创新与变革——知识经济时代组织生存之本.pptx
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组织变革与创新(ppt 55页)
35
3 创新生命才有意义
出生
创新
没有创新
死亡
2020年5月10日星期日
36
创新的困难
创新的观念阻力 创新的制度阻力 创新的行动阻力 创新对个人的高要求
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1 创新的观念阻力
中华民族并不是一个鼓励创新的民族；
– 人怕出名猪怕状 – 枪打出头鸟 – 中国人聪明，为什么没有发明？ – 儒法之争：克已复礼
大企业病
– 一个大企业如果存在了30年以上并没有重大 创新的话，一般都有这样一些特点，它的组 织结构图需要专人用几天时间画，领导者大 部分时间在开会，文件经常不知被传到了什 么地方，在企业哪个地方开刀一般见不到血。
管理的时尚：学习性的企业
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3 个人创新的必要
个人30岁定律 – 30岁是人生的一个分界线，绝大部分人开始失去理
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1 国家创新的必要性
知识经济的到来：创新的优点的充分显 示
中华民族的复兴
– 中国已经“复”了，但还没有“兴”
日本的创新：汽车、石英表、电视机等， 创新拯救了战败的日本并使经济腾飞。
“创新是一个国家的灵魂”
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2 企业创新的必要性
企业有没有寿命问题
管理的创新，因为两者均可导致生产函数的变
化。
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创新的定义（续）
其他几种定义：
1、创新是开发一种新事物的过程。
2、创新是运用知识或信息创造和引进某 种有用的新事物的过程。
3、新思想到行动（new idea to action)
组织的变革与创新ppt课件
.
9
企业生命周期
企业的成长是一个由非正式到正式、由低级到 高级、由简单到复杂、由幼稚到成熟、有应变 能力差到应变能力强的过程。
判断企业处于哪一个发展阶段以及相应的要求 和问题，帮助我们设计合适的组织结构。
创业阶段：组织结构一般为简单型，职责分工 较粗，规章制度不健全，但灵活性较高，企业 的重点是开发产品和开拓市场，往往依赖创业 者个人能力。
十年弹指一挥间，三星集团如今已经发展成为韩国第一大企业集团，旗下 有３家公司进入世界500强企业，年营业额增长了3.4倍，利润增长了28倍。 2002年，三星出口商品价值共计312亿美元，营业额为1190亿美元，在 2002年世界经济不景气的状况下，三星电子名列全球ＩＴ企业纯利润第二， 同时高居世界ＩＴ业百强榜首。
• 实行分权化，加快决策制定的过程； • 变换组织设计的结构； • 重新设计职务说明书或工作程序； • 修改组织的酬劳制度。
.
15
2、技术变革：管理者对其用以投入转换为产出 的技术进行变革。
引进新的设备、工具或操作方法；
实现自动化、计算机化。
3、人的变革：实现组织人员内部或相互关系的 改变。
敏感性训练：通过非结构化的群体互动来改变人的 行为的一种方法。可以改善人们的沟通技巧。提高 认知的准确性和个人的参与性。
.
2
第一节 组织的变革管理
变革的定义 推动组织变革的力量 变革的过程 变革的方法
.
3
一、变革的定义
变革（change):是指对管理理念、工作方 法、组织结构、人员配备、组织文化等多 方面进行不断地调整、改进和革新的过程。
.
4
变革的三个方面
结构
技术
人员
职权关系
变革创新与发展ppt课件
14
二、创新、发明、技术
1. 发明是一种创新 2. 但创新不仅仅是发明 3. 创新与发明可能并不需要什么技术含量
15
三、技术创新的内涵
1. 要素创新
材料 设备
2. 产品创新
开发新产品 改造老产品
3. 要素组合方法的创新
工艺 设备 生产过程
16
第二节 技术创新的源泉
一、意外的成功或失败 二、企业内外的不协调 三、过程改进的需要 四、行业和市场结构的变化 五、人口结构的变化 六、观念的改变 七、新知识的产生
17
第三节 技术创新战略及其选择
一、创新基础的选择
何种层次上创新？ 基于基础性研究的创新 基于应用性研究的创新
18
二、创新对象的选择
材料 产品 工艺 手段
19
三、创新水平的选择
先发制人 后发制人
20
四、创新方式的选择
独立开发 联合开发 购买专利 联盟
21
第四节 技术创新与产品开发
8
第四节 工作流程的再造
一、组织基本流程的类型
战略流程 经营流程 保障流程
9
二、组织工作流程构成的影响因素
组织文化 工艺技术特征 管理风格
10
三、流程再造的基本途径
第一，发现与准备阶段
一是在回顾企业战略、结构、业务流程，重新定义发展目 标的基础上，明确企业定位，确定可开展的项目群；
维持和创新是管理的本质内容，有效的管理 在于适度的维持和适度的创新的结合。
3
二、创新和维持的关系
1. 维持是保证系统活动顺利进行的基本手段 2. 任何社会系统都是一个由众多要素构成的开
放的、动态的、非平衡的系统 3. 系统的社会存在是以社会的接受为前提的
二、创新、发明、技术
1. 发明是一种创新 2. 但创新不仅仅是发明 3. 创新与发明可能并不需要什么技术含量
15
三、技术创新的内涵
1. 要素创新
材料 设备
2. 产品创新
开发新产品 改造老产品
3. 要素组合方法的创新
工艺 设备 生产过程
16
第二节 技术创新的源泉
一、意外的成功或失败 二、企业内外的不协调 三、过程改进的需要 四、行业和市场结构的变化 五、人口结构的变化 六、观念的改变 七、新知识的产生
17
第三节 技术创新战略及其选择
一、创新基础的选择
何种层次上创新？ 基于基础性研究的创新 基于应用性研究的创新
18
二、创新对象的选择
材料 产品 工艺 手段
19
三、创新水平的选择
先发制人 后发制人
20
四、创新方式的选择
独立开发 联合开发 购买专利 联盟
21
第四节 技术创新与产品开发
8
第四节 工作流程的再造
一、组织基本流程的类型
战略流程 经营流程 保障流程
9
二、组织工作流程构成的影响因素
组织文化 工艺技术特征 管理风格
10
三、流程再造的基本途径
第一，发现与准备阶段
一是在回顾企业战略、结构、业务流程，重新定义发展目 标的基础上，明确企业定位，确定可开展的项目群；
维持和创新是管理的本质内容，有效的管理 在于适度的维持和适度的创新的结合。
3
二、创新和维持的关系
1. 维持是保证系统活动顺利进行的基本手段 2. 任何社会系统都是一个由众多要素构成的开
放的、动态的、非平衡的系统 3. 系统的社会存在是以社会的接受为前提的
创新与变革-知识经济时代组织生存之本
创新与变革-知识经济时代组织生存之本创新与变革-知识经济时代组织生存之本随着科技的飞速发展和全球化的加速推进，我们已进入了一个新的时代——知识经济时代。
在这个时代里，知识成为了最重要的生产要素，成为推动社会进步和经济发展的决定性力量。
在这个时代中，创新与变革成为了组织生存的关键。
本文将探讨创新与变革在知识经济时代中的重要性，并提出一些组织生存的基本准则。
首先，创新是知识经济时代中不可或缺的要素。
知识经济的核心在于创造和运用知识来提高生产力和竞争力。
随着科技的不断进步，知识的获取和传播变得更加容易和普遍。
这就需要组织不断创新，不断提升自己的能力和竞争力。
只有不断创新，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
其次，变革是组织在知识经济时代中生存的基本要求。
知识经济的核心在于变革和适应。
随着科技的不断进步和市场的快速变化，组织必须不断进行变革，调整自己的战略和运营模式，以适应新的环境和需求。
只有敢于变革，才能保持竞争力，并在市场竞争中立于不败之地。
那么，在知识经济时代中，组织应该如何进行创新和变革呢？首先，组织应该注重知识的创造和运用。
在知识经济时代中，知识成为了最重要的生产要素。
组织应该注重知识的创造和积累，并将其运用到实际的生产和经营活动中。
只有通过不断创新和运用知识，组织才能提高生产力和竞争力。
其次，组织应该注重学习和培训。
在知识经济时代中，知识的更新速度非常快，组织必须不断学习和培训自己的员工，以适应新的技术和市场需求。
只有通过不断学习和培训，组织才能不断提升自己的能力和竞争力。
最后，组织应该鼓励员工创新和变革。
知识经济时代中，员工的创新和变革能力至关重要。
组织应该营造一个积极向上的创新文化，鼓励员工提出新的想法和解决方案，激发员工的创新和变革潜力。
只有通过鼓励员工创新和变革，组织才能充满活力，不断提升自己的竞争力。
总之，创新与变革是知识经济时代中组织生存的基本准则。
在这个时代中，组织必须不断创新和变革，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
《变革创新培训》PPT课件
人才培养与引进
随着企业规模的不断扩大和市场需求的不断变化，人才培养和引进已成为企业发展的重要支撑。未来企 业需要更加注重人才培养和引进工作，建立完善的人才管理体系，吸引和留住优秀人才，以推动企业的 持续发展。
THANKS
THANK YOU FOR YOUR WATCHING
详细描述
随着科技的发展和市场竞争的加剧，变革创新已经成为组织生存和发展的必要条 件。只有不断创新，才能跟上时代的步伐，满足客户的需求，保持竞争优势。
变革创新的驱动力
总结词
变革创新的驱动力主要包括技术进步、市场需求变化、政策法规调整、竞争压力等。
详细描述
技术进步是推动变革创新的重要力量，新的技术不断涌现，为组织提供了更多的可能性。市场需求变化也是驱动 力之一，客户的需求和期望不断升级，促使组织进行创新。政策法规调整和竞争压力也是推动组织进行变革创新 的重要因素。
详细描述
创新工具与技术是促进创新思维的重要手段 。通过使用这些工具和技术，可以帮助团队 成员更好地激发创意、整理思绪、理解用户 需求等。例如，思维导图可以帮助团队成员 整理思路，头脑风暴可以激发团队成员的创 意，角色扮演可以帮助团队成员更好地理解 用户需求等。
04
变革创新的实践案例
案例一
总结词
通过产品创新、市场拓展和组织变革，该公司实现了业务的快速增长。
详细描述
变革创新意味着打破传统的思维模式和行为方式，寻求突破性的变革。它不仅 涉及到产品或服务的创新，更涉及到组织结构、管理方式、企业文化等多方面 的创新。
变革创新的重要性
总结词
变革创新对于组织的生存和发展至关重要，它能够提高组织的竞争力、适应性和 创新能力，帮助组织在不断变化的市场环境中立于不败之地。
随着企业规模的不断扩大和市场需求的不断变化，人才培养和引进已成为企业发展的重要支撑。未来企 业需要更加注重人才培养和引进工作，建立完善的人才管理体系，吸引和留住优秀人才，以推动企业的 持续发展。
THANKS
THANK YOU FOR YOUR WATCHING
详细描述
随着科技的发展和市场竞争的加剧，变革创新已经成为组织生存和发展的必要条 件。只有不断创新，才能跟上时代的步伐，满足客户的需求，保持竞争优势。
变革创新的驱动力
总结词
变革创新的驱动力主要包括技术进步、市场需求变化、政策法规调整、竞争压力等。
详细描述
技术进步是推动变革创新的重要力量，新的技术不断涌现，为组织提供了更多的可能性。市场需求变化也是驱动 力之一，客户的需求和期望不断升级，促使组织进行创新。政策法规调整和竞争压力也是推动组织进行变革创新 的重要因素。
详细描述
创新工具与技术是促进创新思维的重要手段 。通过使用这些工具和技术，可以帮助团队 成员更好地激发创意、整理思绪、理解用户 需求等。例如，思维导图可以帮助团队成员 整理思路，头脑风暴可以激发团队成员的创 意，角色扮演可以帮助团队成员更好地理解 用户需求等。
04
变革创新的实践案例
案例一
总结词
通过产品创新、市场拓展和组织变革，该公司实现了业务的快速增长。
详细描述
变革创新意味着打破传统的思维模式和行为方式，寻求突破性的变革。它不仅 涉及到产品或服务的创新，更涉及到组织结构、管理方式、企业文化等多方面 的创新。
变革创新的重要性
总结词
变革创新对于组织的生存和发展至关重要，它能够提高组织的竞争力、适应性和 创新能力，帮助组织在不断变化的市场环境中立于不败之地。
组织变革与创新第二章课件
组织变革与创新第二章
2、学习的基本单位是团队而不是 个“团人队学习之所以非常重要，是因为
在现代组织中，学习的基本单位是团队 而不是个人。除非团队能够学习，组织 便无法学习。”
彼得•圣吉《第五项修炼》P10
组织变革与创新第二章
3、掌握结构层次的洞察力
“ 真正具有创造性的学习，在一 个以事件为主的组织里，无法持续。 它需要一个结构性或系统性的思考架 构，也就是找出行为背后所有结构性 原因的能力。光有创造未来的热忱是 不够的。”
第三幕：重建 1.打破界限 2.上层的结构重整 3.动员全员参与改革 4.展开落实行动 5.人力资源的支持 6.持续的改革
组织变革与创新第二章
个人动力 (结束) ·断绝与过去的关系 ·角色失落 ·幻想的悟醒
个人动力 (转型过程) ·死亡与重生 ·认识结束与新的开
个人动力 (新的开始) ·内心重新调适 ·新的角色 ·新的活力
期望状态
影响开始变革的 推动力
決定因素
变革的推动者
那些需要变革? 结构 科技
组织程序
变革程序 1.解冻 2.移动
3.再解冻
执行技术 介入 参与 说服 命令
变革
组织效组织能变革与创新第二章
推动者 策略选择
执行 結果
组织变革的关键因素
• 组织战略 • 组织成长 • 技术创新 • 人事变革 • 组织文化
组织变革与创新第二章
全世界在管理上也正在酝酿一个新的趋势，这个 趋势是由全球竞争所带动的。在全球的竞争风潮之下，人 们日益发觉二十一世纪的成功关键，与十九世纪和二十世 纪的成功关键有很大不用。在过去，低廉的天然资源是一 个国家经济发展的关键，而传统的管理系统也是被设计出 来开发这些资源，然而这样的时代正离我们而去，发挥人 们的创造力现在已经成为管理努力的重心。
2、学习的基本单位是团队而不是 个“团人队学习之所以非常重要，是因为
在现代组织中，学习的基本单位是团队 而不是个人。除非团队能够学习，组织 便无法学习。”
彼得•圣吉《第五项修炼》P10
组织变革与创新第二章
3、掌握结构层次的洞察力
“ 真正具有创造性的学习，在一 个以事件为主的组织里，无法持续。 它需要一个结构性或系统性的思考架 构，也就是找出行为背后所有结构性 原因的能力。光有创造未来的热忱是 不够的。”
第三幕：重建 1.打破界限 2.上层的结构重整 3.动员全员参与改革 4.展开落实行动 5.人力资源的支持 6.持续的改革
组织变革与创新第二章
个人动力 (结束) ·断绝与过去的关系 ·角色失落 ·幻想的悟醒
个人动力 (转型过程) ·死亡与重生 ·认识结束与新的开
个人动力 (新的开始) ·内心重新调适 ·新的角色 ·新的活力
期望状态
影响开始变革的 推动力
決定因素
变革的推动者
那些需要变革? 结构 科技
组织程序
变革程序 1.解冻 2.移动
3.再解冻
执行技术 介入 参与 说服 命令
变革
组织效组织能变革与创新第二章
推动者 策略选择
执行 結果
组织变革的关键因素
• 组织战略 • 组织成长 • 技术创新 • 人事变革 • 组织文化
组织变革与创新第二章
全世界在管理上也正在酝酿一个新的趋势，这个 趋势是由全球竞争所带动的。在全球的竞争风潮之下，人 们日益发觉二十一世纪的成功关键，与十九世纪和二十世 纪的成功关键有很大不用。在过去，低廉的天然资源是一 个国家经济发展的关键，而传统的管理系统也是被设计出 来开发这些资源，然而这样的时代正离我们而去，发挥人 们的创造力现在已经成为管理努力的重心。
创新与变革知识经济时代组织生存之本(3)
•最惨痛的例子： •跟随IBM进行超大型电脑 •研制，错失个人电脑市场
创新与变革知识经济时代组织生存之 本(3)
靠知识致富的国家
人口600万 没有天然资源 地处欧洲内陆 多种语言混杂
•掌握知识魔法的 • 瑞士人
•
PPT文档演模板
所 •轮船
缔 •发动
造 的
•机
世
界
第
•手表
•巧 •克力
•经瑞士人的手后， •产品价值增加3倍。
缩短供应链流程时间
•
节省库存成本
功
物流通路信息透明化
•
整 合 物 流、 资 讯 流 和 现 金 流
•
，达到效率极大化
能
提高顾客顾客品质
创新与变革知识经济时代组织生存之
本(3)
顾 客 关 系 管 理 〔CRM〕
• 通 过 导 入 资 讯 系 统， 以 规 范 企 业 与 • 顾 客 来 往 的 一 切 互 动 行 为 和 资 讯， • 有 效 管 理 企 业 的 顾 客 关 系， 解 决 企 • 业 面 对 顾 客 的 复 杂 繁 琐 事 务， 为 企 • 业 提 供 迅 速 反 应 顾 客 需 求、 弹 性 回 • 应 市 场 变 化、 缩 短 顾 客 服 务 时 间 与 •流程以及增加顾客满意度等实际效 • 益。
成 功 经 验
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•
• 谁 能 够 在 环 境 改 变 之 初 就 洞 察 一 切， 谁
• 能 够 顺 应 环 境 的 变 化、 接 受 变 革， 谁 能
• 够 正 视 现 实、 果 断 行 动、 谁 就 能 够 在 瞬
• 息 万 变 的 市 场 中 立 于 不 败 之 地。
•
－－ 杰 克 . 韦 尔 奇
创新与变革知识经济时代组织生存之 本(3)
靠知识致富的国家
人口600万 没有天然资源 地处欧洲内陆 多种语言混杂
•掌握知识魔法的 • 瑞士人
•
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所 •轮船
缔 •发动
造 的
•机
世
界
第
•手表
•巧 •克力
•经瑞士人的手后， •产品价值增加3倍。
缩短供应链流程时间
•
节省库存成本
功
物流通路信息透明化
•
整 合 物 流、 资 讯 流 和 现 金 流
•
，达到效率极大化
能
提高顾客顾客品质
创新与变革知识经济时代组织生存之
本(3)
顾 客 关 系 管 理 〔CRM〕
• 通 过 导 入 资 讯 系 统， 以 规 范 企 业 与 • 顾 客 来 往 的 一 切 互 动 行 为 和 资 讯， • 有 效 管 理 企 业 的 顾 客 关 系， 解 决 企 • 业 面 对 顾 客 的 复 杂 繁 琐 事 务， 为 企 • 业 提 供 迅 速 反 应 顾 客 需 求、 弹 性 回 • 应 市 场 变 化、 缩 短 顾 客 服 务 时 间 与 •流程以及增加顾客满意度等实际效 • 益。
成 功 经 验
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•
• 谁 能 够 在 环 境 改 变 之 初 就 洞 察 一 切， 谁
• 能 够 顺 应 环 境 的 变 化、 接 受 变 革， 谁 能
• 够 正 视 现 实、 果 断 行 动、 谁 就 能 够 在 瞬
• 息 万 变 的 市 场 中 立 于 不 败 之 地。
•
－－ 杰 克 . 韦 尔 奇
知识经济时代的组织变革与创新
知识经济时代的组织变革与创新随着信息技术的发展和知识经济的兴起，企业和组织的运营模式也发生了重大变化，传统的组织架构已经无法适应现代的竞争环境。
在这个变革的时代，组织创新已经成为了企业生存和发展的关键。
一、追求智能化随着大数据和人工智能的应用，企业和组织开始向智能化方向发展。
智能化不仅可以提高工作效率和减少人力成本，还可以让组织更加灵活和敏捷。
例如在客服领域，许多企业已经开始采用人工智能来处理客户的咨询和投诉。
这样不仅可以提高客户的满意度，还可以节省大量人力资源。
二、追求网络化在传统的组织模式中，企业与企业之间的沟通和协作主要依靠人与人之间的沟通。
但是，在今天的网络时代，企业之间的沟通和协作已经发生了重大变化。
越来越多的企业开始使用云平台、社交媒体和在线协作工具，这样可以使企业之间的合作更加紧密，也可以让员工更加自由地进行远程办公。
三、追求创新在竞争激烈的市场中，追求创新已经成为了企业生存和发展的重要途径。
创新可以帮助企业提高产品质量、降低成本、开发新市场，甚至可以打破行业垄断。
为了追求创新，企业和组织需要鼓励员工提出创新的想法，并且创造更加开放和包容的企业文化。
四、追求灵活化传统的组织架构通常是层次分明、划分明确的。
但是，在今天的市场中，这样的组织结构已经不能满足企业的需求。
越来越多的企业开始采用平面组织、自主团队等灵活的组织模式。
这样可以让企业更加敏捷和灵活，更容易适应市场的变化。
五、追求协同化在传统的组织架构中，不同部门之间的信息流通通常比较缓慢，信息孤岛也比较常见。
然而，在今天的市场中，协同化已经成为了一个非常关键的竞争优势。
为了实现协同化，企业和组织需要鼓励员工之间的交流和协作，也需要采用一些新的技术手段来帮助员工更加方便地分享信息和合作。
六、追求产业链整合在传统的产业链中，各个环节之间的联系通常比较疏松。
然而，在今天的市场中，各个环节之间的联系已经日益紧密。
企业和组织需要在产业链的各个环节之间积极合作，共同推动产业链的升级和转型，实现整个产业的良性循环。
变革创新与发展ppt课件 (2)
就是要采取措施改变这两种力量的对比，促进变革更顺利进行。
具体的力量改变措施有三类
增强或增加驱动力。 减少或减弱阻力。 同时增强动力与减少阻力。
完整最新版课件
12
勒温（Lewin）变革模型
解冻
这一步骤的焦点在于创设变革的动机。鼓励员工改变原有的行为模式和工 作态度，采取新的适应组织战略发展的行为与态度。
完整最新版课件
27
企业制度创新思路
要对原有的建立在精细分工基础上的已不适应市场竞争需要的一些管 理制度、企业业务流程设计方面的制度、系统化管理方面的制度和议 事决策方面的制度进行创新。 信息管理制度的创新是企业信息化的必然要求，企业必须加快制定和 完善相关的信息管理制度。 通过建立学习型组织，通过员工学习和组织学习的相互促进，不断提 高企业职工接受教育的能力，提高企业的整体科学文化素质，最大限 度地发挥员工的潜能。 开辟企业与信息群或信息系统的新的有效的联系方式和途径，建立一 种紧密的，渗透式的合作关系。 在及时、全面掌握市场信息的基础上，要着重培养企业的创新意识和 创造能力。 引进竞争机制，完善分配制度。
完整最新版课件
7
组织变革阻力产生的原因
员工不明变革的意义，对变革的发动者缺乏信心
在组织变革的过程中，一些员工对企业变革的紧迫性认识不足，认为 变革没有必要，企业推动变革是多此之举，并且会对自己的利益造成 损害。
员工对变革的后果不确定
在实施变革的过程中，一些员工虽然认识到了变革的迫切要求，但却 不能准确的把握变革实施的后果，他们常常会对变革产生各种猜疑， 认为变革有可能达不到预期的效果，很可能会对组织，个人的利益产 生损害。
系统初建期的创新 运行中的创新
从创新的组织程度上看
自发创新 有组织的创新
具体的力量改变措施有三类
增强或增加驱动力。 减少或减弱阻力。 同时增强动力与减少阻力。
完整最新版课件
12
勒温（Lewin）变革模型
解冻
这一步骤的焦点在于创设变革的动机。鼓励员工改变原有的行为模式和工 作态度，采取新的适应组织战略发展的行为与态度。
完整最新版课件
27
企业制度创新思路
要对原有的建立在精细分工基础上的已不适应市场竞争需要的一些管 理制度、企业业务流程设计方面的制度、系统化管理方面的制度和议 事决策方面的制度进行创新。 信息管理制度的创新是企业信息化的必然要求，企业必须加快制定和 完善相关的信息管理制度。 通过建立学习型组织，通过员工学习和组织学习的相互促进，不断提 高企业职工接受教育的能力，提高企业的整体科学文化素质，最大限 度地发挥员工的潜能。 开辟企业与信息群或信息系统的新的有效的联系方式和途径，建立一 种紧密的，渗透式的合作关系。 在及时、全面掌握市场信息的基础上，要着重培养企业的创新意识和 创造能力。 引进竞争机制，完善分配制度。
完整最新版课件
7
组织变革阻力产生的原因
员工不明变革的意义，对变革的发动者缺乏信心
在组织变革的过程中，一些员工对企业变革的紧迫性认识不足，认为 变革没有必要，企业推动变革是多此之举，并且会对自己的利益造成 损害。
员工对变革的后果不确定
在实施变革的过程中，一些员工虽然认识到了变革的迫切要求，但却 不能准确的把握变革实施的后果，他们常常会对变革产生各种猜疑， 认为变革有可能达不到预期的效果，很可能会对组织，个人的利益产 生损害。
系统初建期的创新 运行中的创新
从创新的组织程度上看
自发创新 有组织的创新
组织变革与创新PPT课件
解冻
变革
再冻结
精品课件
11
Байду номын сангаас
管理学基础
公共管理核心课程系列教材
8.2.2 组织变革的模式
（2）科特的领导变革八步骤 。约翰·科特提出了计划变革模型，它将 解冻、变革及重新冻结三阶段扩展为八个有明确定义的步骤，如图所 示：
第8步：使变革制度化 第7步：巩固已有成果 第6步：创造短期成果 第5步：授权员工采取行动 第4步：沟通愿景 第3步：确定变革愿景 第2步：建立指导团队 第1步：形成紧迫感
变革战略家 变革执行者 变革接受者
变革过程中的行动者所要从事的工作
角色及观点
梦想家 鼓动家 企业观
中介者 部门观
适应者 制度化者 个人观
变革驱力
行动重点
外部环境
塑造变革使命 公司价值与经营目标
内部协调 权力分配及处理
发展变革方法 克服变革阻力 （方案概念）
调和变革使命与方法 个人利益的达成
组织阶层 高层 中层 基层
管理学基础
精品课件
公共管理核心课程系列教1 材
管理学基础
主 编：方振邦 副主编：李超平 胡平 胡威
张红霞 张秀智
管理学基础
公共管理核心课程系列教材
第8章 组织变革与创新
8.1 组织变革概述 8.2 组织变革的实施 8.3 组织发展 8.4 组织创新
精品课件
2
管理学基础
公共管理核心课程系列教材
8.1.1 组织变革的动力
•组织变革的系统模式
（1）克-金组织变革系统模式 。由克雷特纳（R. Kreitner）和金尼 基（A. Kinicki）于1995年提出的克-金组织变革模型是一种系统模 型，如图所示：
知识经济与创新能PPT文档共65页
知识经济与创新能
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
Thank you
60、人民的幸福是ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ高无个的法。— —西塞 罗
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
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60、人民的幸福是ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ高无个的法。— —西塞 罗
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
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John. P. Kotter
十种成功的创新 式 经营方式
创新的想法并非越多 越 好， 关 键 在 于 实 用 性 组织再造不是为了裁 员， 而 是 提 高 每 个 人 的效率 全方位的配套改革是 创新或变革实施的基 础
以全球眼光策划和布局
地球真的 变小了, 国际化是 必由之路
从全球角度分析市 场、 竞 争 对 手
创 新， 就 是 企 业 家 对 生 产 要 素 的 重 新 组 合， 以 产 生 更 高 的 效 率。
－－熊 彼 得1912
事 实 上， 现 在 的 管 理 创 新 仍 然 在 生 产 要 素上 打 转 转， 但 是， 生 产 要 素 本 身 却
已 今非 昔 比。
组 织 创 新 与 变 革的原则
国际化使各国企业面临 前所未有的挑战 没有资格选择竞争对手
10 倍 速 发 展 的资讯科技带来全新的经营方式 取消店铺、免费使用、可“凭概念”上市 联邦制跨国企业及联盟独霸全球 全球1/3 的生产，75％ 的国际贸易，75％ 的专利
在巨变中倒下的企业
美 国－－－康柏公司 英 国－－－吉 尼 斯 公 司 日 本－－－火 石 轮 胎 台 湾－－－宏 基 韩 国－－－大 宇 中 国－－－－－－－－
管理者高度自负 无视顾客利益 疏于产品工程化 官僚 态度严重
大建楼堂馆所 内部相互倾轧 总裁大权独揽 压制创新思想
败落的原因
谁搬走了我的乳酪?
变化是会发生的
他们会不断地把乳酪移走
预期改变的到来
随时准备好面对乳酪被移走的事实
观察变化
要常常嗅一嗅乳酪的气味,如此你才会知道它何时开始 渐渐变质
步 履 艰 难 的 施 乐－XEROX
1990 施 乐 收 入178 亿 利 润 4.54 亿 佳 能 收 入150 亿 利 润 4.17 亿 1999 施 乐 收 入200 亿 利 润 3.95 亿 佳 能 收 入216 亿 利 润 8.38 亿
从500 强 的66 位 降 至182 位
曾 经 发 明 了 复 印 机、 传 真 机、 文 字 处 理 机、 局 网
独特的企业文化
胜任的员工 卓越的客户关
系和供应链 巨额股票市值
常 青 的 通 用 电 气 公司－GE
➢ 销 售 收 入：1116 亿 美 元， 世 界 第 九 ➢ 利 润：107 亿 美 元， 世 界 第 一 ➢ 34 万 职 工， 分 布 在100 余 个 国 家 ➢ 股 票 市 值：4917 亿 美 元， 世 界 第 一 ➢ 道. 琼斯指数中唯一的创始股票 ➢ 总 裁 杰 克 . 韦 尔 奇 1995、96、97 全 球 最 佳 管 理 者
组 织 变 革 的 障 碍 〔1〕
选择性 信息加工
对未知 的恐惧
个体抵制 经济因素
习惯 安全
组 织 变 革 的 障 碍 〔2〕
对已有资源 分配的威胁
结构惯性
对已有权力 关系的威胁
组织抵制
有限的变革点
对专业知识 的威胁
群体惯性
组 织 变 革 的 障 碍〔3〕
一般说来，组织的中层管理者是改革的“死亡之 区”，难以成为改革的力量。 为什么？一是中层管理者是资源的现有控制者、 是现状的最大收益者，也是改革中的最大失利者 ； 二是中层管理者最了解现有组织的升迁之道，改 革将破坏这条路径。
他 们 都 曾 经 拥 有 过 辉 煌 的 历 史， 放 慢 了 求 新 求 变 的 步 伐， 该 转 折 时 未 变革 或 转 错 了 路！
日本的困境
被本国的经济奇迹所陶醉 形成过于傲慢的官僚政府 盲目照搬美国的研究计划 忽略了自身的长处 固守以不合时宜的企业政策 传统优势逐渐丧失
最惨痛的例子： 跟随IBM进行超大型电脑 研制，错失个人电脑市场
迅速地适应变化
你越早放弃旧乳酪,你就会越快找到改变
品位冒险并享用新乳酪的美味
随时准备好迅速地适应改变并再度享用美味的乳酪
它们仍是会不断地移走乳酪
正确的变革策略
建立迫切感 激励他人依愿景行事
鼓励团队合作 计划并建立短期成功
建立愿景
加强改进并制造更多改革
传递该愿景 使新方法制度化
创 新 与 变 革－－ 知 识 经 济 时代 组 织 生 存 之 本
主讲： 新加坡亚太管理学院 李 斌硕士
内容要点
变革求新的时代背景 管理创新与组织变革 八种成功的创新性经营方式 创新与企业家精神 技术创新与产品创新 如何管理知识精英
变革求新的时代背景 --知 识 经 济 时 代
建立在知 识及资讯 的 的 占有， 配 置， 生 产和使用 基础上的 经 济。
知识经济的表征
生产制造的重要性降低 有型原料成本比例下降 投资流入高科技及服务
领域 知识本身成为商品 资讯科技成为产业主导 R&D 费 用 比 例 大 幅 提 高
社 会、经济结构的深层变化
“比较优势”黯然失色, 收 益 不 再 递 减 自然资源越来越少，原材料价格却下降50％
知识及服务行业的产值将占GDP主要份额 85％的美国人在服务业，40％的产值来自知识
靠知识致富的国家
人口600万 没有天然资源 地处欧洲内陆 多种语言混杂
轮船 发动 机
手表
掌握知识魔法的 瑞士人
巧 克力
经瑞士人的手后， 产品价值增加3倍。
所缔造的世界第一
现代成功企业－－ 以无形的知识资产傲世
销售 通路
研究 开发
传
流动 统
资金 制
造
后勤 保障
业
现 代 知 识 企 业
厂房 设备
优秀品 牌
必须首先树立新观念。 必须以企业家为主体。 必须坚持实事求是。 必须循序渐进。 是个不断持续的过程。
变革的目的 提高组织适应环境变化的能力， 改变职工的行为，使组织基业长青。
管理创新的模式
管理创新的五种情况： 提出一种新经营思路并加以实施。 创设一种新组织结构并使之有效运转。 采用一种新的管理方式、方法。 设计一种新的综合管理模式。 实行一项新制度。
谁 能 够 在 环 境 改 变 之 初 就 洞 察 一 切， 谁 能 够 顺 应 环 境 的 变 化、 接 受 变 革， 谁 能 够 正 视 现 实、 果 断 行 动、 谁 就 能 够 在 瞬 息 万 变 的 市 场 中 立 于 不 败 之 地。
－－ 杰 克 . 韦 尔 奇
成功经验
管理创新与组织变革