通用电气组织变革与案例分析

组织变革案例第一篇：组织变革案例案例1通用电气基于竞争环境的组织结构变革1971年通用电气的“战略事业单位”改革，是因为它遇上了威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争。

这时候企业所面对的最大问题就是“如何战胜竞争对手，巩固市场地位”。

基于这样的一个战略重点，通用电气就致力于提升企业对市场信息的反应速度和企业市场竞争策略的灵活性，于是“战略事业单位”这种“特种部队”形式的组织单元就应运而生。

70年代中期，美国遭遇能源危机与通货膨胀，经济一片萧条。

这种时刻并不适合继续扩大投资和再生产，“如何避免资源浪费和制定长期的发展策略”成为通用的核心问题。

在这样的情况下，琼斯推行了“执行部制”的组织改革，企业最高层的领导从繁忙的日常事务里解脱出来，把精力聚焦于长期战略的制定和资源在集团内的调控，为通用电气这条商界的巨轮驶出经济衰退的浅水区指明方向。

到了80年代，美国经济再度复兴加上世界经济一体化的发展，企业的经营环境日新月异，经常会出现“战略赶不上环境”的情况。

在这种快速变化的经营环境下，琼斯当初的组织改革给通用电气带来的积极意义已经逐渐消失。

同时，由于通用电气两次组织变革所走的方向是正好相反的——“战略事业部”的改革是放权，而“执行部”的改革是集权。

这种相互制衡的结果使通用电气出现明显的官僚化倾向。

为了适应环境的变化，并消除组织内部的官僚习气，韦尔奇为通用开出了著名的“扁平化”药方。

问题：（1）通用电气初次变革后，形成了何种模式的组织结构，优缺点何在？（2）通用电气三次变革，针对何种不同环境，着重解决的问题又是怎样的。

答案：（1）事业部制。

优点：便于组织实现专业化和内部协作；最高管理部门可以摆脱日常事务；各个事业部作为自治单位，从整体观点组织部门业务等。

缺点：机构重复，造成管理人员浪费；各事业部独立经营，考虑问题从本部门出发，忽视整体企业利益。

（2）“战略事业部”应对的是成长性经营环境下的激烈竞争，成为企业的核心竞争力；“执行部”的意义在于是衰退或者平衡经营环境下的资源调控，“扁平化”改善的是官僚组织的应变能力。

“行动学习”案例：通用电气公司的变革加速计划………………………………………………………………………………………………………………一个最有效的行动学习项目是通用电气公司在公司教育和培训中心克罗顿维尔(Crotonville)进行的“变革加速过程”(Change Acceleration Process，简称CAP)。

当1981年杰克．韦尔奇(Jack Welch)成为公司CEO以后，所有这一切都改变了。

韦尔奇不仅为公司塑造了一个全新的愿景，也把组织学习看成是实现这种变革的主要杠杆之一。

他深信，通用电气公司由于长期养成的坏习惯，而变得迟缓、笨重和令人生厌。

这些坏习惯包括“狭隘的本位主义，为小团体利益斤斤计较，按照功能条块分割，最重要的是顽劣的官僚主义作风，只关注自己和本位的工作”。

经理人员和员工之间存在着巨大的隔阂，团队协作几乎不存在，缺乏有效的问题解决方法。

韦尔奇因此赋予了克罗顿维尔一条新使命：促进人们之间的对话，慢慢地灌输公司价值观，激发公司文化变革。

正如公司负责领导能力发展的副总裁、克罗顿维尔现任主管斯蒂芬·科尔(Steve Kerr)所说，学习被重新定义为“在行为方面的变化。

如果人们的行为方式没有改变，我们就认为自己不称职，是在浪费股东的钱财。

因此，很自然地，我们要把学习和行动联系起来”。

之所以提出CAP项目，是因为韦尔奇认识到，未来是不确定的，而变化是永恒的。

虽然人们不可能正确预见即将发生的事件，却有可能更有效地管理变化过程。

这就需要建立一套概念、工具和技术，用来促进迅速的调整和适应。

用科尔的话来说就是“一套通用的处理机制。

”韦尔奇将任务分配给了四个著名的顾问，要求他们在回顾文献的基础上，提出一个最新的模型。

大家对模型进行了修正，提出了变化的七步法模型，并从1992年正式开始推行。

为了保证能够被大家接受，韦尔奇亲自为参加初期培训的人员买单；作为交换，他要求通用电气公司所有高级经理人员，包括每个公司的总裁、行政长官和高级主管，90天内必须参加为期7天的培训。

组织行为学小组讨论案例美国通用电气公司的成功战略一3></a>. 案例背景介绍：进入90年代，世界经济发生严重衰退，企业举步维艰，惟独美国通用电气公司（GE）一枝独秀，销售收入和税后净利连年增长。

通用公司的成功，很大程度上要归功于它的首席执行官杰克·韦尔奇。

使这家公司的市值从1981年他接任时的120亿美元，已经暴涨到今天的2800亿美元。

20年间，通用电气成了全世界的头号企业，韦尔奇从经营理念到领导方式、到企业的组织文化、到经营战略等方面都进行了一系列卓有成效的变革。

一). 组织战略GE公司在韦尔奇接手的时候，被称为一艘巨大的航空母舰，它庞大、结构严整、等级森严、层次繁多、官僚主义严重、反应迟钝，韦尔奇明确提出要以经营子公司的方式来经营通用电气。

它的事业部制是全世界企业所效仿的企业组织结构典范，但韦尔奇却拿事业部制开刀，要做大型的，高难的外科手术。

因此韦尔奇对GE的组织做了一系列非常深刻的变革，主要有四个方面：1．精简机构、减少层次在组织结构上，推行扁平化的改革GE公司原来的组织结构是高耸的，管理层次非常多，韦尔奇大刀阔斧地削减错综重叠的机构和成员。

从1981年至今，砍掉350多个部门和生产、经营单位，解雇了一大批中高层管理者，职工裁减为27万。

同时大力压缩管理层次，强制性要求全公司任何地方从一线职工到他本人不得超过5层，采取较宽的管理幅度，迫使每级管理人员向下级授权更多，让下级充分发挥主动性和创造性，信息沟通能更快的传递到公司的决策层。

2.“群策群力”改进工作（基层组织变革）“群策群力”是一种发动全体职工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效率的活动。

活动的形式多种多样，其目的是运用全体员工的智慧改进GE工作，为公司带来经济效益，让职工广泛参与管理，感受运用权利的滋味，大大提高职工的工作热情。

“群策群力”讨论会已成为通用公司的日常性的活动，参与人从职工扩大到了顾客、用户、供应商。

《管理导论》案例案例1 通用电气公司管理制度的变迁五十年代初，美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。

公司规模大了。

权力完全集中于美国纽约总部，已经不能适应公司的发展，需要改良组织结构。

于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。

该分权制度由斯密迪一手策划，斯密迪行伍出生，非常强调纪律的作用，他认为，实施新的制度时，肯定有阻力，所以，必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。

斯密迪的制度有以下几点：第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有界的。

他认为，一个经理自己所能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元一年，再大就管不了了，按照他的观点，通用电气公司拆成了150个部门，各部门的经营规模不超过5000万美元一年，各部门相对独立，各有各的经营业务，由各部门的经理负责管理，每个部门的经营直接对总裁负责，这样，通用电气公司就等于分成了150个“小公司”。

这就导致了一个很不好的格局：当某部门的经营业务超过5000万美元时，按照斯密迪的观点，必须分成两个相互独立的业务部门。

第二点，以部门经营的好坏要有具体的量化指标。

斯密迪在测评一个部门经营好坏时，设计了8项指标，其中，两个较为典型：一个是利润：一个是部门长期利益和短期利益的平稳。

可实际工作中，利润是很容易测定的，是多少就是多少。

而长期利益的平衡怎么测定呢？当时无法测定，实际情况也测度不了。

第三点，管理是一种职业，直正懂得管理的人，什么都能管理好。

他认为，能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜市场。

因此，作为一个管理人员，应特别注重流动能力的训练。

一个管理人员应有多方面的技能，能做许多方面的工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。

这样，通用电气公司的一个部门经理，这3年可能在做洗衣机生意，另外3年可能又去做核能的生意;让这些经理们流来流去，以训练他们的流动能力。

后来，斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。

1966年通过竞争，通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权。

GE变革20年：杰克·韦尔奇的领导艺术在1999年3月通用电气（GE）的年度大会上，杰克·韦尔奇满脸荣光。

因为今年公司的总收入首次超过了1000亿美元，营业利润率达到了有史以来的最高水平16.7%，而且每股收益超过了1997年的记录，增长了14%。

作为对通用电气过去20年来突出的业绩表现以及成功变革的肯定，美国《财富》杂志在对美国公司主管的第二次评选中，授予通用电气“最受赞赏的公司”；《金融时报》授予通用电气“世界上最受尊敬的公司”的荣誉。

尽管通用电气年度大会上的气氛非常热烈高涨，但是有些股东仍在为2000年底韦尔奇打算卸任而担心。

如今的通用电气已远不同于1981年韦尔奇接手时的通用。

大多数人的疑问在于是否有人能够让韦尔奇时代快速的变革和业绩增长持续下去。

这将是一个艰难的历程。

通用电气的遗产1878年，托马斯·爱迪生创办了通用电气。

经过一百年的发展，通用电气已经从早期专注于电力的生产、传输、使用发展成为世界上一流的多元化产业公司。

公司的核心业务包括能源生产、家用设备、照明，到了1978年，公司涉足于更多领域，如飞机引擎、医疗系统和内燃机车。

通用电气一直被视作美国管理实践方面的领导者，而且通用电气一直在不断变革。

20世纪30年代，通用电气是那个时代高度集中、严密控制的公司形式的模范。

到了50年代，通用电气赋予了部门经理更多责任，引领了分权化的趋势。

然而，随之而来的60年代的“无利润增长”使得公司加强了对公司员工的管理以及发展了复杂的战略计划系统。

通用电气又一次发现自己站在了管理实践的前沿。

1973年韦尔奇的前任——瑞吉·琼斯成为通用电气的CEO，他接手的是一个刚完成重大组织变革的公司。

公司在原有的10个集团、46个分支和190个部门之上增设了43个以管理过程为中心的战略事业部。

琼斯把战略计划提升到了艺术层次，于是通用电气再一次成为楷模，其他公司纷纷效仿以战略事业单位为基础的结构以及复杂的计划过程。

案例：通用电气公司的组织变革1878年10月，世界著名的发明家爱迪生在他的科学实验室的基础上建立了爱迪生电气照明公司。

为适应竞争的需要，1892年4月15日，爱迪生电气照明公司与美国的另一家主要的电力工业公司——汤姆森·休斯顿公司合并，正式命名为通用电气公司(GE)。

一个多世纪来，GE公司得到了迅速的发展。

1892年GE公司只有照明、铁路运输、发电和供应4个产业部门，年销售额1 200万美元。

现在GE公司已拥有包括从飞机发动机到工业自动化，从发电机到新兴工业材料，从家用电器到医疗设备，从银行到全国三大电视广播网之一的NBC等13个产业集团，在近30个国家设有130多家制造厂。

1991年销售额高达602亿美元，1996年公司市场价值排名世界第一。

GE公司以其经营范围广阔，产品服务繁多，资本技术实力雄厚而成为世界超级跨国公司。

一百多年的发展，使西方国家里崛起了一批像GE公司一样庞大的跨国工业组织，如美国的埃克森、通用汽车、福特、杜邦，英国的壳牌、帝国化学，荷兰的飞利浦，法国的雷诺、圣戈班，德国的西门子、大众汽车，意大利的菲亚特，日本的三井和三菱等等。

就是这么一批经济巨人，进入80年代后突然患病，行动迟缓，肌体老化，工作效益急剧下降。

它们渡过了50年代和60年代调整发展的时代，但自70年代开始，飞速前进的车轮慢了下来。

到了80年代，有的大企业已重病在身，步履艰难。

显赫的庞然大物正面临着一场生命的更新和管理上的革命。

GE公司也患上了巨人症，步履蹒跚，困难重重，亏损严重。

公司共有350家大小工厂，40多万员工，经营着几乎无所不包的产品，并且机构重叠，错综复杂。

350家企业中约有1／4正在亏损，1／3的企业正在走下坡路。

这个大家族中，小企业太多，其中混杂了许多薄弱企业，它们不仅影响高效益的经营，也影响管理的精力。

是让这棵百年大树慢慢枯萎?还是给这棵老树注入新的生机? GE公司面临着严重的选择。

当时的公司领导人是瑞吉诺德·琼斯，是一个身体赢弱、声音柔和的理财专家。