力。
人力资源管理中通常说的“五定”是哪些？定岗、定员、定薪、定责、其实，一个完整的说法是七定，而不是五定。
具体的七定内容和逻辑关系如下：定岗：确定岗位名称与岗位工作内容。
定编：根据岗位工作内容和公司的实际运营情况，确定此岗位的编制数（需要多少人）定责：确定岗位责任（岗位责任是从岗位工作内容中推导出来而非岗位工作内容，二者不可混淆）定权：根据岗位的责任对该岗位进行授权管理定能：知道了岗位的工作内容、责任和权限就可以确定对应的岗位能力素质模型即”定能“定薪：在确定能力素质模型的基础上，根据内外部情况确定岗位的薪酬及福利定考：根据岗位的工作内容、责任和权力确定考核内容（非绩效内容）以保证从事的员工能力与岗位相匹配。
至此七定完成，对应的岗位说明书也顺利完成。
人力资源管理中通常说的“五定”是哪些？定岗,定员,定薪,定责-定职，定责，定权，定绩，定利其实，一个完整的说法是七定，而不是五定。
具体的七定内容和逻辑关系如下：/>/>定岗：确定岗位名称与岗位工作内容。
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5P 模型—一种新的人力资源管理分类方法——廖建桥摘要: 人力资源管理的 5P 模型, 是一种新的人力资源管理分类方法。
这种分类方法不仅便于记忆, 更能帮助人们了解人力资源管理的本质, 以及把先进的人力资源管理理念和方法应用在企业中。
关键词: Position (职务设计) 、People (人员选拔) 、Performance ( 绩效评估 ) 、Payment ( 薪酬设计 ) 、PositiveAttitude (工作积极性)（1）职务设计（Position）广义地讲, 职务设计应该包括组织设计。
事实上, 组织设计是职务设计的先决条件。
现在许多企业在人力资源管理的实践中, 甚至在人力资源管理的教科书中, 在职务设计时没有考虑组织设计, 这样做很容易产生上行下效、因小失大的弊端。
( 2 ) 人员选拔 ( People ) 在职务设计完成之后, 很自然地, 下一项工作是根据岗位职责和技能的要求, 选择合适的人, 这包括从外部招聘, 也包括从内部提拔, 如果上岗的人能力达不到要求, 应该对在岗员工进行培训。
总之, 这一部分工作的核心内容是使人岗匹配。
职务设计和人员选拔的顺序是职务设计在先, 人员选拔在后, 违反这个规律很容易犯以下2种错误:①因人设岗: 有许多企业管理人员不是先做职务分析, 而是先招收人,这样很容易形成有的人没有事干, 或有的事没有人干的局面, 造成人力资源的浪费。
②岗位要求模糊: 这样将导致3种结果: a. 人员能力过剩(overqualified ) , 造成人员能力的浪费, 或企业人力成本的增加, 或员工认为工作没有挑战性不好好工作。
b. 虽然与岗位要求的素质相同 ( 如都要求是大学生) , 但专业知识不匹配。
c. 人员能力不足。
( 3) 绩效评估 ( Perfo rm ance ) 在5P模型中, 绩效评估排在第3位是因为它有承上启下的作用, 它既是对职务设计和人员选拔的评价, 也是薪酬设计(主要是奖励)的依据, 同时也是提高员工工作积极性的前提条件之一。
五定一体运行管理内容一、概述五定一体是指五个固定部分和一个可变部分相结合的管理模式，使得企业能够在全面进行管理的同时，灵活应对市场变化。
五个固定部分是：目标、数据、流程、制度、绩效管理；一个可变部分是：策略。
五定一体管理模式要求企业要将目标、数据、流程、制度、绩效管理五大方面纳入到管理体系中，从而建立起生产、管理、服务等各个环节有效运转的体系。
五定一体的管理，不仅仅只是企业内部流程的优化，还需要将外部的市场环境、行业发展趋势等因素纳入到考虑范围内，以便企业做出更加科学的战略决策。
二、目标管理目标管理是企业管理中不可或缺的一部分，企业应该明确自己的经营目标，并制定出一系列的管理目标和计划，去实现这些目标。
在五定一体管理模式中，要求企业制定出明确的目标，并逐步实现这些目标。
目标应该能够明确指导企业在市场环境下的运营方向，为企业的长远发展定下基调。
同时，对于目标的制定和实施，企业要制定出科学的分解方案，对目标进行详细的拆分和落实。
三、数据管理数据管理是企业管理的核心部分，数据的收集、整理与分析是企业管理的基石。
五定一体管理模式要求企业要建立一套完整的数据管理系统，并通过优化数据管理流程，提升企业的业务管理能力。
在数据管理过程中，企业需要梳理出所涉及的各类数据，并构建一个数据分析的标准体系。
同时，企业还需要不断完善自身的数据平台，并实行对数据进行分析和优化的方法，从而提升数据的利用价值和管理决策质量。
四、流程管理流程管理是企业管理中的重要组成部分，可以帮助企业规范各类业务流程，提高业务运转的效率和效果。
在五定一体管理模式中，企业要建立一套高效、稳定、可靠的流程管理体系，以确保企业能够在不断变化的市场中应对各种挑战。
流程管理需要在步骤、时间、责任、资源等方面进行全面规划，而且要将各项流程紧密连接起来，彼此衔接，实现无缝衔接的管理流程。
流程管理好的企业，可以快速响应市场需求，及时做出决策，提高竞争优势。
五、制度管理制度管理是企业管理中的重要环节，可以为企业提供稳定的基础，使得企业管理能够与整体运营环境相协调。
【人力资源】战略绩效管理“五定”模型是什么明阳天下拓展三个角度看绩效管理一个企业当中，三个部门都可以成为考核的组织部门，这个三个部门是财务部、计划信息部、人力资源部。
从财务部的角度看绩效考核，主要内容包括组织编制预算，进行会计核算，按照预算目标进行支付。
从计划信息部的角度看绩效考核，主要内容包括组织制定战略目标，对战略目标进行分解和过程控制，对经营结果进行分析和评判。
从人力资源部的角度看绩效，主要内容包括设计绩效考核方案，组织绩效辅导，按照考核指标进行考核。
那么，哪一个角度的考核是好的考核方式呢？实际上，单纯从哪一个角度看都不是最好的考核方式，只有三者有效结合在一起的考核方式才是最好的考核方式。
原因很简单，一个完善的绩效管理系统，首先是战略目标制定和分解开始，然后形成考核指标，而考核指标的达成需要财务预算系统，同样，一个完善的绩效管理流程必不可少。
这样，就通过绩效管理把财务角度、计划信息部角度、人力资源部角度的绩效有效地结合在一起。
只有三个部门齐心协力，才能开发出一套完善的绩效管理系统。
这里面，需要明确三个部门的主次关系，通常，整体的绩效管理程序由人力资源部发起，计划信息部和财务部在其中各个环节配合。
也有列外，有的企业把部门的考核也就是从战略到预算到部门考核指标的过程交给计划信息部，而把员工的考核交给人力资源部。
至于采取哪种方式要看企业部门的分工，最好是由人力资源部统一发起各个流程，作为绩效管理流程第一责任人推动整个程序有序开展。
绩效管理的发展趋势总体上，我国企业绩效管理呈现10大发展趋势：1、从注重过去到注重未来（战略导向、平衡计分卡）：以往的绩效考核方式注重事后评价。
战略绩效管理体系注重基于战略目标系统规划未来目标与达成策略。
从事后静态评估转向事前的动态管理。
2、从注重对个人的总体评价到注重价值（结果+行为）：以往的考核方式注重对员工个人表现的考核，关注人与人的对比。
战略绩效管理体系注重价值创造的过程（战略目标+行动计划+考核指标+目标值+衡量标准+激励政策）。
3、从注重评估等级到注重绩效目标（目标导向）：以往的考核方式注重员工的等级评定，对员工的绩效表现进行等级划分，根据定级确定奖金多寡，战略绩效管理体系注重目标的设置，关注哪些是企业必须重点完成的目标，以及这些目标如何与员工的工作相关联，最终实现员工目标与组织目标相一致。
4、从凭个人主观判断到注重结果衡量（从定性到量化）：以往的考核方式注重个人主观判断，由于平时沟通不足，导致信息收集不充分，主管对员工的了解不多，最终打分的时候只能拍脑袋。
战略绩效管理则非常注重过程沟通和绩效记录，由于事实依据充分，双方沟通充足，最终主管可以根据事实对员工的绩效表现给出合理的、员工容易接受的评价。
5、从评价表为主到价值创造的过程（绩效辅导）：以往的考核方式非常关注绩效考核表的设计，过程当中主要依赖考核表。
战略绩效管理则把考核表当成绩效沟通的工具，跳出考核本身去关注更加重要的绩效辅导，绩效辅导是绩效管理的生命线，做好了绩效辅导才能真正实现战略绩效管理的价值。
6、从填写大量的考核表格到与企业目标相结合（KPI）：以往的考核方式需要填写大量的考核表格。
战略绩效管理则非常关注与战略目标相关的信息，更加关注能够推动企业形成核心竞争力的关键绩效指标。
7、从人力资源程序转向企业管理程序（运营回顾、战略回顾）：以往的考核方式是以人力资源部为主的人力资源程序，人力资源部包揽除最终打分之后的所有考核工作，甚至包括员工指标的指定和考核分数的调整。
战略绩效管理则以企业战略目标为纲，把整个企业的经营管理串联起来，从人力资源管理程序上升到企业整体管理程序，从关注员工个体表现转为关注企业整体运营效率的提升和战略目标的落实。
8、从单方面考核从上到下转向员工参与：以往的考核方式主要是主管的单方面评价，无论是考核指标的制定、考核打分还是考核结果应用，员工都不参与，因此被称为暗箱操作。
战略绩效管理则非常关注员工的参与，全过程都让员工参与，员工的积极参与推进了战略绩效管理体系建设的进程。
9、从用于奖金分配转向帮助员工成长：以往的考核方式的结果主要用于奖金分配，短期效益比较明显。
战略绩效管理则关注企业战略目标的达成和员工的进步成长，更加注重长期价值。
10、从各个击破的个人作战转向团队协同：以往的考核方式主要关注每个员工个体的绩效表现。
战略绩效管理则非常关注各个部门之间的协同作战，通过绩效管理把各个部门关联起来。
“五定”绩效管理模型现在，各级管理者对绩效管理是什么，有什么作用大概都有一个了解，但是对于绩效管理如何发生作用的机理却了解不多。
仅仅满足于知道“绩效管理是什么”，而不去追问“绩效管理是怎么一回事”，是无法在企业内部对绩效管理实施形成共识的，这也就是为什么企业花了很大的力气推行绩效管理，最终却落得“认认真真走形式”的下场，最终让大家陷入无限痛苦的绩效魔咒的原因所在。
本书是著者结合15年的精心研究和数十家企业咨询经验的基础上，系统地梳理了绩效管理发挥作用的机理，从五个环节对绩效管理的运作机理进行了系统的梳理，称为“五定”战略绩效管理模型，其根本出发点和落脚点是“绩效导向文化的塑造”和“管理者绩效领导力的提升”，唯有抓住这两个基本点，企业的绩效管理实践才能真正落到实处。
“五定”模型的内涵和主要工作工作包括：1、定基础-责任到岗权力归位，主要工作是完善组织结构、部门职责、岗位职责、授权事项等组织管理工作，为战略绩效管理实施奠定坚实的基础。
在实施绩效管理之前，企业首先要做的一个工作就是要对公司的组织结构、部门职责、岗位设置和岗位职责进行梳理。
为什么要做这个工作，不做行不行？不做显然不行。
我们知道，企业职责重叠、职责空白、管理汇报关系混乱、多头领导、岗位设置不清晰、岗位职责不明确的现象非常普遍。
非常简单的一个道理，如果某个工作没有人做，那么在制定考核指标的时候，这个指标就无法落实到具体员工。
如果管理汇报关系混乱，大家搞不清楚谁领导谁，谁对谁汇报，那么就无法明确考核人。
因此，在实施绩效管理体系之前，首先要做组织梳理，这是基础。
那么，在定基础环节，如何理解组织设计、岗位设计、部门及岗位的定位与职位，需要用到哪些理念、工具和方法，组织梳理应该按照什么样的步骤展开，具体有哪些成果？这些内容将在第二章进行详细介绍。
2、定方向-战略清晰目标一致，主要工作是运用平衡计分卡战略地图工具对企业的战略目标进行梳理和明确，为绩效管理的实施提供整体方向。
企业未来1-3年要往哪个方向发展？要达成什么目标？要在哪几个方面做到差异化？在哪几个方面形成独具特色的竞争力？这是企业必须考虑清楚的，也是指导绩效考核工作的指南针。
不做战略梳理行不行？不做战略梳理会对绩效考核形成什么影响？如果不做战略梳理会出现战略是战略，考核是考核，战略与考核两张皮的现象。
这个现象导致的最坏的结果就是，企业考核的东西不是高层关心的东西，高层关心的东西在考核里没有体现。
最后，企业的绩效管理政策得不到高层的支持，如果考核得不到高层的支持，那么中层消极抵抗就有了理由，“高层都不关注，我们凭什么那么认真？”因此，绩效考核流于形式将只剩下一个时间问题。
实际上很多企业的绩效考核也是这样一个结局。
面对这样的结局，很多企业人力资源部门还表现出了不解和困惑？搞不清楚，为什么高层说一套做一套，嘴上说考核重要，说考核势在必行，要求各级经理认真对待，但是到了真正开始实施的时候，却又变卦了呢？为什么每次和企业一把手汇报绩效考核工作，他只是说“先放在这里吧，我看看”，之后却没有任何反馈？其实，原因很简单，绩效考核体系没有融入到战略运营体系当中，没有发挥落实战略的作用，也没有和员工职业发展结合起来。
那么，在定方向环节，如何运用平衡计分卡战略地图工具对企业的战略目标进行，需要用到哪些理念、工具和方法，战略梳理应该按照什么样的步骤展开，具体有哪些成果？这些内容将在第三章进行详细介绍。
3、定规划-指标明确行动有力，主要工作是对前期梳理的战略目标进行系统分解，在战略目标的基础上提取用于考核的关键绩效指标，为准确衡量员工的绩效提供适合的“标尺”。
基础打好了，战略目标也梳理清楚了，接下来很重要的一步就是定绩效考核指标，这是绩效管理的“标尺”，要想定出合理的指标，使得指标与企业的战略更加契合，企业要做好绩效规划工作。
绩效规划就像盖房子的蓝图一样，非常重要，这一环节抓好了，考核指标的适宜性就抓住了，衡量的尺度标准也会更加清楚。
其实，前面两步完成了，这一步就简单多了，重点根据与战略的相关程度选取考核指标，所谓“抓重点、重点抓”，讲的就是这个道理。
基本上，每个人选取5-8个考核指标，形成业绩合同，作为后续绩效管理工作的评价尺度。
那么，如何从战略目标分解指标，分解指标的过程中需要用到哪些理念、工具和方法，具体的步骤是怎么展开的？这些内容第四章将进行详细的阐述。
4、定改进-教练辅导落地生根，主要工作是在绩效目标和指标的基础上，上级与下级保持持续的沟通，对下级进行高效的辅导。
前面三步仅解决了考核指标来自哪里，考核指标是什么，评价标准是什么等问题，后续大量工作需要绩效辅导和绩效面谈来完成，绩效辅导和绩效面谈是绩效执行的核心环节。
所谓绩效辅导，是指经理和下属针对考核指标所进行的持续沟通，目的是帮助下属进一步理解考核指标的内涵，考核指标与公司战略的关系，考核指标与本职工作的关系，帮助员工梳理工作思路、形成工作计划、提供工作方法和工具、协调资源、提供支持，帮助员工把思想和行为逐渐调整到绩效考核的导向上来。
这个环节必不可少。
但在实际工作中，几乎绝大部分企业的管理者都忽视了这个环节。
他们通常把绩效考核和日常工作的界限分得很清楚，而没有认识到，其实所谓绩效管理，就是帮助经理和员工梳理工作，帮助员工更好地位组织作出贡献、提升自我的一个工具和思想而已，他们没有根本性的对立。
如果这个工作不做扎实，我们一直强调的“绩效导向的文化塑造”以及“管理者绩效领导力的提升”就是一句空话，无法落地。
如果对员工绩效和组织绩效进行有效的结合，能帮助经理解决很多问题，比如工作思路不清的问题、上下级沟通不畅的问题、员工技能不足的、工作意愿不强的问题、管理需要陷入细节的问题、时间不够用的问题等等。
现在基本上大家都知道了，绩效考核的结束不是以打分完成为结束标志，而是以绩效面谈为结束标准，绩效面谈是双方一次正式的面谈机会，在绩效面谈会上，双方对员工过去一个周期的绩效进行充分的沟通，对员工的优点、不足和改进措施达成共识。
实际执行过程中，很多经理对绩效面谈仅仅是“知道了”而已。
对于绩效面谈纠正是什么？为什么要做绩效面谈？如何才能进行一个成功的绩效面谈？绩效面谈和平常的沟通的差别是什么，绩效面谈的对于经理和员工的价值是什么等？却鲜有自己深刻的体会。
