戴明的管理思想精髓：质量是生存之本
人物介绍
戴明( W·Edwards·Deming )博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。
以戴明命名的“戴明品质奖” ，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。
作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。
戴明博士生于1900年10月14日。
直到80 岁，也就是美国国家广播公司报道出他的新闻专辑“日本能，我们为什么不能？” (If JapanCan⋯WhyCan'tWe ？)之后，他的祖国——美国才终于发现了这位旷世奇才。
戴明语录
质量无须惊人之举。
——戴明
创造产品与改善服务的恒久目标
一个产品要在市场上站得住脚，一方面是质量，另一个方面是服务。
最高管理者一般要从短期的目标上迷途归返，转回到长远建设的正确方向。
也就是把改进产品和服务作为恒久的目标。
坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。
对待产品质量的态度一定要坚决和负责，绝对不能容忍用粗劣的原料来制作自己的产品，也不能用一种不良的操作来完成产品的制作，对于有瑕疵的产品和松散的服务要严格管理。
我主张不对自己的产品进行检验，为什么呢？我认为自己要做到信心十足，百分之百的相信就要首先自己相信自己。
检验的目的是什么？那是用来检验是不是有次品存在的，如果真的有次品存在，那是企业的失败。
如果相信自己绝对没有，那就是企业的成功。
那么正确的方法是什么呢？我认为是改良。
因为如果真的要检验，等检验的结果出来的时候，其实早就晚了，因为这些产品都已经生产出来了，即将投入市场了。
他们有可能真的存在一些不足的地方，余下的就是用改进来完成它的不足之处了。
我从1950 年开始就在日本指导质量管理的工作，一直做了四十多年。
很多人说日本的质量管理是被我带动起来的，我觉得这样说其实一点也不过分。
以前在日本也有一些统计的方法，但是我很快就发现这些方法犯了以前美国企业界所犯的错误。
从那个时候开始我对这些进行修正，我的修正计划向企业的经营者灌输品质经营的理念及重要性。
正是因为这个原因，在日本早期的商界管理者几乎都见过我，他们都向我虚心请教这方面的知识。
我那个时候就曾经预言，日本在五年内其产品必将雄霸世界市场。
不出所料，我的预言被证明是正确的，并且这一天提早来到了。
废除“价低者得”的做法很多时候人们都抵挡不住便宜的诱惑，因此为了降低成本，企业往往会采取竞价采购的方式，消费者则会货比三家，但是，此时特别要注意的就是质量。
因此，把自己的质量放在首位的做法还是很正确的做法。
其实作为一个产品来说，价格对产品本身并没有什么意义，只有质量对它来说才有真的意义。
所以，我主张管理者在重新制定一些原则的时候，采购的工作一定要放在最前面。
在市场上经常出现一些假冒的商品，那些商品都是有问题的，它们让消费者很头疼。
如果制造业要保证终端产品质量，就必须保证所有原材料、零配件质量。
我建议，只与少数卖主打交道，使其提高供货质量，出价最低的竞卖者不会是提供高质量产品和服务的人。
实际
上，我们的老祖宗也有一句通俗的购物指南：便宜没好货，好货不便宜。
当价格相对于质量的时候，就显示出了真正的意义。
公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。
采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。
无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。
在每一个的活动中，必须降低浪费和提高质量，同时，还要对员工进行技术培训，这样做的结果是当员工的技术提高了以后，产品的质量也会随之提高。
培训必须是计划了的，且必须是建立于可接受的工作标准上的，必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。
建立现代化的督导方法
现代化的督导方法是一个很先进的理念，首先要给自己的产品制定一个长远的计划，然后不要把目光只放在眼前，要分析自己的理念是否长远和有效。
同时，把改善产品和服务消费者也作为一个管理的思想。
在需要交货的时候，不要因延迟或差错而把有缺陷的产品交给别人。
要有一个从一开始就保证产品高质量的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。
除了产品之外，还要从管理者本身来下手，新的领导方式不是管理，而是帮助。
就是说作为一名管理者要把自己放在帮助员工的位置上，要让组织的内部有一个新的领导模式，消除员工的不敢提问的心理，树立自己的新的管理风格。
同时，对员工要随时检查他们的工作时间和工作效率，不能只对他们喊口号、下指标。
要学会激励员工，要有一个随时检查工时定额和工作标准是否有效的程序，并且要看它们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。
对于员工工作能力的定位要从数量转到质量上，不能只看他们做了多少，还要看他们做的好不好。
这样才能让员工感觉到他们的技艺和本领被管理者重视了，他们会因此更加努力。
还要在企业的内部建立一个强而有效的教育培训计划，以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。
在管理层内建立一种现代化领导结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。
打破部门之间的围墙
企业内部的生产和运转都是一个周而复始的过程，任何一个部门都不能独善其身，部门与部门之间是紧密地团结在一起的，只有各个部门联合在一起，这个企业才能产生更大的力量。
一般来说，企业的运转一个环节套着一个环节，也就是在各个部门之间运转。
作为一名管理者，首先要了解这样的周而复始的运转过程，另一个方面就是让各个部门之间类似行星轮系，即一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。
在质量管理上一定要坚持全面的原则，质量管理与改善并不是个别部门的事，而是需要最高管理层的领导和推动才可奏效。
所以，这样的管理要让高层的管理者参与进来，通过教育来提高这个团队的精神，来改良技术问题，并制定出衡量质量的尺度和标准，对质量的成本进行分析和改进。
这样的管理理念要让全体的员工都参与进来。
阅读手记：正义戴明
1980 年美国人还在电视上播映“日本能做到，我们为什么不能？”的言论。
那个时候开始，美国的一些企业家也开始研究我的理论了。
也从那个时候开始，我的一些理论被世界各国的人们传用着，他们说我的理论对TQM 的影响是直接的。
戴明是一个很有正义感的人，他曾经参加墨西哥边境一个小战争的志愿兵，且已搭车赶赴战场，但是因后来被发现只有十四岁，不符合规定才被遣返。
之后，戴明博士于1921 年从怀俄明大学（Univ 。
ofWyoming ）毕业后继续前往科罗拉多大学进修，并于1925 年修得数学与物理硕士，最后于1928 年取得耶鲁大学的物理博士学位。
戴明博士1950 年应聘去日本讲学，并将其报酬捐出，而后几乎每年都赴日指导，日本企业界帮助奠
定了良好的质量管理基础。
