GE多元化案例分析

多元化失败案例多元化是企业发展的一种重要战略，通过多元化可以降低企业的风险，拓展业务范围，提高盈利能力。

然而，并非所有企业的多元化战略都能取得成功，有些企业在多元化过程中遭遇了失败。

接下来，我们将分析一些多元化失败的案例，探讨其原因和教训。

首先，让我们来看看通用电气（GE）的多元化失败。

通用电气曾经是一家以工业制造业为主的企业，后来开始向金融、媒体和电器等领域进行多元化扩张。

然而，由于管理层对新业务领域的了解不足，导致了一系列投资失败和业绩下滑。

最终，通用电气不得不剥离了大部分非核心业务，重新聚焦于工业制造业。

另一个多元化失败的案例是索尼公司。

索尼曾经是一家以电子产品为主的公司，后来开始涉足金融、房地产和媒体等领域。

然而，由于管理层在多元化战略上的犹豫不决和执行不力，导致了多元化业务的亏损和资产贬值。

最终，索尼不得不进行大规模重组和裁员，以应对多元化战略带来的负面影响。

此外，还有许多其他企业在多元化过程中遭遇了失败，比如康卡斯特（Comcast）在收购媒体公司NBC环球的过程中遇到了重重困难，最终导致了大量资产贬值和业绩下滑；雅芳（Avon）在拓展国际市场时遭遇了文化差异和管理问题，导致了销售额的下降和品牌形象的受损。

多元化失败的案例有着各自不同的原因，但可以总结出一些共同的教训。

首先，企业在进行多元化时应该充分了解新业务领域的市场和竞争环境，避免盲目投资和冒险行为。

其次，企业在多元化过程中需要有清晰的战略规划和有效的执行措施，避免过度扩张和资源浪费。

最后，企业需要及时调整多元化战略，及时剥离亏损业务，避免拖累整体业绩。

综上所述，多元化是企业发展的重要战略，但并非所有企业都能成功实施多元化。

通过分析多元化失败的案例，我们可以吸取教训，避免犯类似的错误，提高企业的多元化成功率。

希望未来能有更多企业能够在多元化战略上取得成功，实现持续稳健的发展。

G公司业务多元化与盈利能力案例分析摘要：在当前愈发激烈的市场竞争中，越来越多的企业开始谋求多元化的发展来分散企业的经营风险。

本文主要以G公司2019年的利润表与营业收入表以及其他相关的财务报表数据，对该企业业务多元化与盈利能力的关系进行分析，以探究多元化业务对企业盈利能力的影响。

研究结果表明，与企业盈利能力相匹配的业务多元化会给企业带来长足的发展。

由此，我们可以得出结论：企业应该更加注重多元化战略的因果联系，从而实现多元化与盈利能力的契合点，尽可能的规避多元化带来的风险，获得规模经济并使资源得到合理的配置，实现企业长期而稳定的发展。

关键词：多元化，盈利能力，G公司一、前言二十世纪六十年代至今，多元化的战略经营模式一直备受企业关注，家电行业、互联网行业、农业等众多行业都进行了业务多元化的尝试。

有的企业通过多元化战略获得了更进一步的发展，比如海尔集团，由单一生产冰箱的小企业逐渐成为了各类家电生产制造商，多元化经营使其在国际上占有一席之地；有的企业则因为武断的进行了多元化尝试，使其不复往日荣光，比如四川长虹，由原本电视生产企业先后进入了冰箱、厨卫、房地产、手机等多元领域，不仅使得原来的主营电视机业务发展停滞不前，而且使得四川长虹整体势头逐渐衰落。

企业在原有的经营基础之上，开始从单一的经营产品中抽离出来，将自身经营扩大到不同的领域或行业中，进行多元化的投资探索。

以期达到获取更多的市场资源、提高自身核心竞争力、提升企业价值的最终目的。

对于多元化投资是否能如预期一样为企业发展提供新动力，提升企业价值这一问题，应视具体案例具体分析，本文所研究的是G公司的业务多元化与盈利能力的关系，G公司是在上海证券交易所上市的一家公司。

G公司业务门类多样，并且上市公司财务报表等数据容易查询获取，非常适合业务多元化与盈利能力之间关系的分析。

二、业务多元化与盈利能力理论分析（一）多元化战略的有效性。

企业多元化的经营管理方式对企业的绩效有着或多或少的影响，也在一定程度上影响着企业的价值。

GE 是一家庞大的、全球化的集团企业，是一家多元化的科技、媒体和金融服务公司，致力于为客户解决世界上最棘手的问题。

GE 的产品和服务范围广阔，从飞机发动机、发电设备、水处理和安防技术，到医疗成像、商务和消费者金融、媒体，客户遍及全球 100 多个国家，拥有 30 多万员工。

在 20 世纪风云突变的最后 20 年间，许多大公司在严峻的全球经济竞争中像多米诺骨牌一样纷纷倒下，它们的总裁也像走马灯一样不停地交换。

韦尔奇就任 GE 掌门人时，该公司业绩表现并不佳，股票市值在近 10 年中几乎下降了一半。

公司内部矛盾重重，弊端丛生，显得老态龙钟、日渐衰落,GE 迫切需要变革！1.速度问题，即人们常说的“大企业病”，它的症状是官僚主义盛行，行动迟缓，应变能力低。

2.组织结构紊乱，管理层次过多，沟通不畅。

3.教条主义盛行，员工思想僵化，创新不足。

蓝皮书的要旨明白无误，令人沮丧：你不必思量；那些比你更精明的人已经为你思量好了。

4.公司业务散乱，战略宗旨不明确。

通用有太多松散杂乱的企业。

从长远看，这些企业不会成功。

1.个人阻力(1) 利益上的影响。

变革从结果上看可能会威胁到某些人的利益。

员工面临失去权力的威胁。

(2)心理上的影响。

变革意味着原有的的平衡系统被打破。

对未来不确定性的耽忧会造成人们心里上的倾斜，进而产生心里上的变革阻力。

2.团体阻力(1)组织机构变动的影响。

组织机构变革可能会打破原来的管理层级和职能机构，这就必然会触及某些小团体的利益和权力。

(2) 人际关系调整的影响。

组织变革，组织成员之间的关系随之改变。

随着利益差距的拉大，这些人必然会对组织的变革产生抵触情绪。

韦尔奇所面对的问题是如何将一个老态龙钟、日渐衰落的通用电气集团从颓势中扭转过来，爆发出强大的活力，甚至成为全球最有价值的公司。

外部宏观社会经济环境恶劣，许多公司破产倒闭；内部组织机构官僚化，效率低下这迫切要求通用实行变革。

因此，韦尔奇一上任就进行了大刀阔斧的变革 。

多元化失败的企业案例一、引言多元化是企业发展的一种重要策略，旨在通过进入新的市场和行业，扩大企业的业务范围和收入来源。

然而，在实践中，多元化战略并非总是成功的。

本文将以一个企业案例为例，探讨多元化失败的原因及其教训。

二、案例背景1990年代初期，美国通用电气公司（GE）开始实施多元化战略，试图通过收购其他公司进入新兴市场和行业。

其中最著名的案例是GE收购了美国金融公司Kidder Peabody和美国电视制造商RCA。

然而，在这些收购中，并不是所有都取得了成功。

三、Kidder Peabody案例Kidder Peabody是一家成立于1865年的投资银行和证券交易公司。

1980年代末期，该公司被曝出存在内部不当交易和财务舞弊等问题，导致其声誉受损并面临巨额罚款。

为了挽救Kidder Peabody的形象和业务，GE在1994年以3.6亿美元的价格将其收购。

然而，在GE管理下，Kidder Peabody并没有恢复过来。

相反地，在1995年，该公司再次陷入丑闻，因为一名高管在其账户中隐藏了1.9亿美元的亏损。

这次丑闻导致Kidder Peabody的客户大量撤资，最终导致该公司于1995年关闭。

四、RCA案例RCA是一家成立于1919年的电视制造商和娱乐公司。

1986年，GE 以68亿美元的价格收购了该公司，并试图将其业务扩展到音乐、电影和出版等领域。

然而，在GE管理下，RCA并没有实现预期的增长。

1990年代初期，RCA面临着多个问题。

首先，其主要业务——电视制造——受到来自日本和韩国等亚洲国家的激烈竞争。

其次，在其他领域扩张时遇到了困难，例如在音乐行业中，RCA无法与华纳兄弟、环球唱片等大型竞争对手竞争。

最终，在1998年，GE决定将RCA 出售给法国通信公司Thomson。

五、分析原因Kidder Peabody和RCA的失败表明了多元化战略并非总是成功的。

究竟是什么原因导致这些企业失败呢？以下是几个可能的原因：1. 管理能力不足：GE是一家以制造业为主的公司，其管理经验和能力可能不足以应对金融和娱乐等领域的挑战。

通用电气公司案例分析报告通用电气公司案例分析报告案例背景简介：美国通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。

1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森一休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司(GE)。

GE是道琼斯工业指数榜自1896年设立以来惟一至今仍在榜上的公司。

现在通用是美国也是世界上最大的电气和电子设备制造公司之一，它的产值占美国电工行业全部产值的1／4左右。

GE在金融服务、基础设施建设和媒体市场共拥有五大业务部门。

公司业务，从飞机发动机、发电设备、水处理和安全技术，到医疗成像、商务和消费者金融、媒体内容和工业产品。

据2007年统计，GE的销售收入是1727.38亿美元，是世界上拥有市场资产第二多的公司，并且在过去4年销售收入一直位于世界第一或第二。

GE是在公司多元化发展当中，较为出色的跨国公司。

目前，公司业务遍及世界100多个国家，拥有员工315,000人。

现任董事长及首席执行官（CEO）是杰夫·伊梅尔特。

案例问题分析：1.你是如何看待通用电气公司组织结构调整的合理性的？合理。

通用电气公司的组织结构形式属于英美模式。

这种模式具有以下特点：（1）董事会集决策权和监督权于一身，便于决策、执行和监督，但董事个人利益与全体股东的利益之间通常存在不可避免的矛盾。

尤其是董事本人同时还在公司内担任管理职务时，两者之间的利益经常发生冲突。

（2）股权结构高度分散，可以减少投资风险。

（3）股票期权制度成为激励经理人员的主要手段。

因为股票期权能使公司在不支付资金情况下实现对人才的激励，不断吸引和稳定优秀人才。

并降低企业的代理成本，体现人力资本的产权价值。

2.为什么在大讲授权管理的时代，通用电气公司组织调整会考虑重新集权化？集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，但有时也可能是为了追求行政上的效率。

集权至少可以带来两个方面的好处：一是，可以保证组织总体政策的统一性；二是，可以保证决策执行的速率。

通用电气公司案例分析报告通用电气公司（General Electric Company，简称GE）是一家多元化的跨国企业，涉足多个领域，包括能源、医疗、航空、金融等。

本报告将分析通用电气公司的成功经验、面临的挑战以及未来的发展趋势。

一、成功经验1.多元化战略通用电气公司以其多元化战略而闻名于世。

公司涉足多个领域，通过不断拓展业务范围，提高公司的整体竞争力。

这种多元化战略使得公司在不同市场条件下保持稳定的盈利水平，降低了单一业务的风险。

2.创新精神通用电气公司始终坚持创新精神，不断推出新技术、新产品。

公司在全球范围内拥有大量的专利和技术储备，这些创新成果为公司的持续发展提供了强大的支撑。

3.国际化战略通用电气公司很早就开始了国际化战略，在全球范围内拓展市场。

公司通过在当地设立分支机构、并购当地企业等方式，积极融入当地市场，提高了品牌知名度和市场份额。

4.人才管理通用电气公司重视人才培养和引进，为员工提供良好的职业发展空间和福利待遇。

公司拥有一支高素质、专业化的管理团队和员工队伍，为公司的持续发展提供了强大的人才保障。

二、面临的挑战1.市场竞争随着全球化的深入发展，市场竞争越来越激烈。

通用电气公司面临着来自国内外企业的竞争压力，需要不断提高自身的竞争力。

2.技术更新换代随着科技的不断进步，新技术、新产品不断涌现。

通用电气公司需要不断进行技术更新和升级，以适应市场的变化和需求。

3.环保压力随着人们对环保问题的日益关注，通用电气公司需要更加注重环保责任和可持续发展。

这需要公司在产品设计、生产、使用和回收等环节加强环保管理，加大环保技术的研发和应用力度。

三、未来发展趋势1.数字化转型随着数字化技术的快速发展，通用电气公司将进一步推进数字化转型，实现生产、管理、营销等各环节的数字化、智能化。

这将提高公司的生产效率和管理水平，同时拓展新的业务领域和市场空间。

2.可持续发展未来，通用电气公司将更加注重可持续发展，加强环保责任和社会责任。

GE矩阵案例范文GE（通用电气）是一家跨国科技企业，提供范围广泛的产品和服务，涉及电力、航空、医疗、工业、金融等领域。

GE矩阵（也称为BCG矩阵）是一种常用的战略管理工具，用于分析公司业务组合，并确定哪些业务应该投资、哪些业务应该终止或剥离，以及哪些业务应该持续发展。

下面是一个关于GE矩阵的案例范文，以GE公司的业务为例，具体分析了其各个业务的市场增长率和市场份额，以及相应的战略建议。

GE公司是一家全球领先的多元化科技企业，拥有包括电力、航空、医疗、工业和金融等多个业务。

为了更好地管理其业务组合，我们可以使用GE矩阵来进行业务分析和制定相应的战略建议。

首先，我们需要确定每个业务的市场增长率和市场份额。

根据市场调研数据和公司内部数据，我们可以得到以下数据：业务市场增长率（%）市场份额（%）电力312航空510医疗88工业215金融120根据这些数据，我们可以在GE矩阵中将各个业务定位在不同的象限。

首先，将市场份额为横轴，市场增长率为纵轴，绘制出一个正方形的坐标系。

然后，在坐标系中，确定四个象限的分界线。

一般来说，横竖坐标轴交点的上半部分为“高增长高份额”象限，横坐标右半部分为“低增长高份额”象限，纵坐标上半部分为“高增长低份额”象限，下半部分为“低增长低份额”象限。

根据我们的数据，将各个业务的市场增长率和市场份额对应的点标注在矩阵中。

然后我们可以根据这些数据确定每个业务的定位。

根据数据和分析，我们可以得出以下结论：1.电力业务位于“低增长低份额”象限。

尽管电力是GE公司的核心业务之一，并且具有相对较高的市场份额，但市场增长率较低。

在这种情况下，我们建议继续保持电力业务的运营，并寻找增长机会，比如在可再生能源领域进行更多投资。

2.航空业务位于“低增长高份额”象限。

航空业务市场份额较高，但市场增长率也相对较低。

在这种情况下，我们建议继续巩固现有的市场份额，并加大研发和创新力度，以寻找新的增长机会。

3.医疗业务位于“高增长低份额”象限。