岗位设置管理相关知识PPT课件

业务流程 集成的业务模式
业务流程： 技术流程； 价值链； 业务流程； ---
信息系统
信息系统： 数据库和信息系； 网络管理 ---
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什么是企业战略？
战略是目标、意图或目的以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种 模式。这种模式企业正在从事或应该从事的经营业务，以及界定企业所属的或应 该所属的经营类型。战略不是来自于主观想象，也不是来自某一个方面的考虑， 它是多种因素的综合
活动
任务 任务 任务 任务
角色
活动
任务 任务 任务
活动
任务 任务
技巧，知识，能力 信息、界面 & 设备
技巧，知识，能力 信息、界面 & 设备
技巧，知识，能力 信息、界面 & 设备
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岗位设计的意义


岗位设计是通过满足员工与工作有关的需求来提高工作效率的一种管理方 法，因此，工作设计是否得当对激发员工的工作热情、提高工作效率都有 重大影响。 岗位设计把整个业务战略和业务目标分解到每个员工的层次。如果在系统 或流程的变革中没有对岗位进行相应的改变，这种变革注定不会成功。
岗位设计的中心任务是要为企业提供完成战略目标的保证，并为人力资
源管理提供基本的依据，保证事得其人、人尽其材，人事相宜。
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企业绩效与岗位设置的关系
促使企业进行定岗定编的一个主要原因是对企业绩效的不满意。而造成绩效低下的原因 是多方面的，主要可分为组织、流程和岗位三个层面。 企业组织重组涉及组织结构、管控模式及管理制度方面的变革，旨在提高公司高层管理 队伍的效率。组织重组必须与业务重组以及公司的战略相配合。 流程再造的主要内容是过程创新、过程改善、过程再设计。它发端于为改进内部效率， 对企业业务流程的基本问题进行反思和重新设计。它在本质上是局部的变革而不涉及总体 战略的变化。 岗位职责调整的主要内容是对具体岗位所承担的任务、行使的职权、考核的指标等进行 变革、调整。它既有结果的，也有过程的。目的是提高实施层面的工作效率。

企业管理服务部部门职责（二）
安全生产 • 落实各级政府关于安全生产的法律、法规及指示精神 • 制订一系列管理办法，避免企业出现人身伤亡事故和重大经济损失 • 定期组织安全生产大检查和抽查，及时发现和解决隐患 服务 • 对入区企业定期走访，形成报告 • 承担对区内企业常规性管理培训 • 协助办理开发区内的高新技术企业（产品）的认定以及年审 • 组织开发区内企业申报国家重点项目和示范工程 • 帮助企业申报政府有关的科技基金和专项基金 • 提供企业管理咨询、企业信息咨询业务 • 提供科技成果交易、科技成果转化业务 • 提供企业商务服务业务 •完成领导交办的其它工作 主要工作权限：公司和入区企业经营活动数据的知情权，安全生产的管理权
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政治工作部部门职责（二）
工会工作 • 负责工会组织工作：会员会籍管理、会员发展、转会、经费管理 • 负责工会宣传工作：培养员工爱岗敬业精神 • 负责民主管理：参与管委会、公司重大决策，负责厂务公开管理，员工投诉工作， 并负责协调处理员工纠纷 • 承担工会会计工作 • 负责工会经费的提取、分配、上缴工作 • 负责工会会计日常核算、报表编制、会计资料保管工作基层工会的登记 其它 • 负责做好妇联、计划生育、统战、国家安全小组等工作 完成党委交办的其它工作 主要工作权限：党、团、工会事务的处理权，纪监案件的办理权
企业管理服务部岗位设置（一）
岗位 职责重点 •开展入区企业的统计调查，完成资料统计和分析工作 •开展入区企业的安全管理工作 •提供面向入区企业的服务 •处理入区企业反映的重大问题 •向入区企业布置统计报表、调查表等 统计 （ 人） •根据统计局等政府部门的要求，定期上报有关统计报表、统计数据 •向领导提供有关入区企业的统计资料 •协助大兴区科委、经委等部门落实对入区企业的管理工作 安全管理 •安全生产、职业安全 •防雷击和消防安全、环保安全管理 •特殊设备管理

按设备定编定员
按设备定编定员是指根据工作量确定机器设备的数量， 再根据设备数量、设备利用率、开动班次以及工人看 管定额和出勤率来确定定编定员人数的方法。 这属于按工作效率定编定员的一种特殊形式。主要适 用于以机械操作为主，使用同类型设备，采用多机床 看管的工种。
按岗位定编定员
按岗位定编定员是指根据工作岗位的多少、各岗位的 工作量大小、工作班次等因素来确定定编定员人数的 方法。 主要适用于看管大型联动设备的人员、自动流水线生 产的岗位定编定员；也适用于有一定岗位，但没有设 备、又不能实行劳动定额的人员。
定编定员的原则
（一）工作效率原则 （二）科学性原则 （三）合理性原则 （四）岗位、人员比例关系协调原则
1、企业直接与非直接生产岗位的比例 2、企业中生产工人内部基本工人岗位与辅助生产工人的比例 3、基本生产工人和辅助生产工人内部各工种之间的比例 4、管理人员与全体员工的比例 5、服务人员与全体员工的比例 6、男女员工的比例
章岗位设置
故事分享
美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把6只猴子分别关在3间空房子里， 每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的 食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第 三间房子的食物悬挂在房顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤的缺 了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子活的好 好的。 究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为了争 夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。第三间房子的猴子虽做了努力 ，但因食物太高，难度过大，够不着，被活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先 是各自凭着自己的本能蹦跳取食，最后，随着悬挂食物高度的增加，难度增大，两只 猴子只有协作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天 都能取得够吃的食物，很好的活了下来。做的虽是猴子取食的实验，但在一定程度上 也说明了人才与岗位的关系。 岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与水平，选拔不出人才，反倒成了内耗式 的位子争斗甚至残杀，其结果无异于第一间房子里的两只猴子。岗位的难度太大，虽努 力而不能及，甚至埋没、抹杀了人才，有如第三间房子里的两只猴子的命运。岗位的难 度要适当，循序渐进，如同第二间房子的食物。这样，才能真正体现出能力与水平，发 挥人的能动性和智慧。同时，相互间的依存关系使人才间相互协作，共渡难关。

第九章 职位设置
职位说明书 job description；
职位设计 job design； 工作分析 job analysis； 岗位描述 position description； 权限责任 power limits & liabilities； 任职资格 qualification。
（1）仔细审核收集到的信息； （2）创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分； （3）归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。
第二节
工 作 分 析
四、工作分析方法 （一）观察法
观察法就是工作分析人员直接到工作现场对工作过程进行观察、测定
行为记录。
优点：通过对工作的直接观察和工作者 介绍能使分析人员更多、更深刻的了解 工作要求，从而使所获得的信息比较客 观和正确。但是另一方面也要求观察者 要有一定的实际操作经验。
缺点：不适用于工作周期长和主要是 脑力劳动的工作；不易观察紧急而又 偶然的工作，例如处理紧急情况。
第二节
工 作 分 析
四、工作分析方法 （二）面谈法
面谈法是职位设计人员通过与被调查者直接谈话来了解在该工作过程
中的相关情况。
面谈法适合于脑力职位者，如开发人 员、设计人员、高层管理人员等。
第二节
工 作 分 析
第二节
工 作 分 析
四、工作分析方法
第二节
工 作 分 析
五、工作分析过程中应注意的几个问题
（1）分析的是职位而不是具体的某个人。 （2）认清任职者与其直接主管的不同角色。 （3）要注意任职者的参与。 （4）要注意职位分析中的法律因素。
第三节 职位说明书编写
经过工作分析和职位研究，我们要形成人力资源管理中的一个核心文 件，也是企业的基础管理文件——职位说明书。它是工作分析、职位研究 的结果，也是后续职位评价的基础工 作。

（六）岗位设置是否符合经济、科 学和系统化的原则
三、定员定编
（一）概念 在企业既定发展战略的指导下，进行
企业的组织结构的设计以及职能的分解， 根据需要设置岗位，确定企业的编制， 然后再确定执行岗位工作的具体工作人 员，这一过程就叫做企业的定员定编。
目标：事事有人做、人人有事做、岗位 不重复、工作无遗漏
应尽量使每一个岗位都要有相应的 主责，然后有部分或者支持性工作。调 动员工的积极性。
（五）每个岗位与其他岗位的关系是否 协调
避免某一个责任张同志是主责，李同志也是 主责，两个人分不清到底谁是主责，出了事谁 负主要责任，在工作中谁主动。一项职能没有 人负主责，就是岗位职责出现了空白。 如果某一项工作，既有负主责的同志，又 有配合的同志，还有做支持性工作的同志，就 表示岗位之间配合得很好。
人力资源部大概有这样4项工作： ◎一是负责企业员工管理，如人员招聘、 录用、调转、解聘等。 ◎二是薪酬福利，如制定薪酬政策、做 工资表、发放工资等。 ◎三是培训。 ◎四是考核。
则通常4项工作就设置4个岗位
在设计岗位时应注意：
每一位基层工作人员所负的主要责任一 般是2——5项
中层工作人员，如部门经理、办公室主 任、下属单位负责人等，工作职责一般 是5——10项
包括从事成本分析、成本费用核算、预算编制、收支帐务管理、税 费缴纳、固定资产管理等岗位。
行政总务 包括从事行政、后勤、文秘、档案、保卫等岗位。
人力资源 包括从事薪酬、绩效、培训、招聘、福利等岗位。
企业里有很多岗位，这些岗位按照其性质的不同可以分成若干 个类型：生产岗位、执行岗位、专业岗位、监督岗位、管理岗 位以及决策岗位等。
思考：岗位与人员的关系及区别 一个岗位可以有多个工作人员

素质要求
良好的沟通、协调、团队合作 和领导能力是胜任岗位的重要
素质。
03 部门人员配置
人员数量与结构
人员数量
根据公司的规模和业务需求，合 理配置经营管理部的人员数量， 以满足部门日常运作和项目执行 的需要。
人员结构
根据部门职能和工作特点，合理 安排不同领域和专长的人员，确 保团队具备全面的知识和技能。
调整组织架构
根据战略规划，调整经营管理部的组织架构，优化岗位设置和人员 配置，提高组织协同效率。
未来人才需求预测
分析人才需求
通过对公司业务发展、组织架构 调整等方面的分析，预测经营管
理部未来的人才需求。
制定人才培养计划
根据人才需求预测，制定人才培养 计划，包括招聘、选拔、培训、晋 升等方面。
建立人和市场变化 及时调整经营计划，优 化资源配置，提高计划 的适应性和有效性。
在年度经营计划完成后， 需要对计划的完成情况 进行评估和总结，分析 成功经验和不足之处， 为下一年度计划的制定 提供参考和借鉴。
工作流程优化建议
加强市场调研
定期进行市场调研，了解市场 需求和竞争对手情况，提高计
具备一定工作经验后，员工可以晋升 到中级岗位，承担更多的责任和任务。
岗位任职要求
01
02
03
04
学历要求
不同岗位对学历有不同的要求， 一般要求本科及以上学历。
经验要求
具备一定的工作经验是胜任某 些岗位的必要条件，如项目管
理、财务等。
技能要求
具备相关的专业技能和知识是 胜任岗位的基础，如市场营销、
财务管理等。
建立经营管理部的人才库，储备优 秀人才，以满足未来业务发展的人 才需求。

请大家思考并进行本部门专业岗位的设置部门行政办公室负责行政文员a岗行政文员b岗行政文员c岗请按照以下模板格式设置本部门的专业岗位及编制人数部门副职目前
模板2：请大家思考并进行本部门专业岗位的设置（部门）
• 请按照以下模板格式设置本部门的专业岗位及编制人数
行政办公室负责 人
部门副职
行政文员A岗
目前： 1人 建议：1人
行政文员B岗
目前： 1人 建议：1人
Hale Waihona Puke 行政文员C岗目前：0人 建议：1人
Aon | China | Performance & Talent
Proprietary & Confidential
1
关于岗位编制调整建议的解释
岗位
行政文 员C岗
目前编制 0
19年计划 编制
1
增减人数 +1
调整原因 细化行政分工，主要负责内部工作
Aon | China | Performance & Talent
Proprietary & Confidential
2

岗位设置 /分析
• 岗位职责； • 工作任务； • 汇报关系； • 任职资格； • 绩效考核
岗位评估
• 职等架构； • 薪酬福利
人岗匹配
• 人才测评； • 能力管理
公司的组织结构设计应该明确公司的管理模式、各级部 门职责划分和汇报关系，并最终要落实到岗位设置上。
组织设计和岗位设计的关系
岗位 设置 以组 织设 计为 前提 和基 础
目录
岗位设置的原则 企业的定编定员 岗位设置表的编制 岗位标准的编制
第一节
岗位设置的原则
完成系统思考，岗位设置 存在的逻辑
根据部门职责确定 承担具体工作的岗 位(定岗) 确定岗位所需要的 人数(定编定员)
工作 说明书
岗位设置
岗位设置的依据 是工作分析
工作说明书是工 作分析的结果。
组
组织策略
织
设 计
管理模式
总部职责
子公司职责
部门设置
部门职能
汇报关系
岗
位
岗位
岗位职责
设
置
总公司
子公司
子公司
市 场
营 销
网 络
客 服
新 产 品
市场策划员 市场调研员 渠道管理员
组织 设计 最终 反映 和落 实到 岗位 设置
什么是岗位？什么是岗位设置？
岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。 岗位设置：根据公司制定的组织结构图，按照部门生产经营的需要设
置岗位，然后对企业的各种岗位名称进行规范，并写出"规范岗位名 称一览表"，由公司各部门报人力资源部统一制定出各部门的岗位名 称标准。 亚当.斯密在其《国富论》中论及到岗位设置。他以制针业为例说明 了岗位的专业化分工的效率。“科学管理之父”泰勒所进行的“时间 －动作”研究，实际上也是一种岗位设置。他将岗位的工作程序和操 作方法标准化，大大提高了劳动生产率。