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华润：购物中心多品牌化战略一、华润商业地产产品列表1、万象城系列2、欢乐颂系统二、华润集团商业地产开发的途径1、华润集团的三段地产开发历程2、华润商业地产开发的四大优势三、华润中心品牌打造1、华润中心品牌始于深圳万象城2、万象城模式的优势和劣势3、深圳的万象城大手笔打造4、深圳华润中心的打造四、欢乐颂品牌打造1、再造一个品牌的必然逻辑2、华润万家的欢乐颂打造3、深圳南山首个欢乐颂项目五、其他1、印象城，未来的又一综合体品牌2、旅游地产项目六、华润下一步一、华润商业地产产品列表1、万象城系列2、欢乐颂系列预计到2016年，全国开店15家，购物中心开发面积超过70万平方米。
二、华润集团商业地产开发的途径1、华润集团的三段地产开发历程华润多个品牌综合体项目的成功运作与复制，与华润集团多年在地产开发领域的战略部署和稳扎稳打密不可分。
从单一的住宅开发开始高端产品探索，到2005年的“住宅开发+持有物业”的商业地产介入，2009年华润置地已经过渡到了“住宅开发+持有物业+增值服务”的高端综合物业经营模式，同时华润万家的欢乐颂综合体品牌开始发力，华润集团终于具备在各大城市复制综合体项目的能力。
期间发展战略清晰的分为三部分：（1）单一住宅开发模式。
1994年，香港华润创业有限公司战略注资当时北京华远，由此掀开了华润在内地拓展地产业务的帷幕，随后以“华润北京置地”名义迅速上市；2002年，华润置地走出北京，开发上海滩项目，开始了全国化布局。
并确立以凤凰城都市精品系列、橡树湾学府系列为样板产品线的住宅开发模式。
此种模式在当时很好地提升了华润置地多住宅项目开发的效率和标杆项目的品牌辐射力。
此时宁高宁还有通过投资控股，南入股万科，北入股华远，打造地产巨无霸的思路，惜未成行；（2）“住宅开发+持有物业”开发模式。
2005年，华润置地接受母公司华润集团的商业地产注入，开始发展投资持有物业，深圳华润中心一期的万象城开发在全国迅速成为高端综合体的一个标杆。
2009/09/20房地产标杆企业研究华润置地的行业借鉴性每每将华润置地作为标杆企业，与业内人士谈起，多数观点认为华润是一家很优秀的房企，但却不具有太多的行业借鉴性。
其原因在于：一、多数房企并不具有华润置地那样雄厚的母公司背景，由此“集团孵化模式”不具有推广性；二、华润置地的“住宅+持有型物业”模式，所需的大量资金有相当的进入门槛。
当前，在越来越多的国有企业进入地产行业，并将其作为主业的背景下；越来越多的行业外大型集团公司涉足房地产的背景之下，华润置地的“集团孵化模式”的借鉴性就凸显出其价值。
“集团孵化模式”在土地、金融杠杆的使用，以及与资本运做的结合上，是领先的典范。
使其有效的突破了自身资本实力的限制，实现了超常规发展；同时从资本输出的角度，也实现了集团资源的双赢。
同时，内地房地产行业正在经历资本化的进程，越来越多的中型企业通过IPO或借壳成为上市公司。
从证券市场资本运做的角度，华润置地无容质疑是行业领先的标杆企业。
当年由“香港证券市场一哥”——宁高宁，打造出来的华润置地模式，在王印等财务出身的高管运营和推陈出新下，市场表现突出。
作为一家在香港沉浸70年，拥有多家香港上市公司的大型央企，华润集团管理团队对香港资本市场的深刻认识程度，非一般新上市房企所能企及。
对于内地日愈壮大的香港房地产上市企业阵营而言，华润置地的借鉴性不言而喻。
作为行业龙头万科的大股东，华润虽然通过并购进入地产行业，却快速把握了行业发展的精髓。
“财务控制”使华润置地有效避免了房地产开发企业的业绩周期波动。
“先放后取”发展思维所体现出的长期行为，使华润置地具有极大的想象空间和可实现性。
证券市场对整体商业模式的认可度，从高市盈率中可见一斑。
单从业绩角度，表现并不突出的华润置地，已经在证券市场买出了好价钱。
在六次注资之后，华润置地净资产高达300多亿，高净资产避免了再融资摊薄效应，操作主动性强。
在金融与投资的配合上，其“出与进”循环顺畅。
华润集团高级人才发展项目（70班）案例分享（独家）企业业务发展背景华润（集团）有限公司（以下简称“华润”）现有42万名员工，所涉足产业主要分为两大类：1 资源掌控型实业（电力、燃气等依靠资源发展的实业）、2 消费终端型实业（面向终端消费者的实业，例如：零售、超市、啤酒、置地房地产领域）。
共涉足7 大战略业务单元，包括：华润零售、华润电力、华润燃气、华润水泥、华润置地、华润医药、华润金融。
7大战略业务单元下又另设有一级利润中心。
集团本部对旗下战略业务单元和一级利润中心采取战略管控模式。
项目背景华润于2007年提出“再造一个华润”的未来5 年营业目标，希望营业额和利润、规模再次实现翻一番的佳绩。
基于以上情况，华润于2007年聘请外部咨询公司为集团建立“领导力素质模型”，并以“再造一个华润”为目标方向对华润的战略主题进行梳理，总结出华润的5点战略要求：1 价值增长；2 整合重组；3 业务协同；4 组织发展；5 推动创新。
将领导力素质要求与培养组织能力紧密结合的一项重要途径是高层领导力培训，为了使领导力素质模型快速落地并有效提升一把手的领导力，华润于2009年2月正式启动了第一期高级人才发展项目（60 班），该项目于2011年1月结业，历时24个月。
2011年8月，华润又启动了高级人才发展项目第二期（70 班）。
“60 班”学员为来自集团领导层、总部各部室和战略业务单元、以及一级利润中心的高级经理人，他们大多出生于60 后，而从“70 班”开始，项目名称保持了“60 班”的延续，而学员实则也大多是60 后人。
领导力模型在战略方向的引导下，华润对现有集团直管经理人进行了测评和“诊断”，并与世界500强企业进行了标杆对比后，总结出华润集团领导力现状十大发现，具体包括五大优势和五大劣势。
1 五大优势：强烈的成就导向、自信乐观、主动积极；表现出较多的分析思维；普遍展现出一定的领导团队能力；普遍表现出较明显的辅导行为；普遍具有较高的影响力。
华润集团如何通过协同创造集团总部管理价值“2+2≥5”，这是对协同效应最通俗的解释。
自1960年代美国战略管理学家伊戈尔?安索夫将协同的理念引入企业管理领域以来，协同理论就成为企业采取多元化战略的理论基础和重要依据。
协同，是指实行业务多元化战略的企业，通过各业务单元的相互协作，可以使企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单总和。
安索夫在《公司战略》一书中，把协同作为企业战略的四要素之一，分析了基于协同理念的战略如何可以像纽带一样把企业多元化的业务有机联系起来，从而使企业可以更有效地利用现有的资源和优势开拓新的发展空间。
多元化企业的协同效应主要表现为：通过企业文化、人力、设备、资金、知识、技能、关系、品牌等资源的共享来降低成本、分散市场风险以及实现规模效益。
作为多元化企业重要的价值所在，华润一直在大力倡导和推动协同。
2001年8月的集团第二期高层培训，华润明确提出了将协同作为指导集团行业战略的主要原则之一。
2002年8月的集团第四期高层培训，华润将学习型团队的综合资源整合能力作为自己的核心竞争力，这种综合资源整合能力源自于华润的企业文化、核心价值观、战略、企业形象、管理能力等多种支持因素的动态组合，其实质是追求多元化企业协同效应；2003年2月的集团第五期高层培训上，华润经理人进一步就“协同”进了专题研讨，重点研讨了协同的层次、机会、基础、原则等内容……在实现“再造华润”战略目标的过程中，华润对协同的认知境界不断提升，实践水平步步深入。
协同成为华润人思考得越来越多的关键词之一和华润充分发挥多元化优势的突破口。
总部价值引领战略协同华润作为一家多元化控股企业，多元化和控股的性质决定了集团总部在创造协同效应方面能够发挥重要的作用。
集团总部通过前瞻性和有组织地对文化理念等软性资源和业务项目等硬性资源的支配和运作，使公司的整体价值大于公司各独立组成部分价值的简单总和，带来各利润中心独立经营时不可能获得的价值。
万达、华润、凯德的案例亮点的学习万达亮点：“可以挖走万达的人但挖不走万达的资本模式”核心特点：资金方面销售物业输血自持物业开发，同时以经营性物业抵押贷款作为后续开发资金。
如果说商业地产投资建设和商业地产运营管理，都不是万达的核心竞争力，那万达的核心竞争力又是什么呢？是万达的财务模式？靠销售物业稀释总投资“万达广场的大商业是万达自己持有的，所以未来经营肯定没有问题。
”这是万达广场销售人员销售商铺、公寓等物业时候的杀手锏，也是人们购买万达物业时极大的信心保证。
不过如果从开发资金的角度来看，其实对外销售物业得到的资金，恰恰才是建设万达自持物业的保证。
“销售的物业就基本把我们万达广场开发的钱流回来了。
”王健林曾表示。
预售回款对于这个财务模型有多重要？以广州番禺万达广场为例，该项目所有已售出的商铺、写字楼和公寓加起来，销售总额已经超过34亿元。
即便按照番禺万达广场对外宣称的50亿元投资，对外销售物业这一部分就已经拿回约70％的投资了。
经营性抵押贷款+银行授信除了销售物业的收入，万达的资金来源还有两个渠道：经营性抵押贷款和银行授信。
王健林曾表示，万达一年要竣工20个万达广场，一个万达广场银行抵押贷款十亿八亿没问题，任何一年竣工物业抵押贷款获得的现金流都相当于一次上市了。
据了解，万达是国内最早尝试经营性抵押贷款的企业；工商银行、中国银行、农业银行三家总行和两家股份银行都与万达有银企合作协议，每家给万达的授信高达几十亿。
银行贷款、低价拿地，通过销售物业和土地融资基本完成项目建设，商场开业之后的租金收入以及经营性抵押贷款，可以支持其完成后续建设和还贷，甚至成为下一个项目的启动资金。
凯德商用亮点：核心特点：成熟的产品线凯德商用是新加坡凯德置地集团在华投资的企业，始终坚持高品质零售商业地产的投资、开发和管理。
针对不同的消费群体和消费习惯，成功打造出三种独具特色的购物中心模式。
产品一：来福士广场中国的来福士综合体是凯德中国旗下最具典范性的综合性地标项目，凯德中国既是开发者，也是拥有者和管理者，其中由凯德商用中国来运营管理购物中心部分。
一、企业概况华润燃气控股有限公司（简称“华润燃气”）成立于2007年7月，是华润集团主要业务单元之一。
公司主要经营业务包括城市燃气、管道设施建设及运营、车船用气、冷热电综合能源、燃气综合服务等。
华润燃气的前身是华润石化集团的一个业务板块，主要在香港从事石油气贸易及瓶装气业务。
2003年前后，公司在香港的业务进入发展瓶颈期，开始尝试转型，在内地开展城市管道燃气业务。
彼时，国内城市燃气市场已群雄并起，公司没有经验、没有技术、没有资源、没有人才，业务拓展极为艰难。
2003年底，在投资团队的不懈努力下，公司终于拿下苏州燃气项目，迈出了进军内地城市管道燃气的第一步。
随后，又先后取得了成都、无锡等优质大型项目。
2007年，公司城市燃气业务逐渐得到华润集团的认可，华润燃气也正式挂牌成立。
2008年11月，华润燃气在香港联交所上市，成为华润集团旗下燃气板块的上市平台。
15年来，华润燃气聚焦城市燃气主营业务，实现了从无到有、从小到大的跨越式发展，现已成为国内大规模的城市燃气运营商之一，受到业内和社会的广泛认可和赞誉。
截至2021年底，公司成员企业数量由创立之初的7家发展到271家，分布在全国25个省（直辖市）的4个计划单列市和75个地级市，城市燃气销气量从12亿立方米增长至341亿立方米，居民用户数从184万户增长至4600万户。
二、实施背景随着企业规模的快速扩大，华润燃气在组织管控、人才发展、组织发展与评价三个方面的问题日益凸显。
2011年，公司推行无边界管理，打破地域割据，构筑无边界沟通交流平台，初步解决了组织管控的问题；2012年，又进一步构建了3C领导力素质模型，明确了人才标准，建立了考核评价和人才培养机制，形成了具有华润燃气特色的人才管理体系。
但是对于组织发展与评价方面存在的问题，华润燃气在2011年之前一直缺乏有效的解决手段，同时组织发展面临的新挑战，也使相关工作迫在眉睫。
（一）外部经营环境挑战加剧首先，“十二五”以来，燃气行业的管理规范日趋严格、安全形势日益严峻，但由于燃气企业的管理体制、管理手段整体上偏于传统，与行业管理要求存在较大的差距。
华润集团：用行动学习推动集团的变革华润集团在组织学习领域探索地稍微早一点，大概从2000年开始，到现在已经做了快10年了，一路走来有不少坎坷，可以和大家分享一下。
先简单的介绍一下华润，华润是一家央企，是新国企。
包括有20多家公司，其中在香港上市的有6家公司。
业务非常繁杂，有食品，饮料，地产、发电等等。
在这种情况下，华润集团尝试用组织学习的方法来推动组织的进步和发展。
我来和大家分享一下华润地产的案例，怎么通过行动学习来改变经理人、组织和文化。
公司的开发行动学习的背景是2001年7月，华润集团收购了北京的华远，即地产界名人任志强的公司，收购后更名为华润置地北京公司，12月任志强离开。
2002年3月，华润集团派了一个年仅的32岁的总经理，到2002年年底原来的总经理郭钧离开了。
组织在这个高层变动的过程中面临巨大的挑战。
第一，新任总经理陈鹰很年轻，这个年轻的团队成立以后，首先面对的就是业绩的压力。
2003年在香港上市后，业绩全面大幅下降，香港的市场评价非常糟糕。
第二，运作效率低下，当时在北京的市场上，我们和同行相比的话，慢非常多，从拿地到交房要慢一年左右。
第三，团队的复杂性，陈鹰是做建筑的，根本没有地产经营的经验。
团队里财务总监来自香港，设计总监从哈佛回来的，各种各样的人都有，还有任自强和郭钧原来团队的人。
大家思路完全不一样。
第四，文化冲突，任自强和郭钧走的原因其实和文化也有关系。
华润从来不提倡团队式的文化，这和之前的文化冲突非常强烈。
在这种情况下，该怎么办呢？华润集团从2000年开始引入行动学习，用行动学习推动集团的变革，从一个老的外贸型的企业，转变为实业化的大型集团。
行动学习在整个变革过程中发挥了很重要的作用。
所以华润集团希望用行动学习的方式来应对华润置地北京公司遇到的挑战。
哈佛《商业评论》中文版的文章也曾指出，行动学习法是非常好的管理模式。
在确定了行动学习的方法来解决组织问题后，从什么地方入手？当时我们选了一个关键性负面事件，组织了30多位关键的技术人员成立行动学习小组。
国内三大典型“互联网+”的案例互联网+概念持续火热，传统行业兴奋不已，互联网行业磨刀霍霍，互联网+无疑将成为推动中国大众创业、万众创新的中坚力量。
传统行业与互联网行业双向渗透已成为中国产业升级的重要特征。
以下是小编为大家整理推荐关于典型互联网+”的案例分析，希望对大家有所帮助。
典型互联网+”的案例1：华润联手小米、爱空间打造“华润盒子”，提供客户定制2015年4月，在华润北京大区品牌战略发布会上，华润悦景湾正式推出了2.0版的LOFT——“华润盒子”，并公布其精装套餐价格“998元/平米，45天完工”，引起业内关注。
之所以称为2.0版LOFT，“华润盒子”代表LOFT产品的升级，可定制成为产品最大的亮点，亦是其销售的卖点。
相比于众筹方式解决客户定制户型、低成本置业需求，“华润盒子”则解决客户的家装之需。
“华润盒子”品牌形成来自华润、爱空间及小米智能家居三方融合，其中，华润提供房源，爱空间充分吸收“华润盒子”粉丝建议，进行家装设计，小米智能则为项目提供定制的APP，可通过手机控制家里的电子设备。
作为“华润盒子”的首次尝试，华润悦景湾LOFT产品结合年轻客群及项目层高特点，实现复式结构设计，划分8个独立空间，覆盖8种户型，爱空间则针对户型推出8种精装套餐，每个套餐均可进行二次设计。
由于华润悦景湾LOFT产品全部为毛坯交付，此次与爱空间、小米智能家居合作，华润为房源销售打造一步到位解决方案，让需求引导置业。
一方面，“华润盒子”作用于营销环节，与项目匹配客群的需求在设计中得到反馈，客户未置业已认可要的就是这个居住环境;一方面，8种精装套餐可定制，而且客户亦可要求爱空间按照自己的要求调整套餐内的设计方案，如通往LOFT上层的斜坡式楼梯改为旋转式楼梯，同时可利用斜坡式楼梯二楼走廊下方空间做开放式厨房，扩展空间使用功能。
评价：“华润盒子”可以说是未开先火。
据悉，在6月底7月初，华润悦景湾将首推面积在32—68平米的可定制精装套餐的LOFT产品，共200多套房源，而在6月初，已有200多组客户排号，房源行情不错。
超市名称：华润万家公司介绍：华润万家是中央直属的国有控股企业集团、世界500强企业----华润（集团）有限公司旗下优秀的零售连锁企业集团，同时也是中国最具规模的零售连锁企业集团之一。
华润万家是中国最具规模的零售连锁企业品牌之一。
2008年实现销售额638亿，位居中国连锁超市第一位，截止2008年12月，在全国拥有门店2698家，员工人数达15万人华润万家制定了“全国发展、区域领先、多业态协同”的发展战略，形成了华东、华南、华北和香港四大业务发展区域，主营大型综合超市、综合超市、标准超市三种业态。
大型综合超市：主要分布于华南地区，是公司在发展过程中形成的比较成熟的业态模式，以齐全的商品品种，最大限度地满足消费者“一站式”的购物需求综合超市：在华东、华北、华南地区都有发展，以经营快速消费品为主，为现代城市居民快节奏的城市提供了便利标准超市：遍及四大业务区域，以社区居民为依托，突出了便利优势。
华润万家以持续改善消费者生活品质为己任，引领现代与健康的生活方式，为消费者提供高质、超值的商品与服务。
华润万家的经营战略：业态战略：多业态协同区域战略：区域集中→区域领先→全国领先扩张战略：自我发展与并购结合的扩张方式品牌战略：品牌和与独立品牌策略华润万家区域购物中心：经营面积20000-50000平方米，销售高达8万种商品。
以社区消费者为核心目标顾客，在满足消费者日常快速消费品需求的同时，通过便利性和配套性租户组合，集购物、餐饮、娱乐为一体，营造一个综合性大众时尚与休闲消费需求的区域购物中心。
华润万家大卖场：经营面积8000-15000平方米，销售商品2-3万种。
包括食品、日用消费品，同时开设服、家电、化妆品、饰品、药品等中高档品牌商品专柜。
以社区消费者为核心目标顾客，以时尚、品质、贴心、新鲜、低价、便利为经营理念，为消费者提供日常生活用品为主的一站式购物服务。
华润万家生活超市：生活超市则以经营快速消费品为主，为现代城市居民快节奏的城市生活提供了便利。
华润四个重塑的认知和感受华润（集团）有限公司（以下简称华润集团）坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，以“四个重塑”为实施路径，通过建设系统规划、持续对标、分层推进、树标赶标、考核评价五个环节的对标世界一流企业价值创造工作体系，加快建设具有华润特色的国有资本投资公司和具有全球竞争力的世界一流企业。
以系统规划明确价值创造方向“十四五”伊始，华润集团通过“四个重塑”将“战略—组织—文化”有机结合。
通过价值重塑，从国家发展所需、社会所盼、企业所能中，明确了企业存在的价值；通过业务重塑，做强做优主业、培育壮大新兴产业、促进创新转型、优化布局结构，持续提升企业效率效益和竞争力、实现高质量发展；通过组织重塑，使企业治理更科学、管控更有力、激励更到位、活力更充沛；通过精神重塑，加强党建引领、文化建设、责任履行、品牌宣传等，为企业价值创造、业务和组织建设保驾护航。
“四个重塑”将战略发展、产业组合、组织管控、企业文化、高水平实施等具体举措，与加快建设世界一流企业总体目标进行了有机结合。
从实践来看，“四个重塑”与对标世界一流企业价值创造行动，目标方向一致，精神内涵一脉相承。
以持续对标聚焦核心竞争力华润集团全面对标世界一流企业。
主动学习发展逻辑。
华润集团继承和发扬长期对标积累的好经验、好做法，在与世界一流企业对标中，重点学习领军企业取得成功的管理逻辑，完善自身发展规划。
分层聚焦核心能力。
集团通过对标，聚焦企业核心竞争力建设，抓住企业发展主要矛盾，以点带面推进系统提升。
总部在巩固6S战略管控、5C价值型财务管理等基础上，围绕国有资本投资公司定位，进一步打造“募、投、产、管、退、服”六大核心能力。
下属业务单元对标各自领域的世界一流或行业龙头企业，通过建设和完善指标体系，推动核心能力建设。
持续深入开展对标。
由于所对标企业也在不断发展进步，华润集团将坚持问题导向和目标导向，持续与世界一流企业深入对标，不断提升企业核心竞争力。
个人标杆案例总结学标杆资料学习心得体会通过学习传栋主席在“学标杆”总经理工作会议的讲话，我了解到了“1+2+3”的内容及意义，就是“诚信合规；行动学习和精益管理；无边界、3c领导力、学标杆”。
传栋主席针对每个模块逐一展开阐述，其涉及很多工作的提高和改善非常值得我们去改进。
下面我将结合从中学习到的知识与自己负责范围内的涉及到的工作联系起来，谈一点自己的体会。
一是诚信合规方面，诚信是社交中最起码的素质要求，是个人品行的基本涵养。
对于每一位员工来说，诚实守信是忠于职守、严谨细腻的工作态度；是不怕困难、勇于不断进取的工作勇气；是兢兢业业、坚定执著的工作信念；是忠于事业坚守岗位、默默奉献的职业作风；是勇于承担、敢作敢为的职业品格。
诚实守信是一个员工所具有的品行，是一个纯洁灵魂的情感挥洒。
我们应树立高度的工作责任感，做到对工作、对事业的高度忠诚。
做到诚诚实实做人、认认真真做事，一切从细节抓起，一切从“小事”做起。
工作中事无大小，工作就意味着责任，无论在任何岗位，无论做什么工作，都要怀着热情、带着情感去做，而且要竭尽全力、尽职尽责地做好。
对待工作，从来不说不行，明知困难重重，也要坚决去执行。
每个人都是企业的子单元，员工做到诚信合规与否将关系到整个企业的诚信程度，对于诚信合规，每个人都是必不可少的重要组成部分。
二是精益管理方面，精益管理是一个持续改进的过程，除了追求利润最大化外还要起到内控成本的效果。
精益生产能帮助企业减少生产中的浪费和企业的库存问题，这是大家都知道的。
可华润的做法令到精益不仅只运用到企业的生产中，还运用到企业管理上。
我们的企业管理也能实现精益管理，首先办公室的精益管理要从我们一天的工作开始，我们要让一天的工作可视化。
我们要对每天的工作内容有一个详细的安排，这样的安排可以使我们有序的进行工作，也提高了每天的工作效率，对企业的发展是非常重要的。
就拿安装人员来说，他们要对自己一天内安装的区域、工作时间有一个安排，要有自己的安装目标。
精心整理华润企业文化知识参考读本目录第一篇华润近年的重要管理理念（注：本篇内容选自集团领导近年来的重要讲话。
各章节标题系编者所加）一、讲发展、讲规则、讲精神1、讲发展、讲规则、讲精神着重强调讲发展、讲规则、讲精神。
对手比谁的进步更快、更大。
发展和谐企业文化的基础。
执行规则的好坏使人与人之讲精神，追求的。
什么是我们华润的精神？我想，核心就是我们的庄严使命——要改革国企，发展华润；要在激烈的市场竞争中，独领风骚；要对得起股东，对得起员工。
没有这个使命华润就没有了灵魂，没有了精神支柱，也就失去了凝聚力和前进的动力。
这种共同的思想基础正是华润赖以存在和发展的根本前提。
2、企业的使命就是要发展企业的使命就是要发展。
华润必须发展，也能够发展。
讲发展一是要继续增加投资，同时更要加强严格细致的管理。
投资讲究的是投得准、资金利用率高和回报率好；管理就要在更加严格、细致、科学上下功夫。
两者相辅相成，密不可分。
没有这后一条，投资再准确，也干不好。
讲发展就要谈业绩，但单单将业绩理解为经济指标是狭隘的。
业绩要从三个方面来看，包括：①经济指标；②培养人；③创新管理理念、办法和业务模型。
管一个啤酒厂和管五十个厂是完全不同的，必须要创新管理模式，才可能实现“既要管得住，又能放得开”。
华润业的硬功夫，特别是对领导干部更是不可或缺的。
20051. 行动学习的目的与特点（1）华润集团为什么要大力推动行动学习？* “再造华润”要求集团各项业务更要高质量发展，又快又好* 必须迅速提高各级领导的管理水平和才干* 实践证明，“行动学习”是解决这一矛盾非常有效的方法，也是破解难题的有力工具到2005年，华润集团已经提前一年完成第一个“再造华润”的目标，而且是通过高质量的，内涵式的发展。
我们下一个目标是：用6到8年的时间再翻一番。
这一宏伟的目标要求我们各个利润中心必须又快又好地发展。
目标是远大的，但摆在我们面前的困难也是巨大的。
一是市场竞争日趋激烈；二是由于基数大了，同样的进步需要付出比以往更大的努力；三是华润的快速成长使得我们各级管理人员的能力、经验、精力越来越不够用了。
