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第9讲项目风险管理(新)2.pptx

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项目风险管理(课堂PPT)

项目风险管理(课堂PPT)

（1）主要客户的需要发生了变化（2）搜集到的有关进度情况和资源消 耗的信息不够完整或不够准确（3）项目进展报告不一致（4）一个或更 多重要的项目支持者有了新的分配任务（5）在实施期间替换了项目团 队成员（6）市场特征或需求发生了变化（7）做了非正式变更，并且没 有对它们带给整个项目的影响进行一致分析
明确 会议 中心 议题 并醒 目标 注
专家 轮流 发言 并记 录内 容
终止 发言
评价 提出 的所 有意 见
进行全面的识别，并根据一
定的标准对风险进行分类。
13
❖ 德尔菲法 德尔菲法是以匿名的方式邀请相关专家就项目风险这一主
题，达成一致的意见。该方法的特点是：将专家最初达成的 意见再反馈给专家，以便进行进一步的讨论，从而在主要风 险上达成一致的意见。该方法的优点是有助于减少数据方面 的偏见，并避免由于个人因素对项目风险识别的结果产生不 良的影响。
19
四、项目风险定性分析
项目风险定性分析是在风险识别的基础上， 运用概率和数理统计的方法对项目风险发生 的概率、项目风险的影响范围、项目风险后 果的严重程度和项目风险的发生时间以及对 已经识别的风险的优先级进行估计和评价的 分析活动。
20
项目风险定性分析的依据
（1）风险登记册； （2）风险管理计划； （3）项目范围说明书； （4）组织积累的相关资源；
响的范事围业、可环能境时因间和素损失大文小件审查
风险登记册
风（险2）已组风经织险发征生过兆或程即资将发产生的征信兆息。收集技术
（3）项潜目在项范目围风陈险 述 检查表分析
一些相项对目独立管而理且计无法划明确识假别设的分项目析风险， 因果分析图
如各种风不险可预管见理的计天灾划人祸。图解技术

项目管理之风险管理(PPT)

项目管理之风险管理(PPT)
单因素敏感性分析一般按以下步骤进行： ✓ 1、确定分析指标 ✓ 2、选择需要分析的不确定性因素 ✓ 3、分析每个不确定性因素的波动程度及其对分析指标
可能带来的增减变化情况 ✓ 4、计算敏感性系数和临界点，确定敏感性因素
三、风险评价方法
风险评价是在不确定情况下 进行决策的一种量化的方法
决策树方法
工程项目风险基本概念
工程项目风险是指工程项目在设计、施工和竣工验 收等各个阶段可能遭到的风险，可将其定义为，在 工程项目目标规定的条件下，该目标不能实现的可 能性。
对建设工程项目风险的认识，要明确两个基 本点：
第一，建设项目风险大。 第二，参与工程建设的各方均有风险，但各方的风
险不尽相同。
《建设工程项目管理规范手册》中对项目风 险管理的定义是：项目风险管理是指通过风 险识别、风险分析和风险评价去认识项目的 风险，并以此为基础合理地使用各种风险应 对措施、管理方法、技术和手段，对项目的 风险实行有效的控制，妥善处理风险事件造 成的不利后果，以最少的成本保证项目总体 目标实现的管理工作。
Delphi法的特点是： ①匿名性，亦即背靠背。可以消除面对面带来的
诸如权威人士或领导的影响。
②信息反馈、沟通比较好。
③预测的结果具有统计特性。 应用德尔菲法时应注意： ①专家人数不宜太少，一般4～8人为宜； ②对风险的分析往往受组织者、参加者的主观因素
影响，因此有可能发生偏差； ③预测分析的时间不宜过长，时间越长准确性越差。
决策树法是因解决问题的工具是“树”而得名。 其分析程序一般是：
①绘制决策树图。 ②预计未来各种情况可能发生的概率。 ③计算每个状态节点的综合损益值。 ④择优决策。
图 决策树结构图
【例】为生产某种产品有两种方案，一是建设大厂，

项目管理9项目风险管理.pptx

项目管理9项目风险管理.pptx
风险的认知状态
风险的概念
项目风险的分类
风险的概念
项目风险的特征
风险的概念
风险管理三阶段
风险的概念
风险管理的目标 -尽早识别项目的各种风险 -尽力避免风险事件的发生 -尽量降低风险造成的损害 -尽责总结风险带来的教训
风险的识别
风险识别的过程
风险的识别
风险识别三段论
风险的识别
。2020年9月27日星期日下午5时53分41秒17:53:4120.9.27
• •
T H E E N D 15、会当凌绝顶，一览众山小。2020年9月下午5时53分20.9.2717:53September 27, 2020
16、如果一个人不知道他要驶向哪头，那么任何风都不是顺风。2020年9月27日星期日5时53分41秒17:53:4127 September 2020
• 14、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first time that I had seen the Tower or any of the other famous sights. If I'd gone alone, I couldn't have seen nearly as much, because I wouldn't have known my way about.
• 17、一个人如果不到最高峰，他就没有片刻的安宁，他也就不会感到生命的恬静和光荣。下午5时53分41秒下午5时53分17:53:4120.9.27
谢谢观看
风险的识别
风险因素分析法-又称情景分析法，是风 险识别的重要工具

ch09_项目风险管理(PPT68页)

ch09_项目风险管理(PPT68页)

3.风险识别的主要工作 • 如图9-6所示，P236
二、风险识别的工具与技术
• 风险识别的方法有很多，常 用的有：
1.系统分解法
◦ 将复杂的项目风险分解成比 较容易识别的风险子系统， 从而识别各个子系统风险的 方法。
2.头脑风暴法 3.德尔菲法 4.图解技术 • 如：因果图、流程图、影响
图等。 5.核对表、假设分析等方法 （教材P238-239）
预防与控制费用。 • 有形成本
直接损失 间接损失 • 无形成本 • 预防与控制费用
四、项目风险管理的概念
• 指通过风险识别、风险评估去认识 项目的风险，并以此为基础合理地 使用各种管理方法、技术和手段对 项目风险实施有效的控制，妥善处 理风险事件造成的不利后果，以最 少的成本保证项目总体目标的实现 过程。
（1）访谈
• 与项目干系人和相关问题专 家进行的风险访谈，用于量 化对项目目标造成影响的风 险的概率和后果。
（2）概率分布
• 贝塔分布和三角分布常用于 风险定量分析。
（3）预期货币价值分析
• 它首先分析和估计风险事件 发生的概率和风险事件可能 产生的收益/损失，然后将二 者相乘，得出风险的期望值。
内容做修改和更新。 2.应急计划（最好是条件触发） 3.应急储备
课堂小测试
• 你不能确定在可交付成果的集成时可能会遇到什 么问题，这对你的项目是一个风险，但是你决定 不在这个时间处理它。这是（）的例子。
A. 风险规避
B. 风险转移
C. 风险减轻
D
D. 风险接受
第七节 风险监视和控制
一、项目风险监控的含义 1.含义 • 指根据项目的风险管理计划，对
五、项目风险管理的过程 • 如图9-3所示，P233

第九讲 项目风险管理PPT课件

第九讲 项目风险管理PPT课件

于10%
中等 0.20
费用增加 10%-20%
高 0.40
费用增加 20-40%
很高 0.80
费用增加大 于40%
进度
进度拖延不 进度拖延小 进度拖延5- 进度拖延 进度拖延大
显著
于5%
10%
10-20%
于20%
范围 质量
范围减少不 显著
质量下降并 不显著
范围的次要 方面受影响
仅有要求极 其严格的应 用受到影响
可能的不利天气情况
√
可能的特大洪水
√
√ 在进行建设施工时必须保持的公共服务
关联方
考古文物 土地征用 施压集团
挖掘考古文物的困难性
×
√ 多个所有者的土地征用的困难性
√ 可能对项目施加压力的外部集团
业主方
项目管理的文化
× 业主可能不是面向项目管理的组织
√ 项目管理的专业化 职员在项目管理方面只有很少的知识和技能
范围的主要 方面受影响
质量下降需 要发起人同
意
范围缩小到 发起人不能
接受
质量降低到 发起人不能 接受的程度
项目的最终 结果实际上 无法使用
项目的最终 结果实际上 无法使用
14
二、风险识别
风险识别指确定哪些风险会影响项目，并 将其特性记载成文。
项目风险识别是一项贯穿于项目实施全 过程的项目风险管理工作。这项工作的目标 识别和确定出项目究竟有哪些风险，这些项 目风险究竟有哪些基本的特性，这些项目风 险可能会影响项目的哪些方面。
人们对风险持有的态度，将影响其对风险 认知的准确性，也将影响其应对风险的方式。
5
主要内容
6
主要内容
风险管理规划； 风险识别； 定性风险分析； 定量风险分析； 风险应对规划； 风险监控；

项目风险管理与控制培训ppt (2)

项目风险管理与控制培训ppt (2)

风险评价
1.C 根据风险分析结果，对风险进行分类和优先 级排序，确定重点关注的风险。
风险应对
1.D 制定相应的风险应对措施和预案，降低或转
移风险的影响。
04 项目风险应对策略
风险回避
总结词
这是一种主动的风险应对策略，通过避免潜在风险的措施来消除风险。
详细描述
在项目开始前，对项目进行全面的风险评估，识别出可能对项目产生负面影响的 风险，并采取措施避免这些风险。例如，在项目计划阶段，通过更详细的市场调 查和需求分析，以避免因需求不明确或市场变化带来的风险。
风险监控
在项目实施过程中，对 风险进行持续监控，及 时发现和处理新出现的 风险。
项目风险识别
02
风险识别方法
头脑风暴法
通过集体讨论激发创新思维，找出潜在的风 险因素。
风险检查表法
历史数据分析法
通过分析类似项目的历史数据，识别可能的 风险。
根据经验编制风险检查表，逐一核对并识别 风险。
02
01
专家调查法
邀请专家对项目进行评估，识别潜在风险。
04
03
风险识别工具
SWOT分析
PEST分析
通过分析项目的优势、劣势、机会和威胁 ，识别风险。
从政治、经济、社会和技术角度分析项目 风险。
FMEA（失效模式与影响分析）
因果图
分析项目各环节可能的失效模式及其影响 。
通过绘制因果图，找出风险的根源和影响 。
风险识别步骤
对项目实施过程中出现的风险进行 实时监控，确保风险得到及时处理 。
风险报告
建立风险报告制度，及时向上级汇 报风险情况，以便采取有效措施。
风险监控工具
风险矩阵

项目风险管理课件(PPT 62页)

项目风险管理课件(PPT 62页)
奇怪的是，帐篷里有充足的食物，只是装燃料的油 桶是空的。科学家们经过仔细察看后发现，这些桶是用 锡焊接的，在低温条件下，锡变成了粉末，使燃油全部 漏光。当疲惫不堪的探险队员回到基地帐篷中时，因为 没有燃料取暖，而食物又冻得像岩石般坚硬，探险家们 只能无可奈何地坐在那里等待生命最后时候的到来了。
二、风险识别
3～应用不理想。对策：建立相关的奖励机制，鼓励大家上 传资料（如书籍、电影等）
4～技术问题。对策：联络其他院系高手或找相关老师协助 解决。
5～安全问题。对策：经常更换密码，采用认证机制。
6～资产处置问题。对策：按市价由某位成员收购或对外拍 卖后均分。
3.因果图法（鱼刺图、鱼骨图）
导致项目出现某种问题（如质量管理）的原因多种多 样，因果图允许项目团队借助于图解清楚而详细地识别 、探察以及发现所有涉及这些问题或状态的可能原因， 以便为解决这些问题或改变这些状态制定出相应的措施 和办法。
这种方法没有权威影响，又进行了集体讨论，因而使 得结果真实、全面、客观。
（2）头脑风暴法的使用方法
1～召集项目团队，确定需要识别风险的项目。
2～指定活动主持人以及现场记录员，明确头脑风暴法的原 则与要求，鼓励大家畅所欲言地发表自己的观点，鼓励 新思想、歪点子。
3～每个人按顺序或随意提出自己的观点，由记录员把每个 人的想法记录在黑板或表格中，暂且不管这些想法正确 与否，千万不能打击看似愚蠢的想法。
收集到精确的信息。要用足够的时间收集资料，以保证资料的结果具有典 型意义。
有时，在总体中可能有些重要的差异，这种差异应该在对不同的分级 分别进行抽样调查中反映出来，即分层。
3～设计一种既清楚又易于使用的检查表。 一个完整的检查表应包括两方面内容：
〈1〉资料来源信息（检查项名称/资料收集地点/资料收集者姓名/日期/其他 ）

项目风险管理教材PPT44页

项目风险管理教材PPT44页
应对：一是应该停止项目甚至取消项 目或采取措施避免或减弱风险带来的损失。 二是把项目风险造成的损失控制在最小的 范围内。
项目风险应对的主要工作
依据
工具和方法
结果
量化的项目风险清单
回避风险
项目风险管理计划
项目团队抗风险的能力 转移风险
应急计划
可供选择的风险应对措施 减轻风险
应急储备
接受风险
1.项目风险应对的依据
依据
工具和方法
结果
已识别的风险
统计法
量化的项目风险清单
项目的进展情况
风险值法
项目的性质
决策树方法
数据的准确性和可靠性 模拟法
风险的重要性水平
专家判断
1.项目风险评估的依据
➢ 已识别的风险 ➢ 项目的进展情况 ➢ 项目的性质 ➢ 数据的准确性和可靠性 ➢ 风险的重要性水平
2.风险评估的工具和技术
➢ 统计法 统计法应用大数法则和类推原理，主要指标有分布 频率、平均数、众数、方差、正态分布、概率等。
项目风险评估最重要的结果就是量化的 项目风险清单。内容如下： （1）项目风险发生的概率大小 （2）项目风险可能影响的范围 （3）对项目风险预期发生时间的估算 （4）项目风险可能产生的后果 （5）项目风险等级的确定
灾难级；严重级；轻微级；忽略级
§11- 4 项目风险应对
经过风险评估后，项目风险一般会有 两种情况：一是项目的风险超过了项目干 系人能够接受的水平；二是项目的风险在 项目干系人能够接受的范围。
（3）项目风险应对：制定增加成功机会和应 对威胁的计划。
（4）项目风险控制：跟踪已经识别的风险， 识别剩余风险和未出现的风险，保证风险应 对计划的执行。
§11-2 项目风险识别

09项目风险管理

09项目风险管理
识别风险先要弄清楚项目的组成、各组成 部分的性质、它们之间的关系、项目同环境 之间的关系，这些可利用工作分解结构来完 成。
实施定性风险分析
评估并综合分析风险的概率和影响， 对风险进行优先排序，从而为后续分 析或行动提供基础的过程 建立概率和影响层级定义，有助于减 少偏见的影响 实施定性风险分析通常可以快速且经 济有效地为规划风险应对建立优先级， 可以为实施定量风险分析奠定基础
因素往往无法加以控制，如经济、政治等 因素。
风险分类
按风险后果的承担者划分 按风险后果的承担者可分为：政府风
险、投资方风险、业主风险、承包商风险、 供应商风险、担保方风险等。
风险的基本性质
风险的客观性：风险的客观性，首先表现在它的存 在是不以个的意志为转移的。从根本上说，这是因 为决定风险的各种因素对风险主体是独立存在的， 不管风险主体是否意识到风险的存在，在一定条件 下仍有可能变为现实。其次，还表现在它是无时不 有、无所不在的，它存在于人类社会的发展过程中， 潜藏于人类从事的各种活动之中。
风险的可变性：风险的可变性是指在一定条件下 风险可以转化。风险的可变性包括以下内容：
1)风险性质的变化。2)风险量的变化。3)某些风 险在一定空间和时间范围内被消除。4)新的风险 产生。
风险的基本性质
风险的相对性
风险的相对性是针对风险主体而言的， 即使在相同的风险情况下，不同的风险主 体对风险的承受能力是不同的。风险主体 对风险的承受能力是不同的，主要与收益 的大小、投入的大小和风险主体的地位以 及拥有的资源量有关。
实施定性风险分析
实施定性风险分析
输入：
风险登记册 风险管理计划 项目范围说明书 组织过程资产，如：以往类似项目
信息；风险专家对类似项目的研究； 可从行业或专有渠道获得的风险数 据库

第九讲项目风险管理-课件

第九讲项目风险管理-课件

4、风险定量分析 (quantitative risk analysis)
这一过程量化分析每一个风险的概率及其对 项目目标造成的后果。项目团队进行风险识 别之后。可以使用额外的工具和技 术.对量 化的风险进行排序。并估算达到项目目标的 概率。涉及对风险及风险的相互作用的评估， 以评价项目可能结果的范围。量化风险的工 具和技术包括:预期货币价值.风险因子计算、 PERT估计，模拟和专家判断.
斯坦迪什集团
2、风险识别(risk identification )
风险识别是确定何种风险可能会对项目产生 影响，并将这些风险的特性归档。风险管理 计划、项目计划输出、风险分类、历史资料 都是风险识别过程中的关键输入。
风险识别的主要方法:
头脑风暴法 德尔菲法：从专家处收集信息的常用方法 访谈 SWOT（优势、劣势、机会、威胁）分析法
特定项目潜在风险的技术。 使用风险定性分析的工具和技术 如何使用软件，如蒙特卡罗模拟软件进行项目风险管理。 解释好的项目风险管理的效果。
一、项目风险管理的重要性
项目风险管理是指为了最好地达到项目的目标、识 别、分配、应对项目生命周期内风险的科学与艺术。
风险管理是一个经常被忽略的项目管理领域，却常 常能够在通往项目最终成功的道路上取得重大的进 步。
图10-I显示了风险厌恶、风险中性和风险喜好三种风 险偏好之间的基本区别。Y轴代表从承担风险中得到 的快乐程度或效用。X轴显示潜在回报、机会或危险 机会的货币价值的数t。
对于风险厌恶型的人来说，效用以递减的速率增长。 换句话说当更多的回报或金钱处于风险中时风险厌恶 型(risk-averse)的人或组织从风险活动中获得的满意 会越来越少，或对风险的承受度越来越低。
风险管理对选择项目、确定项目范围和编制现实的 进度计划和成本估算有积极的影响。

项目风险管理(PPT 60页)

项目风险管理(PPT 60页)

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项目风险管理(PPT 60页)
风险识别
n IT项目常见风险
n 质量风险
n 需求报告发生质量问题 n 概要设计发生质量问题 n 详细设计发生质量问题 n 用户操作手册发生质量问题 n 代码质量不符合项目编码规范的要求 n 单元测试问题报告数量过多 n 各单元模块集成后，整个系统出现重大问题 n 系统的某些性能指标不能达到客户需求明确定义的验收指
（
可
能
性 ）
高度风险区
中度风险区 低度风险区
PPT文档演模板
损失
项目风险管理(PPT 60页)
U
风险大小之人的风险态度
（
效
用
值
风险厌恶
）
风险中庸
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风险喜好
W（财富）
项目风险管理(PPT 60页)
风险的特征
n 客观性 n 普遍性 n 偶然性 n 可变性
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项目风险管理(PPT 60页)
3. 对其他过程的输 出
PPT文档演模板
项目风险管理(PPT 60页)
风险识别
n 风险分类
n 技术或质量风险
n 使用未经验证的或复杂的技术 n 项目进行过程中变更技术路线 n 硬件、软件和网络功能划分不合理 n 在有用的产品生产出来之前，该技术过时 n 不现实的质量目标
n 项目管理风险
n 不合理的进度 n 资源冲突 n 缺乏项目管理经验
中 高 高
非常低
高 高
非常低
影响(impact)
高 中 高
高
高 中
低
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项目风险管理(PPT 60页)
定性风险分析
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第9讲项目风险管理(新)2

第9讲项目风险管理(新)2

必须要重建。
阶段二：
在最初的歌剧院设计竞赛中，这些壳并没有几何学上的定义，但
在设计过程的开始阶段，这些“壳” 被定义为由一系列的混凝土构件
组成的排骨支撑起来的抛物线。然而，奥雅纳工程顾问公司的工程师
们找不到一个建造这些“壳”的方法。使用原地浇筑的混凝土来建造
的计划由于造价高昂而遭到了否决，因为屋顶的结构不同，这样就要
Carr曾评论道“形状，舞台的高度和宽度，为艺术家们提供的
物质设施，更衣室的位置，门和电梯的宽度，以及照明设施的位
置”
完工以及花费
悉尼歌剧院于1973年正式完工，总花费为1亿零200万负
责主管建造计划的H.R. ‘Sam’ Hoare提供了截至1973的总
花费：
阶段一：矮墙：大约为5千5百万。
阶段二：屋顶大约为1千2百50万
（二）项目风险管理的基本方法
（2）风险发生阶段的管理方法
行控制和 管理，这类方法通常被称为风险化解方 法。
（二）项目风险管理的基本方法
（3）风险造成后果阶段的管理方法 在这一阶段，人们可以采取消减风
险后果的措施去降低由于风险的发生和 发展所造成的损失。
的圆拱，然后将若干有着相似长度的圆拱段放在一起形成一个球形的
剖面。
阶段三：内部的设计和装潢
一直到1966年，悉尼歌剧院建造计划的花费仍然只有
2290万元，少于最终预算1亿零200万的四分之一。然而在第
三阶段，设计上将会有很大的支出。约恩·伍重辞职的时候，第
二阶段的工程正接近完工。Peter Hall在他辞职后取代了他的
的风险
按风险引发 原因分类
按风险发生 对象分类
按照风险造成 的结果分类
纯粹风险和 投机风险

第9章项目风险管理

第9章项目风险管理

2019/10/15
24
第9章 项目不确定分析与风险评估
9.3 项目风险管理概述
二、项目风险管理概述 （三）项目风险管理过程 美国项目管理协会（PMI） 风险管理规划 风险识别 风险定性分析 风险量化分析 风险应对设计 风险监视和控制
2019/10/15
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2019/10/15
风险规划 风险识别 风险估计
风险评价 风险应付 风险监控
第9章 项目不确定分析与风险评估
风险管理的计划
风险来自何方 有哪几类风险
风险事件的后果有多大 项目哪些部分会遭受风险 风险发生的可能性有多大
确定风险的先后顺序 评价风险之间因果关系 评价风险损害的程度 评价风险转化的条件 确定项目整体风险水平 应对风险的计划 应对风险的措施策略
2019/10/15
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第9章 项目不确定分析风险管理概述 （二）项目风险管理的适用范围 按项目分类的角度，风险管理尤其适用于下列项目：
研发项目 现代大型工程项目 国际承包工程项目
2019/10/15
22
第9章 项目不确定分析与风险评估
9.3 项目风险管理概述
2019/10/15
15
第9章 项目不确定分析与风险评估
9.2 项目不确定分析的方法
三、概率分析
（三）概率分析的例题
某公司生产一种新型的电子产品，有关资料如下表，试 确定该公司的保本销售量
项目
可能的金额(元)
概率
400
0.8
p
360
0.2
300
0.6
b
240
0.3
200
0.1
a
80000
0.9
90000
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我们知道，从某种程度上说工程造价就是按照确定的规则对建设工程技 术方案与建设方案进行的数量化和货币化反映。在建设项目的工程技术 方案尚未确定的情况下估算工作造价无异于盲人摸象，是一件十分不负 责任的事情。因此说建设之初估算的350万英镑建设经费预算是毫无 科学依据的。因此，该项目的建设到后来直到1973年10月，历经15 年的艰难曲折，悉尼歌剧院终于在几度搁浅，几度绝望后建成竣工，落 成时工程总话费5000万英镑，是设计估算的14倍多，就显得不那么 奇怪了。
能否被建造？
如何建造？
成本预算700 万美元；
2020/8/23
6
三个合同：
地基基础及除屋 顶外墙体；屋顶； 内部装修
结果：
耗时15年 耗资1.07亿美元
2020/8/23
7
阶段一：
于1958年12 月5日开始，建筑公司为Civ程顾问公司的工程师们则负责监督和指导。政府出于对资
球体创建而来。该办法可以使用那个一个共同的模具浇注出不同长度
的圆拱，然后将若干有着相似长度的圆拱段放在一起形成一个球形的
剖面。
2020/8/23
9
阶段三：内部的设计和装潢
一直到1966年，悉尼歌剧院建造计划的花费仍然只有
2290万元，少于最终预算1亿零200万的四分之一。然而在第
三阶段，设计上将会有很大的支出。约恩·伍重辞职的时候，第
投资建设一个项目一般都要经过投资决策和建设实施两个发展时期， 两个发展时期又可分为若干个阶段，他们之间存在着严格的先后次序， 可以进行合理的交叉，但又不能任意的颠倒次序。但从案例中我们知 道“悉尼歌剧院”从1959年3月开始建造，而结构选型获得解决之 时已经是开工之后的第五个年头，更有甚者音乐厅和歌剧厅的实用功 能方案直到1966年伍重辞职时仍没有定案。这说明悉尼歌剧院是一 个典型的边勘察，边设计，边施工的工程。由于设计的不确定性，使 得工期一再延长，这无形中增加了项目资金的投入。
第九讲 项目风险管理
Project Risk Management
董会忠
山东理工大学商学院
2020/8/23
1
主要内容
全面讨论有关项目风险管理的内容，包括： 项目风险和管理的概述、项目风险识别、项目 风险度量、项目风险应对以及项目风险监控等
2020/8/23
2
导入案例：悉尼歌剧院的建设风险
悉尼歌剧院是澳大 利亚全国表演艺术 中心。又称海中歌 剧院。远眺，宛若 一簇白帆；近看， 又像一只只贝壳， 斜竖在海边。
和这样一个事实：矮墙的强度并不能够支撑它的屋顶结构，因此
必须要重建。
2020/8/23
8
阶段二：
在最初的歌剧院设计竞赛中，这些壳并没有几何学上的定义，但
在设计过程的开始阶段，这些“壳” 被定义为由一系列的混凝土构件
组成的排骨支撑起来的抛物线。然而，奥雅纳工程顾问公司的工程师
们找不到一个建造这些“壳”的方法。使用原地浇筑的混凝土来建造
难性的后果。Peter Jones在书中提到，舞台设计Martin
Carr曾评论道“形状，舞台的高度和宽度，为艺术家们提供的
物质设施，更衣室的位置，门和电梯的宽度，以及照明设施的位
置”
2020/8/23
10
完工以及花费
悉尼歌剧院于1973年正式完工，总花费为1亿零200万负
责主管建造计划的H.R. ‘Sam’ Hoare提供了截至1973的
的计划由于造价高昂而遭到了否决，因为屋顶的结构不同，这样就要
求有不同的模具，最终导致造价高昂。
从1957年到1963年，在最后找到一个经济上可以接受的解决办
法之前，设计队伍反复尝试了12种不同的建造“壳”的方法。在“壳”
的设计工作是最早利用电脑进行构造分析来完成构造分析的工作之一。
在1961年中期，设计队伍找到了一个解决办法 ：所有的“壳”都由
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悉尼歌剧院的建造历史
1. （1959年 –1963年）包括建造矮墙 2. （1963年–1967年）建造外部的“壳” 结
构 3. （1967年–1973年）内部的设计和装潢
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白色的帆状屋顶是由10块大“海贝”组成，最高的那一块高达67米
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丹麦建筑师 Jorn Utzon
金和公众舆论的担心力求工程尽快开展。然而约恩·伍重的最终设
计却仍未完成。 1961年1月23日，工程已比预计延后了47天，
这主要是因为遇到了一些没有预料到的困难（包括天气，没有预
料到的雨水改道，工程在正确的结构图准备好之前就已开始，合
同文件的改变）。矮墙的工程最终于1962年8月31日完成。迫
使工程尽快开展的行为最终导致后来产生了一些显而易见的问题
悉尼歌剧院建设事例为工程造价的确定与控 制提供了一个鲜活的反面教材
教训之一：违反工程建设的客观规律
教学之二：造价估算过于盲目
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教训之一：违反工程建设的客观规律
经过长期的实践，人们逐渐认识并总结了工程建设的客观规律，这就 是工程建设需要遵循一定的建设程序，从策划、选择、评估、决策、 设计。施工到竣工验收、投入生产到交付使用的整个建设过程中，各 项工作必须遵守有先有后的工作次序。
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教训之二：造价估算过于盲目
从案例中我们知道，伍重接受了澳政府委托主持建设班子。但是怎样把 这样一个富于想象力的方案变成为实实在在的建筑物，伍重心中着实无 数。建设之初，该项目估算的建设经费是350万英镑，也就是在建设 之初，工程的结构方案还没有确定，室内设计方案更没有进入议事日程。 简而言之，做工程估算的技术基础尚没有完全建立起来。
二阶段的工程正接近完工。Peter Hall在他辞职后取代了他的
位置，Peter Hall对内部的设计和装潢负最大的责任。一些其
他的人也在同年接受任命，取代约恩·伍重的位置。
在Utzon辞职之后，声学顾问Lothar Cremer，向
SOHEC证实Utzon最初的设计仅允许在大厅中安防2000个座
位，并进一步指出如果将座位加至300个的话将会对声音产生灾
总花费：
阶段一：矮墙：大约为5千5百万。
阶段二：屋顶大约为1千2百50万
阶段三：内部的设计和装潢5千6百50万
其他的合同：舞台设施，舞台照明和风琴9百万
其他的花费和费用1千6百50万
1957年初步计划的成本为7百万。最初预计完工日期为
1963年1月26日（澳大利亚日）。
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就造价而言我们从悉尼歌剧院 事例中吸取那些教训