管理案例分析之韦尔奇_让通用电气在变革中成长共19页

组织行为学小组讨论案例美国通用电气公司的成功战略一. 案例背景介绍：进入90年代，世界经济发生严重衰退，企业举步维艰，惟独美国通用电气公司（GE）一枝独秀，销售收入和税后净利连年增长。

通用公司的成功，很大程度上要归功于它的首席执行官杰克·韦尔奇。

使这家公司的市值从1981年他接任时的120亿美元，已经暴涨到今天的2800亿美元。

20年间，通用电气成了全世界的头号企业，韦尔奇从经营理念到领导方式、到企业的组织文化、到经营战略等方面都进行了一系列卓有成效的变革。

一). 组织战略GE公司在韦尔奇接手的时候，被称为一艘巨大的航空母舰，它庞大、结构严整、等级森严、层次繁多、官僚主义严重、反应迟钝，韦尔奇明确提出要以经营子公司的方式来经营通用电气。

它的事业部制是全世界企业所效仿的企业组织结构典范，但韦尔奇却拿事业部制开刀，要做大型的，高难的外科手术。

因此韦尔奇对GE的组织做了一系列非常深刻的变革，主要有四个方面：1．精简机构、减少层次在组织结构上，推行扁平化的改革GE公司原来的组织结构是高耸的，管理层次非常多，韦尔奇大刀阔斧地削减错综重叠的机构和成员。

从1981年至今，砍掉350多个部门和生产、经营单位，解雇了一大批中高层管理者，职工裁减为27万。

同时大力压缩管理层次，强制性要求全公司任何地方从一线职工到他本人不得超过5层，采取较宽的管理幅度，迫使每级管理人员向下级授权更多，让下级充分发挥主动性和创造性，信息沟通能更快的传递到公司的决策层。

2.“群策群力”改进工作（基层组织变革）“群策群力”是一种发动全体职工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效率的活动。

活动的形式多种多样，其目的是运用全体员工的智慧改进GE工作，为公司带来经济效益，让职工广泛参与管理，感受运用权利的滋味，大大提高职工的工作热情。

“群策群力”讨论会已成为通用公司的日常性的活动，参与人从职工扩大到了顾客、用户、供应商。

3.寻求最佳作业在全世界范围学习和引进最优秀的设计、制造、营销、管理等方面的工作方法和经验来提高通用公司的工作效率。

通用电气公司的韦尔奇当韦尔奇于20世纪80年代初接手通用电气时，美国正面临着日本、韩国等企业的强大竞争，不少行业在进口产品的冲击下不断衰落，例如钢材、纺织、造船、家电、汽车等。

韦尔奇上任伊始，对公司的状况极为不满，认为公司染上了不少美国大公司都有的“恐龙症”，即机构臃肿、部门林立、等级森严、程序复杂、官僚主义严重、反应迟钝等。

在日本、德国等的竞争面前束手无策、节节败退。

为了改变这种状况，韦尔奇明确提出要以经营小企业的方式来经营通用电气，彻底消除官僚主义，并采取了一系列的具体措施。

韦尔奇一上台就大刀阔斧地削减重叠机构。

当时，全公司共有40多万职工，其中有“经理”头衔的就达2.5万人，高层经理50O多人，仅副总裁就有130人。

公司的管理层次共有12层，工资级别竟多达29级。

韦尔奇先后砍掉了350多个部门，将公司职工裁减为27万人。

有人称他为“中子弹韦尔奇”，意即他像中子弹一样把人干掉，同时使建筑物保持完好无损。

不过，这个并不十分恰当，因为韦尔奇连建筑物本身也要加以摧毁和改造。

他在裁减冗员的同时，大力压缩管理层次，强制性要求在全公司任何地方从一线职工到他本人之间不得超过5个层次。

这样，原来高耸的金字塔型结构一下子变成了低平而坚实的扁平结构。

现在，通用电气有13个事业部，每个事业部都有特定的生产经营领域，如照明、电力设备、工程塑料、发动机等等。

公司对事业部高度授权，使其具有充分的经营自主权，但通用电气在某些方面又高度集权化。

除了金融事业部以外，其余的事业部都没有注册为独立的公司，而全部统一在通用电气的名下，都同属一个法人企业。

这与其他很多大公司不一样。

另外，通用电气的资金也是统一控制和使用，每个事业部可以按照年度预算计划使用资金，但所有的销售收入都必须归入到公司的统一账户上，既不能有“利润留存”，也不参与公司进行“利润分成”。

各事业部发展需要的投资，均统一由公司计划安排。

通用电气的这种资金上的高度集中的体制至少有两大好处；一是可以减少应纳税额；二是可以集中大量资金用于发展那些有较大市场效益但投资规模较大的项目。

管理办法的成功案例分析引言：在现代商业环境中，有效的管理办法对于企业的成功至关重要。

管理办法能够提高组织的效率、激发员工的创造力，并帮助企业适应市场的变化和挑战。

本文将通过分析一些成功的管理办法案例，帮助读者了解并借鉴这些成功经验。

一、杰克·韦尔奇的"6σ"管理方法（GE）杰克·韦尔奇是通用电气（GE）的前任首席执行官，他引入了"6σ"管理方法来改进GE的绩效。

这种管理方法以数据为基础，通过测量和改进过程的稳定性和质量，实现持续的质量和绩效提升。

"6σ"管理方法注重数据分析、问题解决和流程改进，使GE成为全球领先的企业之一。

二、丰田生产方式（Toyota Production System）丰田生产方式是丰田汽车公司所采用的一种管理办法，旨在提高生产效率和质量。

该管理方法强调精益生产和持续改进的理念，通过消除浪费、优化流程和培养员工的参与意识，实现高效的生产和优质的产品。

丰田汽车以其高效、可靠和精确的生产方式在汽车行业树立了榜样。

三、谷歌的20%时间政策（Google）谷歌采用了20%时间政策，鼓励员工将20%的工作时间用于个人创新项目。

这种管理方法激发了员工的创造力和创新思维，鼓励他们提出新的想法和解决方案。

通过这种自由创新时间，谷歌推出了许多重要的产品和服务，如Gmail和Google News等。

四、亚马逊的双门户机制（Amazon）亚马逊采用了双门户机制的管理方法，将组织划分为两个门户：Day 1和Day 2。

Day 1门户关注企业的核心业务，注重快速和高效；而Day 2门户专注于未来的创新和发展。

这种管理方法使亚马逊能够保持创新和执行的平衡，在不同门户中运用不同的管理方法和策略，为公司的长期发展提供了支持。

五、苹果的设计思维（Apple）苹果采用了设计思维的管理方法，将用户体验放在产品开发的核心。

他们注重以用户为中心，关注用户需求和感受，并通过创造性的设计和技术创新来满足用户的期望。

案例分析：美国通用电气公司的成功经营之道90年代初，世界经济严重衰退，美、英、法、德。

日等发达国家无一幸免。

无数企业举步维艰，破产倒闭者比比皆是，甚至一些超级大公司也在劫难逃，出现巨额亏损。

如福特汽车公司、通用汽车公司、王安电脑、施乐公司、三角洲航空公司等等，连人们一向看好的IBM公司也在1992年度亏损68亿美元，股价爆跌，其董事长不得不引咎辞职。

在这艰难的年代，美国通用电气一枝独秀，销售收入和税后利润连年增长：年份 1988年 1989年 1990年 1991年 1992年销售收入 $446亿 $491亿 $526亿 $546亿 $571亿税后净利 34亿 39亿 43亿 44亿 47亿该公司规模之大，匹敌者寥寥。

根据《商业周刊》公布的数据，通用电气在1992年全球大企业排名表中居第六位，其销售额在全国居第五位，而税后净利在全美国居第三位，全公司有13个事业部，产品多种多样，从照亮千家万户的普通电灯泡到原子能发电站，从地面的机车到大空中的卫星，从飞机发动机到家用电器。

它经营的信用卡达六千多万张，它拥有的商用飞机比美国航空公司还多。

美国人购买的食品，36％储藏在该公司生产的冰箱里；晚饭后，每五人中就有一个收看属于通用电气的全国广播公司（NBC）的电视节目。

通用电气的成功，在很大程度归功于公司总裁韦尔奇独到的经营战略。

韦尔奇是80年代初就任公司总裁的，他一上台就以其强硬的作风令世人瞩目。

在极短时间里，他使这个历史悠久但老态龙钟、日渐衰落的企业面目一新，爆发出强大的活力。

在12年里，公司销售收入增长了两倍半，税后净利翻了三番。

为此，《金融世界》将韦尔奇称为1992年度的“最佳总裁”。

1993年四月至五月，笔者有幸随国家经贸委组织的“中国高级管理人员培训考察团”赴美对通用电气作了较全面的了解。

该公司产品、技术和给我们留下了深刻印象，尤其是韦尔奇的经营战略。

他的经营战略主要由两部分构成：一是致力于改革企业内部管理机制提高工作效率的组织战略；一是力求在全球性竞争中保持领先地位的市场战略。

案例：通用电气公司的组织变革1878年10月，世界著名的发明家爱迪生在他的科学实验室的基础上建立了爱迪生电气照明公司。

为适应竞争的需要，1892年4月15日，爱迪生电气照明公司与美国的另一家主要的电力工业公司——汤姆森·休斯顿公司合并，正式命名为通用电气公司(GE)。

一个多世纪来，GE公司得到了迅速的发展。

1892年GE公司只有照明、铁路运输、发电和供应4个产业部门，年销售额1 200万美元。

现在GE公司已拥有包括从飞机发动机到工业自动化，从发电机到新兴工业材料，从家用电器到医疗设备，从银行到全国三大电视广播网之一的NBC等13个产业集团，在近30个国家设有130多家制造厂。

1991年销售额高达602亿美元，1996年公司市场价值排名世界第一。

GE公司以其经营范围广阔，产品服务繁多，资本技术实力雄厚而成为世界超级跨国公司。

一百多年的发展，使西方国家里崛起了一批像GE公司一样庞大的跨国工业组织，如美国的埃克森、通用汽车、福特、杜邦，英国的壳牌、帝国化学，荷兰的飞利浦，法国的雷诺、圣戈班，德国的西门子、大众汽车，意大利的菲亚特，日本的三井和三菱等等。

就是这么一批经济巨人，进入80年代后突然患病，行动迟缓，肌体老化，工作效益急剧下降。

它们渡过了50年代和60年代调整发展的时代，但自70年代开始，飞速前进的车轮慢了下来。

到了80年代，有的大企业已重病在身，步履艰难。

显赫的庞然大物正面临着一场生命的更新和管理上的革命。

GE公司也患上了巨人症，步履蹒跚，困难重重，亏损严重。

公司共有350家大小工厂，40多万员工，经营着几乎无所不包的产品，并且机构重叠，错综复杂。

350家企业中约有1／4正在亏损，1／3的企业正在走下坡路。

这个大家族中，小企业太多，其中混杂了许多薄弱企业，它们不仅影响高效益的经营，也影响管理的精力。

是让这棵百年大树慢慢枯萎?还是给这棵老树注入新的生机? GE公司面临着严重的选择。

当时的公司领导人是瑞吉诺德·琼斯，是一个身体赢弱、声音柔和的理财专家。

案例分析：杰克·韦尔奇的改革1981年杰克·韦尔奇(Jack Welch)继任通用电气(GE)公司总裁。

当时公司内几乎没有人认为公司需要重新整顿，因为公司一直是备受全球敬重的知名企业，电气的股票还是上市公司绩优股中的绩优股，然而韦尔奇则认为通用电气的主管萧规曹随，善于守成，但拙于开创。

当外部环境开始剧烈变动时，通用电气的诸多程序及制度就显得不合时宜，窘态毕露，公司经理们惯有的自信也逐渐丧失。

若是再放任发展下去，不作一点调整改革，可能不出十年，这个表面上看起来健全蓬勃的企业可能也会遭到和克莱斯勒汽车公司一样的命运。

韦尔奇认为，一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润，收益的增加来自源源不断的新主意和产品创新；利润的增长则是通过生产率的不断提高。

两者不可缺一。

而通用电气已存在收益及利益无法提高的障碍。

威胁收益增长的因素是公司高度发展的官僚体制以及在背后支撑的企业文化。

这个机构曾是那么有效率，然而现在却变得僵硬不能适应环境变化，它延误决策，忽视反应，打击共识，使得通用电气新产品上市的脚步跟不上其他企业。

对于主管们来说，掌握那些繁文缛节已成为封官晋爵、晋升荣华的必备艺术和必要条件。

结果许多通用电气的优秀管理者，把大部分精力用来应付内部的琐事，而非关注顾客的真正需求，关注环境变化可能对公司发展带来什么样的机会和威胁。

事实上，当日本的企业每年的生产率提高达8％之际，通用电气的生产率每年提高不到1.5％。

韦尔奇决心对通用电气目前的状况进行改革，甚至不顾大多数员工的反对。

1.业务重组。

韦尔奇认为，通用电气旗下的所有企业都必须在其产品市场上名列第一或第二，不能达到这个标准的企业，将被整顿、关闭或出售。

为此，他推动通用电气公司的业务领域重组，共出售了价值110亿美元的企业，包括煤矿、半导体和电视机；另外买进了价值260亿美元的新企业，包括基德尔投资银行、雇主再保险公司和全国广播公司(NBC)的后台老板美国无线电公司(RCA)。

管理案例分析之韦尔奇_让通用电气在变革中成长“韦尔奇――让通用电气在变革中成长”的分析报告一案例背景(一)GE简介GE 是一家庞大的、全球化的集团企业，是一家多元化的科技、媒体和金融服务公司，致力于为客户解决世界上最棘手的问题。

GE 的产品和服务范围广阔，从飞机发动机、发电设备、水处理和安防技术，到医疗成像、商务和消费者金融、媒体，客户遍及全球100多个国家，拥有30多万员工。

(二)时代背景在20 世纪风云突变的最后20 年间，许多大公司在严峻的全球经济竞争中像多米诺骨牌一样纷纷倒下，它们的总裁也像走马灯一样不停地交换。

韦尔奇就任GE掌门人时，该公司业绩表现并不佳，股票市值在近10 年中几乎下降了一半。

公司内部矛盾重重，弊端丛生，显得老态龙钟、日渐衰落！GE 迫切需要变革！二主要问题(一)公司弊端多1.速度问题，即人们常说的“大企业病”, 它的症状是官僚主义盛行，行动迟缓，应变能力低。

2.组织结构紊乱，管理层次过多，沟通不畅。

3.教条主义盛行，员工思想僵化，创新不足。

蓝皮书的要旨明白无误，令人沮丧：你不必思考；那些比你更精明的人已经为你思考好了。

4.公司业务散乱，战略宗旨不明确。

通用有太多松散杂乱的企业。

从长远看，这些企业不会成功。

(二)变革阻力大1.个人阻力(1)利益上的影响。

变革从结果上看可能会威胁到某些人的利益。

员工面临失去权力的威胁。

(2)心理上的影响。

变革意味着原有的的平衡系统被打破。

对未来不确定性的担忧会造成人们心里上的倾斜，进而产生心里上的变革阻力。

2.团体阻力(1)组织机构变动的影响。

组织机构变革可能会打破原来的管理层级和职能机构，这就必然会触及某些小团体的利益和权力。

(2)人际关系调整的影响。

组织变革，组织成员之间的关系随之改变。

随着利益差距的拉大，这些人必然会对组织的变革产生抵触情绪。

三韦尔奇的变革与其涉及的主要管理原理韦尔奇所面对的问题是如何将一个老态龙钟、日渐衰落的通用电气集团从颓势中扭转过来，爆发出强大的活力，甚至成为成为全球最有价值的公司。